□李丁丁

?

演出票務(wù)公司產(chǎn)業(yè)鏈延伸動因探析

□李丁丁

摘要：隨著電商的發(fā)展，盡管傳統(tǒng)演出票務(wù)公司盡可能地拓展多種售票渠道，但仍面臨著盈利模式單一、受制于上游內(nèi)容、行業(yè)競爭激烈等窘境。本文以永樂票務(wù)為例，通過內(nèi)驅(qū)力和外助力兩個方面對新形勢下演出票務(wù)公司產(chǎn)業(yè)鏈延伸現(xiàn)象進(jìn)行分析，并從整合發(fā)展、立足優(yōu)勢、搶占IP三個方面為傳統(tǒng)演出票務(wù)公司的發(fā)展提出建議。

關(guān)鍵詞：演出；票務(wù)公司；延伸產(chǎn)業(yè)鏈

一、傳統(tǒng)演出票務(wù)公司遭遇瓶頸

票務(wù)公司在演出行業(yè)鏈條中作為中間商連接著內(nèi)容制作商（提供商）和觀眾兩大主體。近年來，隨著互聯(lián)網(wǎng)和電商的發(fā)展，票務(wù)公司盡可能多地通過社交平臺（微信、微博、豆瓣、QQ）、電商平臺（淘寶、網(wǎng)站）、應(yīng)用軟件以及其他（支付寶服務(wù)窗、直達(dá)號、微商）多種途徑滿足消費者日益多樣化的需求，但依然在發(fā)展中遭遇了瓶頸。

（一）盈利模式單一

本質(zhì)上看，處于中下游的票務(wù)公司只是上游文化產(chǎn)品生產(chǎn)商的銷售渠道商，可能是一級代理，也可能是二級分銷。票務(wù)所有權(quán)歸主辦方所有，手握演員、場地等資源的主辦方擁有絕對議價能力，很大程度上決定了與票務(wù)公司盈利息息相關(guān)的演出票的價格。票務(wù)公司只能承擔(dān)風(fēng)險，自負(fù)盈虧。為了追求較高比例、較大規(guī)模的代理費用，多數(shù)票務(wù)公司從網(wǎng)站運營、營銷力度、技術(shù)含量多個方面下足功夫，然而并沒有從根本上改變依賴代理費用這種單一的盈利模式。

（二）受制于內(nèi)容

對于票務(wù)行業(yè)來說，無論是賽事還是演出，體量都是有限的。如意大利超級杯、皇馬賽事等優(yōu)質(zhì)吸睛的體育盛事有一定的舉辦周期。而類似周杰倫、劉德華等天王巨星又不能因市場需求天天開演唱會。演出淡季，上游沒有內(nèi)容或者沒有好的內(nèi)容，票務(wù)公司會陷入“無米之炊”；演出旺季，各種演唱會、音樂會不斷，選擇與排期不當(dāng)很可能帶來不可避免的損失。因缺少專門的排期公司，且囿于整個市場的系統(tǒng)調(diào)查難以展開，大多數(shù)演出商不得不隨機(jī)安排演出時間和演出項目，這便難免出現(xiàn)“撞車”現(xiàn)象。另外，為了爭奪一些稀缺類的演出資源，票務(wù)公司甚至不惜大打價格戰(zhàn)。由此，票務(wù)公司因內(nèi)容所限，整體生存于上游生產(chǎn)商的鉗制之下。

（三）門檻極低，競爭激烈，難成氣候

互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展使在線銷售成為票務(wù)公司的主要業(yè)務(wù)形式，而被賦予了電商基因的票務(wù)行業(yè)反而更加降低了行業(yè)門檻。演出經(jīng)紀(jì)公司、演出場所以及表演團(tuán)體紛紛建立起自己的票務(wù)售賣中心。最初的經(jīng)營幾乎不需要任何成本，甚至可以賒賬運營。盡管進(jìn)入極其容易，但由于票務(wù)經(jīng)營不僅需要有雄厚的資金后盾、技術(shù)能力和商業(yè)戰(zhàn)略，還要有成熟、富有吸引力的企業(yè)文化和激勵機(jī)制。因而，過去的十幾年里，票務(wù)行業(yè)始終沒有“一家獨大”的現(xiàn)象，即使在互聯(lián)網(wǎng)新時代也尚未出現(xiàn)一家真正顛覆行業(yè)的領(lǐng)頭型公司。

