陶友之

新常態(tài)下，小企業(yè)如何發(fā)展，不僅是小企業(yè)自身要解決的問題，也是人們普遍關注的問題。

這里所說的小企業(yè)，是指中型企業(yè)以下、包括微型企業(yè)在內的那部分企業(yè)。本文根據工業(yè)和信息化部、國家統(tǒng)計局、國家發(fā)展和改革委員會及財政部，2011年6月18日公布的中、小、微型企業(yè)的標準為依據，如中、小、微企業(yè)的標準是：

農、林、牧、漁業(yè)：營業(yè)收入在500萬元以上、2000萬元以下的為中型企業(yè)；營業(yè)收入在50萬元以上、500萬元以下的為小型企業(yè)；營業(yè)收入在50萬元以下的為微型企業(yè)。

工業(yè)：從業(yè)人員在1000人以下、或營業(yè)收入在40000萬元以下的為中型企業(yè)；從業(yè)人員在300人以下，營業(yè)收入在2000萬元及以下的為小型企業(yè)；從業(yè)人員20人及以下，營業(yè)收入300萬元及以下的為微型企業(yè)。

建筑業(yè)：營業(yè)收入在80000萬元以下，或資產總額在80000萬元以下的為中型企業(yè)；營業(yè)收入在6000萬元及以下，資產總額在5000萬元及以下的為中型企業(yè)；營業(yè)收入在300萬元及以下、資產總額在300萬元及以下的為微型企業(yè)。

批發(fā)業(yè)：從業(yè)人員在20人及以上，且營業(yè)收入在5000萬元及以上的為中型企業(yè)；從業(yè)人員在5人及以上，且營業(yè)收入在1000萬元及以上的為小型企業(yè)；從業(yè)人員在5人以下，或營業(yè)收入在1000萬元以下的為微型企業(yè)。

本文所要研究的是指小企業(yè)和微型企業(yè)兩部分，當然重點在小企業(yè)。

一、小企業(yè)面臨形勢的“利與弊”

1. 新常態(tài)的基本特征

小企業(yè)在新常態(tài)下，要有新的發(fā)展，當然首先要了解新常態(tài)的基本特征。一般講，它表現為兩個方面：

（1）“四個時期”的疊加

一是經濟增長“換檔期”。我國經濟增長，將由過去10%左右的增長速度，逐步回落到7%左右。任何一個國家經濟的增長，都不可能一直高速增長，發(fā)展到一定時期，需有一個調整時期。這里的關鍵在于是自覺調整，還是被迫調整。我國的調整當然是自覺的行為。

二是經濟結構“調整期”。各種產業(yè)在經濟發(fā)展中，不僅會有快有慢，而且其所起作用也會顯示出不同的情況。從新中國建立后的過程看，從第一產業(yè)為主，到第二產業(yè)為主，現在應該以第三產業(yè)為主了；在經濟增長中，過去我們以投資、出口為主，現在應該以“內需”為主了；城鄉(xiāng)之間的結構，在不同時期也不一樣，在工業(yè)很落后的時候，要農村支持城市，農業(yè)支援工業(yè)。當工業(yè)和城市發(fā)展到一定時候，現在就應該是城市扶持農村，工業(yè)反哺農業(yè)了，以形成新的城鄉(xiāng)結構?？傊?，經濟結構，涉及面很廣，此期間都需逐步調整。

三是動力結構“提升期”。長期來，我國經濟增長的動力，主要是靠要素驅動，即靠人力、物力等驅動經濟增長?？窟@種動力獲得經濟增長的同時，也帶來了許多社會問題，如環(huán)境污染、資源浪費……，當不能讓它再繼續(xù)下去了。從要素驅動為主轉變?yōu)橐詣?chuàng)新驅動為主，需要有個提升期，現正處于該時期。

