高 妹

（成都市第三建筑工程公司 四川省成都市 610016）

淺談施工過程中的項目成本控制

高 妹

（成都市第三建筑工程公司 四川省成都市 610016）

在建筑企業(yè)競爭越來越激烈的今天，建設(shè)單位、施工單位對定額、規(guī)范的理解都越來越透徹，建筑行業(yè)已經(jīng)進入了一個透明的良性競爭市場。。施工項目成本控制的目的在于降低項目成本,提高經(jīng)濟效益，其中直接成本人材機是成本控制的核心，收支成本分析是及時糾正成本、優(yōu)化項目資源組合和提高管理水平的有效方法。

施工項目；成本控制；直接成本；成本分析

1 施工成本問題：

本文中所闡述的成本控制是僅僅指從合同簽訂完成到工程竣工這一施工階段的成本控制，而非整個工程的從工程投標報價開始至保證金返還為止的成本控制。討論的施工成本是站在施工方的角度研究和控制成本。

價和消耗量的把控問題?！傲績r的分離”是清單計價的核心。在直接成本人材機中，我們所面對的不再是不懂得工程量計算的班組而是同樣擁有造價人員的正規(guī)的公司，在雙方都會反復(fù)核對的情況下“量”不再是爭議與控制的焦點，“價”的控制成了主要問題。而“價”是隨市場的供需變化而浮動的，如何確定一個合理的價格成為首要難題。其次是耗量的控制。因為項目管理人員的水平，編制的施工組織不合理。項目上常有人工窩工和返工，材料消耗量大于社會平均水平，機械用量和臺班數(shù)偏多的現(xiàn)象。這些不合理的消耗大大提高了施工成本，降低了企業(yè)利潤。

成本分析問題。有些企業(yè)忽略了成本分析的重要性，在投標前未進行成本分析，項目施工過程中出現(xiàn)支出非常接近于收入甚至大于了收入時，如果也不及時分析和明確原因，就會讓成本更加失控，降低利潤甚至虧本?；蛘咂髽I(yè)在項目不易控制的部分不進行成本分析和總結(jié)，很容易讓難控的施工部分利潤走失。

2 應(yīng)對和策略

項目成本控制,指在項目成本的形成過程中,對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支,進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制,及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差,把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi),保證成本目標的實現(xiàn)[1]。成本控制要有節(jié)約原則、經(jīng)濟原則、權(quán)責(zé)相結(jié)合原則和全面控制原則[2]。在上訴量基本無爭議的情況下，談?wù)勈┕み^程中成本控制中價和消耗量的控制。

2.1 直接成本控制

2.1.1 人工費用需要多方比價定價、減少計日工和減少窩工、返工的情況。

（1）一般民用建筑中人工費大約占工程總造價的20%左右，由于市場價的波動，定額人工費是每半年調(diào)一次。因此在確定“價”的過程中，需要做大量的市場調(diào)研以了解合同簽訂時的市場價格，自有充分的了解了市場的價格才能在議“價”的過程中掌握主動權(quán)。可以采取招標、比選等方法，通過議“價”來確保一個相對較低的人工費；

（2）計日工的支出是工程成本計劃中無法準確確定的一個重要分項，人工費控制的另一個要點是對于圖紙以外的零星工作所產(chǎn)生的計日工控制。而計日工中人的不確定因素（例如出力與不出力的不確定性）給這項工作帶來了巨大的難度。因此，在施工過程中我們需要做的是盡量減少計日工的用量：能記取工程量的盡量不采用計日工；能夠采用包干價完成的就采用包干價完成；盡量將零星工作計入計件工種的包干合同內(nèi)；

（3）人工費控制的再一個要點是提高現(xiàn)場管理人員、工人的素質(zhì)，加強管理人員及工人的技術(shù)、技能培訓(xùn)，不斷地的提高業(yè)務(wù)水平。提高管理人員的技術(shù)水平以達到在施工過程中合理的安排工序運轉(zhuǎn)及穿插來提高工作效率，同時也會減少窩工、返工所造成的費用增加。提高工人的技術(shù)水平則提高了單項工作及交叉作業(yè)的勞動效率，加快了工程進度，減少了無效勞動。

2.1.2 材料費需要合理采購、保質(zhì)保量、降低運輸成本、控制消耗量。

（1）及時分析材料價格走勢，根據(jù)材料價格變化制定采購計劃。材料費約占工程造價55%～70%，比重最大。要按施工進度編制采購計劃，有主次，有批次的進行采購，減少資金占用和倉庫的擠壓，減少合同變更時的被動處境[3]。通過各部門對材料計劃的審核以及通過核查分項工程中材料的定額使用量、損耗量來進行材料的計劃進場量控制