二、傳統(tǒng)演出票務(wù)公司的產(chǎn)業(yè)鏈延伸：以永樂票務(wù)為例

置身于廝殺激烈的紅海之中，困于單一的盈利模式且受制于上游內(nèi)容，傳統(tǒng)票務(wù)公司開始在現(xiàn)有運營模式的基礎(chǔ)之上開拓藍(lán)海，向產(chǎn)業(yè)鏈上下游“進(jìn)軍”，或搶占上游內(nèi)容生產(chǎn)，或經(jīng)營下游劇院，或跨界投資電影，例如永樂票務(wù)的全產(chǎn)業(yè)鏈布局策略。

永樂票務(wù)隸屬于春秋永樂文化傳播有限公司，是一家以商業(yè)演出活動及體育比賽項目運營和相關(guān)票務(wù)營銷為主體業(yè)務(wù)的文化公司。成立之初，北京文化市場“井噴”式的發(fā)展為其帶來巨大機(jī)遇，且公司大膽嘗試、善于創(chuàng)新票務(wù)系統(tǒng)，并擁有成熟的企業(yè)管理和營銷理念，發(fā)展十分迅速。如今的永樂具有超過50000場文化演出、體育活動的票務(wù)運營經(jīng)驗，為超過3000萬人次的用戶提供了優(yōu)質(zhì)購票服務(wù)，在北京、上海、廣州、深圳、成都、重慶、南京、武漢、天津、福州等十多個省市設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，儼然成為中國LIVE娛樂票務(wù)領(lǐng)域的翹楚。①

2007年，永樂從票務(wù)代理向商業(yè)化運作涉足，例如投資演唱會項目等；2010年始，永樂開始培養(yǎng)體育市場，先后與巴薩、皇馬、超級杯等國內(nèi)外重大賽事簽署合作；2014年始，永樂票務(wù)開始布局全產(chǎn)業(yè)鏈條。橫向業(yè)務(wù)在永樂票務(wù)、永樂演出、永樂體育的基礎(chǔ)上擴(kuò)充了永樂影業(yè)、永樂經(jīng)紀(jì)、永樂金融、永樂科技等并行領(lǐng)域，真正實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈延伸和布局。究其策略動因，可從內(nèi)驅(qū)力和外助力兩方面分析。

（一）內(nèi)驅(qū)力：優(yōu)勢整合，強(qiáng)勢發(fā)揮

正如內(nèi)因是事物變化發(fā)展的根據(jù)，票務(wù)演出公司面臨的困境如不突破和解決將會影響生存和發(fā)展。多年的票務(wù)經(jīng)驗及在產(chǎn)業(yè)鏈條上的特殊地位為永樂票務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈延伸提供了較為有利的條件。

1.平臺化模式下中間一方的優(yōu)勢整合

隨著平臺化這一概念的興起，越來越多的運營商、內(nèi)容提供商和媒體打破傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)鏈條和單一化特征，整合各類資源和應(yīng)用，朝平臺構(gòu)建邁進(jìn)。票務(wù)公司作為連接內(nèi)容提供商和觀眾的中間一方，原有的角色扮演使其有優(yōu)勢溝通上下，整合資源，聚集伙伴，搭建賣票務(wù)和售服務(wù)相統(tǒng)一的營銷平臺。平臺各個業(yè)務(wù)板塊相輔相成，合力共贏。就永樂票務(wù)而言，永樂演藝、永樂影業(yè)、永樂體育和永樂經(jīng)紀(jì)等版塊著力于不同領(lǐng)域用戶的發(fā)掘和培養(yǎng)，主打內(nèi)容生產(chǎn)；永樂科技和永樂金融負(fù)責(zé)解決技術(shù)和資金問題，提供硬性的后臺支撐；而票務(wù)這一基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)的功能在于將各個版塊連接在一起。如此將永樂文化集團(tuán)打造成一個完整、全面、順暢的集團(tuán)化產(chǎn)業(yè)鏈，并為每一個分版塊提供強(qiáng)大的平臺后盾。