四是社會矛盾“顯性期”。從矛盾論觀點看，矛盾是無時不在、無處不在的。社會上各種矛盾也是這樣。但它有一個潛伏期和顯性期的區(qū)分，當矛盾本身和環(huán)境條件還容于它潛伏的時候，它處于靜止狀態(tài)；反之，它就會爆發(fā)出來。如我國的樓市、地方債務以及金融等這些潛在風險，如稍不正確處理，就有浮出水面的可能。

上述四點，是新常態(tài)的一個方面，新常態(tài)也還有另一方面。

（2）“四大機遇”的釋放

第一，“慢”是為“快”創(chuàng)造更好條件。中國經濟增速雖然放緩，而實際增量依然可觀。我國經過30多年的高速增長，經濟體量已經今非昔比。正如習近平總書記所說，“2013年一年中經濟的增量就相當于1994年全年的經濟總量，可以在全世界排到第17位。即使是7%左右的增長，無論是速度還是體量，在全球也是名列前茅的 。這種慢，是一種積極的放慢，是一種“去粗取精”的慢，它不是對發(fā)展束縛手腳，而是為更好發(fā)展提供更有利條件。

第二，“慢”是為“快”提供更多元的動力。有人擔心，中國經濟會不會進一步回落，能不能爬坡過坎？習近平總書紀說：“風險確實有，但沒有那么可怕。中國經濟的強韌性是防范風險的最有力支撐。我們創(chuàng)新宏觀調控的思路和方式，以目前確定的戰(zhàn)略和所擁有的政策儲備，我們有信心、有能力應對各種可能出現的風險。我們正在協(xié)同推進新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農業(yè)現代化，這有利于化解各種成長的煩惱” 。習近平總書紀指出的幾個“化”，既是我們努力奮斗的方向，也是為經濟進一步增長，提供了新動力的推動點。

第三，“慢”是為穩(wěn)定增長打基礎。經濟增長，依賴出口，受國際變動影響大，增長總不那么穩(wěn)定。經濟增長，單靠投資，也總要受一定條件限制。進入新常態(tài)，促使中國經濟結構優(yōu)化升級，這就使發(fā)展前景更加穩(wěn)定。如“2014年前三個季度，中國最終消費對經濟增長的貢獻率為48.5%，超過了投資。服務業(yè)增加值占比46.7%，繼續(xù)超過第二產業(yè)。高新技術產業(yè)和裝備制造業(yè)增速分別為12.3%和11.1%，明顯高于工業(yè)平均增速。單位國內生產總值能耗下降4.6%。這些數據顯示，中國經濟結構正在發(fā)生深刻變化，質量更好、結構更優(yōu) 。很顯然，這種“慢”為今后新一輪的增長，打下了穩(wěn)定的基礎。

第四，“慢”是為進一步釋放市場活力創(chuàng)造條件。進入新常態(tài)后，中國政府大力簡政放權，使市場活力進一步釋放。要使經濟健康增長，必要用好“兩只手”，既要放開市場這只“ 看不見的手”，也要用好政府這只“看得見的手”?，F在我國全面深化改革，其中之一，就是為放活市場而努力。比如，我們改革了企業(yè)登記制度，2014年前3個季度，全國新登記注冊市場主體920萬戶，新增企業(yè)數量較去年增長了60%以上。這說明釋放市場的活力，正在開始起作用。

2. 新常態(tài)對小企業(yè)帶來的不利因素

新常態(tài)對小企業(yè)帶來的不利因素，表現在下列幾個方面：

首先表現為需求減少，生產任務受挑戰(zhàn)。在經濟高速增長的情況下，社會需求旺盛，出口不要，內需要，企業(yè)生產任務較為飽滿。進入中高速、新常態(tài)以后，需求發(fā)生了變化，再沒有那樣旺盛了。出口任務減少，國內需求要求提高，這會使有些企業(yè)很不適應，出現老產品生產任務不足或沒有、新任務一時又接不上，甚至出現停產歇業(yè)的情況。

