戴 海 蓉

(中國葛洲壩集團第二工程有限公司，四川 成都　610091)

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淺議國際EPC項目設計管理
——以沙特麥加輕軌項目為例

戴 海 蓉

(中國葛洲壩集團第二工程有限公司，四川 成都610091)

設計是國際EPC項目管理的靈魂及關鍵。以沙特麥加輕軌項目為例，分析總結了國內(nèi)工程企業(yè)在國際EPC項目設計管理方面存在的問題并提出了預防建議，可為國內(nèi)工程企業(yè)承攬國際EPC項目提供借鑒。

國際；EPC項目；設計管理；問題

1　概　述

EPC項目管理模式(設計、采購、施工總承包模式)自上世紀80年代在國際工程承包市場上興起后，因其在目標管理、風險控制等諸多方面具有的優(yōu)點而被廣泛采用。設計作為國際EPC項目管理的靈魂，對一個項目的成敗起著非常重要的作用。

我國大多數(shù)以施工為主體的工程企業(yè)缺乏設計能力和設計管理經(jīng)驗，不得不通過與設計單位組成聯(lián)合體或以設計分包的形式承攬EPC工程，這不但削弱了國內(nèi)承包商在國際EPC項目中的競爭優(yōu)勢，同時也增加了項目設計管理難度。在國際EPC項目的實施過程中，國內(nèi)工程企業(yè)遭遇了不少設計困境，不僅中國的設計標準沒有走出去，而且在對國際標準熟悉、項目設計理念的把控等方面也困難重重，缺乏或無法對設計進行有效的管控已經(jīng)成為國內(nèi)工程企業(yè)開拓國際市場、有效執(zhí)行項目的軟肋。

筆者選擇中國鐵建股份有限公司(以下簡稱中國鐵建)承建的“沙特麥加輕軌項目”作為研究案例，分析總結了國內(nèi)工程企業(yè)在國際EPC項目設計管理方面存在的問題并提出了預防建議，可為國內(nèi)工程企業(yè)承攬國際EPC項目提供借鑒。

2　沙特麥加輕軌項目

2.1項目基本情況

沙特麥加輕軌項目是一條用于緩解每年數(shù)百萬穆斯林在麥加朝覲期間交通壓力的軌道交通工程。起點位于麥加禁寺，經(jīng)米納、穆茨達里法赫，至終點阿拉法特站。正線全長18.06 km，環(huán)形折返線長1.6 km，其中高架線路長13.36 km，正線為雙線，全線共設9座車站，其中高架站7座，另設車輛段、綜合維修中心和控制中心各1座，房屋建筑面積約15萬m2。

2.2合同簽訂情況

工程采用議標方式，由中國鐵建負責設計、采購、施工總承包(EPC)以及3 a的運營管理(Q&M)，合同總價為17.7億美元。2009年2月，中國鐵建與沙特城鄉(xiāng)事業(yè)部簽訂《沙特麥加薩法至穆戈達莎輕軌合同》，具體承建單位為中鐵十八局。

項目工程分兩階段：第一階段建設工期22個月，完成大部分的土建工程和系統(tǒng)安裝工程，并確保了2010年11月的朝覲期達到35%的運能要求；第二階段完成所有剩余土建工程，供應全部車輛，完成子系統(tǒng)調(diào)試以及運營準備，達到設計運能的100%，高峰時的運輸能力達到72 000人/h。

2.3項目實施情況

從工程技術角度看，業(yè)界一致認為，在世界軌道交通建設史上，麥加輕軌項目在同類項目中具有四項“世界之最”：一是設計運能最大，二是運營模式最復雜，三是建設工期最短，四是施工環(huán)境最惡劣。

2010年9月23日麥加輕軌鐵路全線鋪通并于11 月13日開通運營。2010年10月25日，中國鐵建發(fā)布公告稱，其承建的沙特麥加輕軌項目虧損41.53億人民幣，虧損原因主要是“實際工程數(shù)量比簽約時預計工程量大幅增加”。