（2）先選質(zhì)量再比價格，保通過市場調(diào)研或者通過咨詢機構(gòu)，了解材料的市場價格，建立一個購貨商檔案庫，在保證質(zhì)量的前提下，貨比三家，選擇較低的材料采購價格。

（3）減少下料損耗、增加周轉(zhuǎn)材料周轉(zhuǎn)次數(shù)、提高廢料利用。在施工過程中必須要“先算后干”，明確分項工程的材料使用量后可以通過定量領(lǐng)料及包干使用等方法來進行控制材料的浪費量，同時提高現(xiàn)場管理人員及工人的素質(zhì)以及采取有效的獎懲機制也有利于減少不必要的材料浪費及不必要的材料搬運費用。

2.1.3 機械費要做好數(shù)量、臺班和維修的控制。

（1）機械臺班數(shù)量的控制主要是通過編制合理的施工方案編制以及現(xiàn)場合理化的安排來確定最少的機械使用量以及合理的周轉(zhuǎn)，能合并使用的盡量合并使用，減少機械的數(shù)量以降低機械費；能流水作業(yè)的盡量流水作業(yè)，盡量減少不必要的機械進出場費用以降低機械費。機械的臺班單價控制同樣類似于人工、材料“價”的控制。

（2）機械還要經(jīng)常保修，確保機械處在良好的運行狀態(tài)，并且雇專業(yè)技術(shù)人員操作，減少機械的磨耗，延長機械使用壽命。

2.2 做好收支成本分析

做好收入與成本的對比分析，找出問題的所在以達到及時糾偏及項目總結(jié)的目的，是優(yōu)化項目資源組合和提高管理水平的有效方法。在項目施工階段做好收入與成本的對比分析首先要做的是分項、分部工程的成本與收入對比分析。再做定期和不定期的成本分析，將單位工程的成本與收入作對比分析，總結(jié)出項目的管理薄弱點以及強勢點在何處，為后期的項目管理提供寶貴的經(jīng)驗與教訓(xùn)，從而提高項目的成本管理水平。

（1）分析明確偏差，降損失。在分項、分部工程開始施工之前，需要對該分項、分部工程的支出與收入進行對比。結(jié)果如現(xiàn)了支出非常接近于收入甚至大于了收入，就必須要對該分項、分部工程的支出與收入做詳細的分析。通過分析查出成本的過高是因為“量”還是因為“價”。如果是“量”，則需明確是計算的錯誤，還是計算規(guī)則不同而產(chǎn)生“量”的負偏差。如果是“價”偏高，則需重新進行市場調(diào)研，明確“價”偏高原因是由于投標報價偏低還是支出價格過高。通過分析明確產(chǎn)生原因之后采取措施進行糾偏，將損失降到最低。

（2）分析不確定因素。在分部、分項工程施工完成后，工程支出已經(jīng)有了一個明確的數(shù)據(jù)，通過這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)找到施工過程中的不確定因素以及這些因素產(chǎn)生的費用。分析出這些因素及費用，在后續(xù)工作中便可以盡量的減少這些費用，做好成本控制。

（3）分析動態(tài)控制。因為施工項目具有獨特性和復(fù)雜性，成本方案不會一成不變，成本控制更應(yīng)強調(diào)項目的中間控制,即動態(tài)控制,一旦有變更立即進行分析，在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上分析盈虧，把控成本。不能根據(jù)原有方案一以貫之，要通過分析優(yōu)化項目資源組合，提高管理水平。

結(jié)束語

當然，在施工過程中還會出現(xiàn)許許多多的不可預(yù)見的問題，比如政府政策的變化以及安全、質(zhì)量事故的發(fā)生等等，而對于這些問題也會有許許多多的方法來做好成本控制，以上的文章也只是從施工單位的角度淺淺的談了一下在施工過程中成本控制的幾個點。但我相信只有加強對項目管理成本控制，減小管理成本的支出，增加管理的效果，這樣的管理才是有效的，每一個項目都做好了才會使企業(yè)走向更好的發(fā)展之路。

[1]梁節(jié)民.談施工項目管理與項目成本控制的關(guān)系[J].山西建筑，2005 ，33(1):144

[2]李海龍. 淺談建筑施工企業(yè)工程項目成本控制[J].管理問題，2009，（2）

[3]江先春. 如何控制建筑工程項目成本管理的漏洞[J].山西建筑，2007，（33）：243

TU43

B

1007-6344（2016）07-0183-01

高妹，女，1979年8月生，祖籍天津，大學(xué)本科，工程師，方向：施工過程中的項目成本控制，