其次表現為競爭加劇，企業(yè)淘汰風險加大。市場經濟，俗稱為競爭經濟，有市場就有競爭，競爭是無處不在的。但在不同的環(huán)境下，競爭的激烈程度有不同。當需求旺盛的時候，競爭程度會相對輕些和緩些。反之，當需求減少的情況下競爭程度會加劇。誰技術強、資本足、市場優(yōu)勢領先……，誰就能立于不敗之地，甚至“弱肉強食”、壯大自已的規(guī)模。反之，即是另一種情況了。有些企業(yè)由于技術落后、產品老化、人才不濟……，會在競爭中敗下陣來，甚至被淘汰。

再次表現為產業(yè)結構調整，落后的產業(yè)結構會出局。新常態(tài)下的任務之一，是產業(yè)結構的調整。新興產業(yè)會破士而出，與互聯(lián)網配套的產業(yè)會迅猛發(fā)展。反之，落后產業(yè)，或是與高消耗、高浪費、高污染“三高”相聯(lián)系的產業(yè)會淘汰。小企業(yè)中，有相當一部分企業(yè)產業(yè)比較落后，或是屬于“三高”產業(yè)，如不及時調整，就有被淘汰的危險。

3. 新常態(tài)對小企業(yè)增添的有利條件

新常態(tài)下，對小企業(yè)發(fā)展來說，不全是負面效應，如能洞察形勢，抓住機遇，也有許多有利條件。如：

有利于企業(yè)進行內部整頓。小企業(yè)發(fā)展是個逐步提高過程，從設備到工藝、從管理到流程……。開始時，一般都比較簡單、粗糙、無序。在生產任務飽滿、甚至超負荷的情況下，明知設備陳舊、管理落后、流程混亂……但苦于沒時間調整?，F在正好趁機進行設備更新或改造，工藝流程的重組，管理制度的改革或更新，為新一輪的發(fā)展打基礎。

有利于企業(yè)進行產業(yè)結構調整。產業(yè)結構是個隨著科學技術的進步、人民生活水平的提高，不斷發(fā)展提升的過程。小企業(yè)的特點在于小，資本少、人才少，開始時，有些企業(yè)產業(yè)只能是“人丟我取”，較為落后；有的企業(yè)開始時產業(yè)還屬先進，但隨著時代的前進，現在落后了；有的企業(yè)是因為服務對象的變化，現在顯得不適應了……凡此種種，都說明產業(yè)結構要進行調整。但在經濟發(fā)展較快的時期，往往會掩蓋許多矛盾，甚至能“濫竽充數”，隨大流，混下去。現在發(fā)展速度放慢了，但要求提高了，“濫竽”不能再充數。或是產業(yè)鏈發(fā)生了變化，迫使你非變不可，這雖是一個痛苦的過程，但這是個向上提升的過程，新常態(tài)為此創(chuàng)造了良好的條件。

有利于企業(yè)進行兼并壯大。新常態(tài)，對企業(yè)來說既是挑戰(zhàn)、也是機遇。對有的企業(yè)來說，是挑戰(zhàn)大于機遇，再加上企業(yè)自身管控失度，會在新常態(tài)環(huán)境下敗下陣來，減產、停業(yè)、甚至倒閉；而對有的企業(yè)來說，卻會相反，它們能抓住機遇“強體健身”，視機對外進行收購、兼并，從而發(fā)展壯大。這是市埸經濟的一般規(guī)律。在資本主義企業(yè)的發(fā)展史中，就是這樣。有的企業(yè)的大發(fā)展，不是在經濟高漲時期，而是在經濟危機時期。我國的新常態(tài)，其性質當然與資本主義經濟周期不同，而企業(yè)的優(yōu)勝劣汰及其發(fā)展機遇卻是一樣的。

二、小企業(yè)自身特點的“長與短”