2.大數(shù)據(jù)時代下自身積累的強(qiáng)勢發(fā)揮

十幾年票務(wù)行業(yè)的摸爬滾打，使得永樂票務(wù)積累了海量數(shù)據(jù)，通過對用戶數(shù)據(jù)的深入挖掘，可為演出行業(yè)的多個市場環(huán)節(jié)提供參考。首先，互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)的介入提升了票務(wù)公司對當(dāng)?shù)匚幕袌黾跋M市場整體情況的把握。其次，常態(tài)化的演出營銷體系下，可依據(jù)大數(shù)據(jù)細(xì)分受眾群體，洞察消費喜好，了解消費需求，衡量消費走勢。此外，大數(shù)據(jù)與社交媒體的聯(lián)合還可提供智能化、溫馨化的服務(wù)。再次，通過演出后線上評價數(shù)據(jù)了解市場反饋，最終形成閉合，為下一輪內(nèi)容制作及營銷降低風(fēng)險。最后，這些數(shù)據(jù)還可以售賣給演出團(tuán)體甚至政府，為相關(guān)的文化發(fā)展及演出市場決策提供輔助。

（二）外助力：形勢所迫，順勢而為

外因是事物變化發(fā)展的條件。演出票務(wù)公司處于變幻莫測的市場之中，需嚴(yán)謹(jǐn)考量現(xiàn)在形勢，預(yù)測未來趨勢，延伸產(chǎn)業(yè)鏈正是審時度勢之后的順勢而為。

1.大娛樂時代下迎合大眾文化消費需求

隨著社會的發(fā)展，人們對于娛樂化的需求日益強(qiáng)烈。當(dāng)今時代逐漸步入一個大娛樂時代，意味著主流權(quán)威被打破，話語權(quán)去中心化。對于整個娛樂產(chǎn)業(yè)來說，近幾年的政策利好使得不同性質(zhì)的資金大舉進(jìn)入：一方面，傳統(tǒng)的影視公司開始涉足游戲、在線發(fā)行等熱門領(lǐng)域，發(fā)力互聯(lián)網(wǎng)娛樂行業(yè)；另一方面，互聯(lián)網(wǎng)巨頭也開始向內(nèi)容擴(kuò)張，布局影視、動漫和文學(xué)產(chǎn)品線，拓展IP全產(chǎn)業(yè)鏈。在娛樂逐漸成為一種生活方式之時，生產(chǎn)出真正為大眾樂于消費的文化商品和服務(wù)才是王者之道。依據(jù)常年與消費者的近距離接觸和互動，永樂票務(wù)對于文化市場現(xiàn)狀、消費者文化需求的口味均有了一定的了解，因此變革的兩大方向之一便是在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)之上多面開花，積極與線上用戶大佬、IP大佬、娛樂大佬展開合作，業(yè)務(wù)逐漸滲透至游戲、舞臺劇、電影等娛樂領(lǐng)域。2014年底成軍的永樂影業(yè)，以每月至少一部新作品的速度迅速占領(lǐng)市場，從不同維度滿足大娛樂時代個性化的消費需求，對于不同類型影片強(qiáng)大的駕馭能力引得業(yè)內(nèi)側(cè)目。

2.跨界合作下優(yōu)勢互補(bǔ)的主動選擇

跨界合作的首要利處在于優(yōu)勢互補(bǔ)，取長補(bǔ)短；其次，與名企的合作可以低成本甚至零成本地享用其原有的知名度和市場；最后，在一定范圍內(nèi)，跨度越大，所催生的新事物的生命力就越大。因此，打通線上與線下，串聯(lián)內(nèi)容與渠道，跨界融合齊頭并進(jìn)，將為企業(yè)帶來意想不到的收益。演出票務(wù)公司的跨界合作應(yīng)在做好票務(wù)渠道的基礎(chǔ)上，涉足新領(lǐng)域，合作新伙伴，深度整合資源，擴(kuò)展參與邊界，優(yōu)勢互補(bǔ)以期共贏。如此才能突破單一業(yè)務(wù)起家的發(fā)展背景和瓶頸，迅速捕捉新一代消費者快速更迭的娛樂需求，適應(yīng)新消費時代的新機(jī)遇和新生態(tài)。2015年3月12日，永樂票務(wù)獲藍(lán)港互動投資入股2300萬元，并在電影、游戲、舞臺劇等多個領(lǐng)域雙向授權(quán)，同時雙方還將運用各自資源進(jìn)行品牌營銷和市場等方面的合作。

三、票務(wù)公司產(chǎn)業(yè)鏈延伸未來展望

（一）整合要素，減少環(huán)節(jié)