3　項目在設計管理方面存在的問題分析

3.1對當?shù)厥袌霾皇煜ぁ饲疤た辈蛔屑殞е聢髢r失誤

據(jù)了解，中國鐵建是根據(jù)國內(nèi)廣州輕軌的投標成本來測算沙特輕軌項目成本的。因中國鐵建在這個項目上是初次進入沙特市場，我們猜測，中國鐵建對于當?shù)厥袌霾皇煜?，議標前沒有進行詳細的地質勘測，對于當?shù)氐刭|、土壤、水文環(huán)境以及施工要求等不熟悉，倉促報價可能存在設計漏項等，是實際工程量比簽約時預計工程量大幅增加的重要原因之一。

3.2設計分包被動導致設計及采購失控

設計是項目運作、材料設備采購和施工的前提。設計所設定的材料設備技術規(guī)格和技術要求一旦通過設計審核，材料設備的采購費用和施工費用也就基本確定。因此，選擇一個能跟EPC總承包商配合很好的設計公司，對于項目的成功運作至關重要。

但是，本項目業(yè)主在合同中對設計分包商的選擇設定了嚴格的限定條件，把業(yè)主預定或者內(nèi)定的設計分包商以外的大部分設計單位擋在門外，最終，法國一家設計公司中標。

國際承包工程中，一般允許設計指定采購產(chǎn)品目錄。法國設計公司傾向于歐美的材料設備供應商，直接導致了該項目材料、設備采購成本及施工費用遠超預期。

設計優(yōu)化也是一個難題。法國設計公司認為進行設計優(yōu)化需要中國鐵建額外支付“變更設計費”。而中國鐵建不能接受法國設計公司的要求，最終部分設計優(yōu)化經(jīng)業(yè)主同意后由中鐵第一勘察設計院承擔。

中國鐵建在失去了掌握設計分包主動權的同時，卻要承擔總承包商的責任。另外，中國鐵建也沒有在設計分包合同中對存在的一些風險進行有效約束，從而造成設計實施階段的設計管理失控。

3.3項目簽約時考慮執(zhí)行的標準與項目實施時不同導致成本增加

麥加輕軌項目簽約時業(yè)主僅僅提出功能需求或者概念設計，而中國鐵建則考慮后期主要執(zhí)行中國標準。項目實施期間，由于項目的基礎部分前期由歐洲公司設計，沙特阿拉伯要求中國鐵建的后續(xù)工程按照歐美標準進行，也就是土建工程執(zhí)行美國標準，系統(tǒng)工程執(zhí)行歐洲標準，從而完全打亂了之前雙方簽訂的“概念設計方案”。

如果按照美國標準和歐洲標準，麥加輕軌項目的成本將遠遠超出中國鐵建原來參照中國國內(nèi)標準所作的測算。例如，如果土建工程執(zhí)行美國標準的設計方案施工，單是制梁就需要增加模板300多m，中國鐵建不得不以高價從沙特當?shù)刭徺I混凝土，從而比原計劃的成本高出近十倍。

3.4設計理念差異導致深化設計工程量和成本增加

中國鐵建和業(yè)主簽訂合同后，在業(yè)主提出的功能需求或者概念設計基礎上深化設計，然后提交給業(yè)主審批。但是，隨著項目的推進，雙方在特殊的沙漠空調(diào)系統(tǒng)、輕軌車站的長度及面積、橋梁跨越形式、某些功能需求等方面的理解差異逐漸顯現(xiàn)出來甚至產(chǎn)生爭執(zhí)，導致中國鐵建的設計很難被業(yè)主批準。

這樣的后果就是：要么中國鐵建接受業(yè)主的理解和要求，對設計進行修改，工程量和成本不斷增加；要么中國鐵建不接受業(yè)主的要求，項目只能不斷拖延。面臨著工期的壓力，中國鐵建采取了前一種做法，不得不接受業(yè)主的理解和要求，對設計進行修改。其中僅土石方開挖就由原來的200萬m3增加到520多萬m3，增加了320多萬m3。在國內(nèi)，1 m3士石方開挖成本大概20元左右，而在沙特阿拉伯就可能要100～200元，這部分成本就可能增加了4～5億元。