1. 小企業(yè)常有之短

（1）首要弱點在于“小”，經不起大風浪。由于大多為小本經營，因而資本小，人才少、市場小，大多競爭力較低，有的甚至經不起“風吹草動”。

（2）易于小富則安，滿足現狀。由小出發(fā)，視野也小。有些企業(yè)只求過得去，不求有大作為；有些企業(yè)有了一些發(fā)展，就心滿意足，不再追求有大的發(fā)展；有的企業(yè)經不起挫折，一旦創(chuàng)業(yè)或創(chuàng)新受挫，就會灰心泄氣，自認不成大氣候，如此等等，成了小企業(yè)新發(fā)展的“攔路虎”。

（3）最大阻力，在于難跨“血緣”之絆。小企業(yè)從所有制性質上說，幾乎都是私有制。家庭制、或家族制經營成了企業(yè)的普遍狀況。這種經營特點，雖事出有因，也有其一定的獨到優(yōu)點。但從發(fā)展的角度來說，其內在的缺點或弱點是很明顯的，最致命的就是抱住家庭制或家族制這種經營方式不放，拖住了新發(fā)展或大發(fā)展的后腿。首先在于經營人才有限，因為這種經營方式的特點，其經營人才只囿于在家庭或家族內部揀選。由于經營不善，而導致企業(yè)每況愈下是常有的事；其次是內部矛盾不斷。首當其沖的是所有者與“血緣者”的矛盾凸現：如在位置安排上的矛盾，難以為眾親友心服。在股權分配上的矛盾，總是多少難平。在受權方面的矛盾，爭大論小。這些矛盾造成企業(yè)內耗；再次是難以建立名副其實的現代企業(yè)制度。因為從這種所有制出發(fā)，建立起來的董事會、監(jiān)事會或是什么會，其各會的領導者，他們之間的關系，不是夫妻關系，就是父子、兄弟關系，或是岳婿、叔侄關系……。難以建立真正的委托代理或互相監(jiān)督的關系，使現代企業(yè)制度流于形式。

2. 小企業(yè)固有之長

（1）“船小調頭快”，適應性較強

小企業(yè)由于“小”，沒有沉重的企業(yè)包袱，轉彎靈活，調頭較快。大型企業(yè)由于體型龐大，要轉彎、調頭就較困難了，如果在“河道”小的地方，甚至還會有擱淺、動彈不得的危險。產業(yè)結構調整，是新常態(tài)下一項重要任務，那個產業(yè)上，那個產業(yè)下，或是某個產品上、某個產品下……小企業(yè)的調整，一般會比大企業(yè)方便得多。

而且隨著市場的細分、人們的消費需求的變化，產品與服務將日益向個性化和多樣化方向發(fā)展，其中一些生產或服務企業(yè)，必將以小型化、智能化、專業(yè)化與它相適應。這對小企業(yè)轉型或發(fā)展是有利的。

（2）為小企業(yè)解困，政府出臺了許多優(yōu)惠政策

新常態(tài)下，誠然使小企業(yè)增加了一些困難，而政府采取了眾多措施為企業(yè)解困，特別是在市場準入、金融支持、財政扶持、稅收優(yōu)惠、公共服務等方面出臺了許多新的政策與舉措，這對小企業(yè)的轉型或發(fā)展是有利的。如所得稅優(yōu)惠，凡屬于小微企業(yè)的，對年應納所得稅額低于20萬元（含20萬元）的，其所得減按50%計入應納稅所得額，按20%的稅率繳納企業(yè)所得稅，這就大大降低了企業(yè)稅負。

（3）起步于風險之中，抗壓能力特強

小企業(yè)起步與大企業(yè)不同：大企業(yè)起步，條件一般較為優(yōu)越，資本雄厚，人才濟濟……；小企業(yè)則不同，條件大多十分艱苦，憑看幾個人、幾雙手，微薄的資本、簡陋的設備與廠房，或是一間斗室、兩張桌椅開張起來。浙江地區(qū)老板流傳著一句話：“白天當老板，晚上睡地板”，“跌倒了，爬起來再走”，“業(yè)”就是這樣創(chuàng)起來的。這是小企業(yè)獨有的優(yōu)點，特有的品質。