普通的票務(wù)公司并非都能達(dá)到永樂文化集團(tuán)的高度。那么小型的資歷尚淺的票務(wù)公司該如何突破現(xiàn)有的發(fā)展困境？實際情況來看，現(xiàn)有的票務(wù)公司早已不是簡單的售票代理、營銷推廣、項目報批、票務(wù)檢驗、現(xiàn)場引導(dǎo)……而是把演出商該干的活都干了。而手握觀眾、場所和演員三要素的三方，基于成本與環(huán)節(jié)的節(jié)省，未來很有可能走向整合。在三者之中，票務(wù)公司不僅擁有銷售渠道，最主要的是擁有規(guī)?？捎^的用戶，相對來說并不處于劣勢。因此，票務(wù)公司可通過整合要素，溝通上下游，提高自身服務(wù)質(zhì)量，為演出商提供便利之時探索新的商業(yè)模式。

（二）立足票務(wù)，多元盈利

票務(wù)公司延伸產(chǎn)業(yè)鏈條應(yīng)該立足于票務(wù)銷售基礎(chǔ)業(yè)務(wù)。只有“起家”業(yè)務(wù)做好之后才有余力“發(fā)家”。拓展和延伸產(chǎn)業(yè)鏈條的最終效果是達(dá)到“一專多能”，而非“樣樣不精”。同樣投身演出票務(wù)的聚橙網(wǎng)始建于2007年，從最初的豆瓣售票到團(tuán)購網(wǎng)站，從售賣電影票、演出票到放棄電影專注做演出，從普通社區(qū)平臺到O2O閉環(huán)形成，如今打造了以演出經(jīng)紀(jì)為主體，演出票務(wù)、演出制作、劇院運營并行的“1+3”完整產(chǎn)業(yè)鏈。新穎的整合模式吸引了資本的目光，自2011年9月獲得千萬風(fēng)投以來，至今其母公司聚橙網(wǎng)絡(luò)科技有限公司已經(jīng)成功獲得三輪風(fēng)投，并將上市計劃定于2016年。

（三）搶占IP，形成優(yōu)勢

作為一種新興且流行的運營模式，IP已成為不少人眼中的“金礦”，其成功之處在于產(chǎn)權(quán)意識的逐漸覺醒和法律體系的不斷完善。對于演出票務(wù)公司來說，首先，手握優(yōu)質(zhì)IP可以無限且合理合法地獲取創(chuàng)作素材，生產(chǎn)獨具特色和競爭力的內(nèi)容，擺脫演出商的內(nèi)容控制；其次，“一意多用”可以充分實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化，降低成本；最后，同一IP不同版本和形式的內(nèi)容產(chǎn)品利于延展受眾感受，實現(xiàn)情感共振，最終粘住用戶。因此，演出票務(wù)公司可努力發(fā)掘現(xiàn)有優(yōu)質(zhì)產(chǎn)權(quán)，或通過直接購買IP和簽署合作的方式進(jìn)行內(nèi)容生產(chǎn)。

四、結(jié)語

在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展、大數(shù)據(jù)、大娛樂、平臺模式以及IP運營日益成為關(guān)注焦點的新形勢之下，傳統(tǒng)演出票務(wù)公司延伸產(chǎn)業(yè)鏈、布局多行業(yè)是形勢所需，更是突破內(nèi)容限制、拓寬盈利模式、跳出競爭紅海的必由之路。而整個演出市場交易環(huán)節(jié)的減少，對多元化商業(yè)模式的訴求以及優(yōu)質(zhì)IP的爭奪將成為不可避免的發(fā)展趨勢，這對于票務(wù)公司來說是挑戰(zhàn)，更是新時代的機(jī)遇。

注釋：

①資料來源于永樂票務(wù)官網(wǎng)，http://www.228.com. cn，登陸時間為2016年2月。

參考文獻(xiàn)：

1.張奧.演出門票銷售競爭激烈中演票務(wù)通要學(xué)黃牛黨優(yōu)點[EB/OL]. [2014 -07 -20].http://finance.cnr.cn/gs/ 201407/t20140720_515982957_1.shtml.

2.孟坤,馬進(jìn).民營企業(yè)演藝票務(wù)市場異軍突起“春秋永樂”的經(jīng)營之道[N].中國文化報,2006-10-09.

3.演藝交流會舉行楊波等多位演出行業(yè)巨頭暢談[EB/OL]. [2015 -05 -30].http://ent.ynet.com/3.1/1505/30/ 10114438.html.

4.華誼兄弟借力資本建“大娛樂”生態(tài)圈[EB/OL]. [2015 -06 -17].http://www.p5w.net/kuaix un/201506/ t20150617_1092974.htm.

（作者系中國海洋大學(xué)文學(xué)與新聞傳播學(xué)院2014級文化產(chǎn)業(yè)管理專業(yè)研究生）