3.5設計程序不同，設計審批難度大

麥加輕軌項目的設計程序與國內(nèi)有所不同，設計文件需要經(jīng)過咨詢公司的審批后方可交付施工，而且每項設計都要附帶詳細準確的設計計算說明書，有時一頁設計圖紙的計算說明書就有一本書的厚度，工作量大得驚人。例如，負責橋梁設計咨詢的是英國阿特金斯公司，它是歐洲最大的設計和工程咨詢機構。有的時候，一批設計文件提交審批之后，阿特金斯公司便提出多達數(shù)十條質疑意見，從而造成麥加輕軌項目開工后不久，設計進度就出現(xiàn)了滯后的結果。

4　啟示及借鑒

我們認為，麥加輕軌項目設計管理方面出現(xiàn)的問題可以從以下幾個方面加以預防：

(1)從投標階段起就要充分了解業(yè)主需求及當?shù)厥袌銮闆r。

①認真研究技術文件、國際標準，充分了解業(yè)主需求及當?shù)仡愃乒こ淘O計理念，適應當?shù)亓晳T作法。

②熟悉當?shù)氐氖┕ぜ坝貌牧晳T、市場情況，關注可能的設備、材料廠家及適用標準，并在投標階段的設計及報價中預先予以考慮。

(2)投標階段勘察深度及工程量的把控。一般情況下，業(yè)主招標時提供的設計還處于概念設計階段，承包商在投標前更需要設計單位的介入，對概念設計做出評估，對招標文件中有關設計方案的重大風險點進行現(xiàn)場踏勘，為總承包方提供適當?shù)粲杏嗟氐墓こ塘壳鍐巍?/p>

(3)在投標期間或合同談判期間就應與業(yè)主明確項目所執(zhí)行的設計及施工標準，應盡可能地使用中國標準。如不能明確是否采用中國標準，則需在報價中考慮一定的風險。

(4)建立總承包方對設計單位的監(jiān)控及激勵約束機制。

①設計合作方的選擇。在有條件自主選擇設計合作方時，除考慮其業(yè)績、規(guī)模等因素之外，還要著重考慮其對國際規(guī)范的理解和應用能力，以及與當?shù)毓こ處煹臏贤芰?。因此，應?yōu)先選擇在所在國從事過設計項目的設計單位。

②設計分包合同約束。在簽訂合同或協(xié)議中要充分明確雙方的義務、責任，根據(jù)雙方的實際情況，明確因工程量差異等帶來的效益變化的分配形式，形成雙方利益共享、風險共擔的共存機制。

(5)引入限額設計，嚴格控制初步設計和施工圖設計的不合理變更，保證總投資限額不被突破，達到控制工程投資的目的。

(6)嚴格設計質量監(jiān)控及審核制度。引入有經(jīng)驗的專家及咨詢機構參與設計審查，必要時引進設計監(jiān)理，對設計質量進行全過程監(jiān)督、校核、審核等。對于較大的設計變更、優(yōu)化可采取第三方評審的辦法，以確保設計質量。

(7)設計進度及里程碑節(jié)點控制。EPC項目一般采用邊設計、邊采購、邊施工的“三邊”模式。在建設過程中，應該明確設計進度計劃并將其納入工程總進度計劃當中，同時設置設計里程碑，按照進度計劃及里程碑節(jié)點控制設計工作整體進度。

(8)建立有效的溝通協(xié)調(diào)機制，設置負責設計溝通的專門部門和人員，明確承包商與業(yè)主之間及承包商內(nèi)部部門之間在設計方面的關系、聯(lián)絡方式和報告制度。

(9)建立完善的風險管理系統(tǒng)，提高風險管理意識和水平。

5　結　語

“一帶一路”構想的提出對國內(nèi)企業(yè)而言是一個新的機遇，以施工為主體的國內(nèi)工程企業(yè)要及時轉變觀念，充分認識到設計是整個項目的龍頭，調(diào)整好自己在項目實施中的角色、職責和地位，把控好設計環(huán)節(jié)，為我們順利實施國際EPC項目提供更大助力。

(責任編輯：李燕輝)

2016-05-20

U212;U213;[U-9]

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1001-2184(2016)04-0114-03

戴海蓉(1969-)，女，湖北天門人，副總工程師，教授級高級工程師，學士，從事金屬結構工程施工和項目設計管理工作.