在新常態(tài)下，小企業(yè)條件當然比創(chuàng)業(yè)時要好多了，但仍需要有這種艱苦奮斗、不怕失敗的精神。產業(yè)結構調整，往哪里調？可能調對，也可能調錯；“互聯(lián)網+”，可能十對，也可能十錯……這就都需要有不怕失敗，不怕吃苦的精神和毅力，小企業(yè)抗壓能力特強，這正是產業(yè)結構調整的需要。

三、小企業(yè)發(fā)展的“虛與實”

1. “虛”需解決的三大要點

（1）傳統(tǒng)經營向新型經營轉變，需要有新思維

一要從“產品思維”轉變?yōu)椤坝脩羲季S”。長期來，小企業(yè)所經營的是傳統(tǒng)產品，它的特點是，我生產，你消費。我生產什么，你消費什么。是企業(yè)主導消費者。企業(yè)要考慮的，主要是產品的質量和價格。在新常態(tài)下，市場需求不同了，再不是企業(yè)主導消費，而是消費者引導生產，即是只有消費者需要的產品，才有市場。這就需深入市場，深入調查研究，廣泛聽取消費者的意見，企業(yè)才有生命力。

二是要從“封閉思維”轉變?yōu)椤伴_放思維”?！爱a供銷”一體化，曾是許多企業(yè)沖破計劃經濟束縛的勝利武器。在那種體制下，企業(yè)可以關起門來研究，只要產、供、銷結構合理，流轉順暢，就是有效法寶?，F在，情況變了，市場環(huán)境出現了許多新業(yè)態(tài)、如現代零售、電商、020等的興起，企業(yè)就再不能滿足于封閉的“產供銷一體化”，而是需要進行開放思維，根據國內外市場的新變化，構建新型的“產供銷”新模式。

三是要從“渠道思維”轉變?yōu)椤傲髁克季S”?！八牧魅省痹窃S多企業(yè)傳統(tǒng)管理的寶貴經驗。人流、客流、業(yè)務流、價值流及之間的轉化率被稱為渠道銷售實現的精髓所在，現在可僅憑這一點就不夠了。在互聯(lián)網虛擬世界中，可以通過聚流、引流、導流來完成流量轉化的價值，完成互聯(lián)網不同業(yè)務形態(tài)所共有的商業(yè)邏輯。因而“流量思維”成了新的要求。

四是要從“瀑布思維”轉變?yōu)椤暗季S”。所謂瀑布思維，是一種傳統(tǒng)的產品從設計到銷售的思維方式。那時的思維很簡單，從需求分析到設計、生產、銷售等是一條直線，中間不分小階段，像“瀑布”一樣，可一瀉千里，因而被稱為“瀑布式”思維。現在可不行了，由于人們的愛好瞬息萬變，同一產品的設計、性能、款式……日新月異，這就需進行迭代思維了。所謂“迭代思維”，是指產品或項目從設計到銷售的整個過程中，再不能“一瀉千里”，而是需在每個小的階段中，都要執(zhí)行一個完整的串行過程，執(zhí)行一次，就是一次迭代，每次迭代都可能會包含需求分析、設計、編碼、測試等其中的全部或者部分活動。

五是要從單一的“業(yè)務升級”轉變?yōu)椤捌脚_思維”。傳統(tǒng)的業(yè)務升級是單一的，而平臺思維則是多方位的?；ヂ?lián)網行業(yè)流行的平臺思維，則是多方面的，一般是有五大特點：整合多資源、承載多業(yè)務、開放多能力、統(tǒng)一多門戶、服務多客戶。

在新常態(tài)下，小企業(yè)首先應在企業(yè)的體制、機制等方面，具有新思維、才能緊眼新形勢。

（2）胸有全局，搞好“頂層設計”

頂層設計，不僅是國家宏觀需要，省市的中觀需要，也是企業(yè)的微觀需要。企業(yè)所以要有頂層設計，是說企業(yè)干什么、向哪個方向發(fā)展，不能“腳踏西瓜皮”，滑到哪里是那里。而是說，需要認清方向，抓準目標，胸有全局，在細致規(guī)劃中，一步一個腳印推進。

頂層設計的內容、要求，各企業(yè)會有所不同，而經過環(huán)境和自身的優(yōu)劣勢分析后，其中三個方面將是共同的，或說企業(yè)在頂層設計中，是必須優(yōu)先考慮的。

一是人才，這是企業(yè)向哪里發(fā)展、向那個層次發(fā)展首先要考慮的問題。說人才，企業(yè)最重要的人才當然是“當家人”——董事長或總經理。見于小企業(yè)的當家人大多是企業(yè)主自己，這是沒法選擇的。接下來的主要人才，那就是兩種人了，技術領軍人員和主要管理人員。企業(yè)對發(fā)展產業(yè)或產品的選擇，既不能憑興趣，也不能靠大膽，完全取決于有沒有這兩種人員。有，能上。沒有，只能另作選擇。

二是顧客，顧客是企業(yè)的立身之本。無論企業(yè)如何發(fā)展，市場如何變化，也不管是到了工業(yè)4.0時代，還是移動互聯(lián)網時代，正如德魯克所言，企業(yè)經營只有一個目的，就是滿足顧客，或說為顧客服務。顧客有兩類：一類顧客，有明確消費愛好。對于這類顧客，考驗企業(yè)的，是能否生產或服務這種需要；另一類顧客，自己也不知道需要消費什么，對于這類顧客，企業(yè)就要教育顧客，引導消費。有多大的顧客量，決定企業(yè)有多大的生產或服務量。

三是產品（技術/服務），這是企業(yè)的結晶。優(yōu)秀的技術人才和管理人才，最終一定要落實到產品上。否則這些優(yōu)秀就徒有虛名了。生產出優(yōu)秀的產品，由許多因素決定，它包括技術創(chuàng)新、研發(fā)周期、生產周期、以及市場營銷渠道等。華為的成功經驗之一，不僅是技術領先，而且研發(fā)周期只是同行的2/3，這就極大地提高它的核心競爭力。

企業(yè)的頂層設計，除了對上述三個方面有充分的研究和規(guī)劃外，還需考慮企業(yè)的軟實力——企業(yè)文化。雖然有優(yōu)秀企業(yè)文化的公司，不一定都優(yōu)秀，而優(yōu)秀的企業(yè)卻一定有優(yōu)秀的文化，因為它是企業(yè)人心、人力的粘合劑、向心力和原動力。

（3）切忌急功近利，以“立”為本

企業(yè)轉行或創(chuàng)業(yè)，是個艱苦探索的過程，在此過程中，難免會有失誤和挫折。有的失誤、挫折多些，有的少些。但不可能一帆風順、毫無困難的企業(yè)。在碰到困難或挫折的時候，是對企業(yè)的一種考驗。你是以“贏”為本，還是以“立”為本？不同的要求，或說不同的思想，會有不同的做法。如果從“贏”出發(fā)，一開始就想“日進斗金”，碰到困難或挫折，就會“偃旗息鼓”，喪失信心，去另找出路。結果是朝思暮改，一業(yè)無成；另一類企業(yè)不是這樣。在選擇產品或產業(yè)的時候，深入調查，反復思考，一旦確定以后，就義無反顧，一往直前，用頑強的毅力和決心去克服種種困難。他們在創(chuàng)業(yè)之始，追求的不是以“贏”為目的，而是以“立”為目標。只要認為自己選擇的“業(yè)”是正確的，即使一段時期不贏利、甚至于本，也要堅持下去，直到取得最后勝利。

在新常態(tài)下，企業(yè)創(chuàng)業(yè)或轉行，企業(yè)的所有者明確不以“贏利為先”，而是以“立業(yè)為本”，這是很重要的。

2. “實”要向三方面進軍

（1）走專業(yè)化、精細化、特色化、新穎化發(fā)展之路

專業(yè)化。是指專注一個核心業(yè)務，并具有專業(yè)化生產、服務和協(xié)作配套的能力。小企業(yè)的弱點在于小，資本少、人才少……難以與大企業(yè)、大項目匹敵。但從另一方面看，卻也是它的優(yōu)點，因為小，包袱少，調頭快，向專業(yè)化方向發(fā)展是它的優(yōu)勢。實施專業(yè)化生產或服務，首先在思想上要專一，不朝三暮四，不人云亦云，不貪大求全。根據自己的優(yōu)點，經過揚長避短反復比較，瞄準一個產品或一種服務一抓到底。

精細化。是指在“?！钡幕A上，精益求精，不斷向深度、精度進軍。在同類產品上，做到你有“一”，我有“二”……，在同業(yè)服務上，做到比你分得更細、更周到，并在這精細化生產、管理或服務的基礎上，盡快掌握自主知識產權或先進技術。

特色化。是指生產的產品或服務與眾不同，以“特”吸引顧客，滿足消費者的不同需要。人各有愛好，情各有不同，個性化消費，是市場需求發(fā)展的大趨勢，“衣”不再僅是御寒，而是一種個人愛好的選擇；“車”也不僅是代步，而是個人愛好的追求。寶馬與奔馳都是轎車，有人為什么愛寶馬，有人為什么愛奔馳，因為它們各有特色，寶馬具有“駕駛的樂趣”，奔馳具有“乘坐的舒適”，各有特色，滿足了不同消費者的需求。因而企業(yè)在創(chuàng)業(yè)或轉產之始，就必須在獨特的工藝、技術、配方或服務上下功夫，使其產品或服務具有獨特性、獨家性。

新穎化。是說產品或服務，都要站在消費市場的前沿，引領消費者。在消費領域中，喜新厭舊，這是消費者的本性。其實不僅是消費者，生產領域也是這樣，長江后浪推前浪，推陳出新，是生產一般規(guī)律。這說明企業(yè)無論是創(chuàng)業(yè)還是發(fā)展，能否成功？關鍵都在一個“新”字上。產品新、服務新，有市場，能成功。否則，就會難以為繼。創(chuàng)新雖有不同層次，從局部創(chuàng)新、集成創(chuàng)新到原始創(chuàng)新，其難度和風險是不一樣的。企業(yè)采用何種創(chuàng)新，需從自已的實際出發(fā)，但現實的市場競爭，不允許企業(yè)不創(chuàng)新！因而，企業(yè)要使自己的產品或服務新穎化，就必須在技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新上下功夫。

（2）從“十三五規(guī)劃”中找機遇，進行“拾遺補缺”

“十三五規(guī)劃”，是國家在這一時期經濟發(fā)展的總體規(guī)劃，或說總體要求。每家企業(yè)都必須熟知它，遵循它，小企業(yè)當然更應是這樣。從“規(guī)劃”中明方向，找機遇，求得新的發(fā)展。

那末，有哪些機遇呢？具體的機遇，需要各企業(yè)聯(lián)系自已的“長、短”去尋找，這里僅提幾條線索，供小企業(yè)參考：

一是要明確國家重點發(fā)展區(qū)域。雖然小企業(yè)發(fā)展處處有機遇，關鍵是在于自己的“慧眼”，如果能洞察一切，明察秋毫，那末，可謂處處有“芳草”。但話也得說回來，是否是國家重點發(fā)展區(qū)域，其發(fā)展機遇是不一樣的，重點當然要大大多于非重點?！笆逡?guī)劃”，基本是遵循十八屆三中全會提出的思路，全國確定為四個重點發(fā)展區(qū)域，即京津冀一體化，絲綢之路經濟帶、21世紀海上絲綢之路和長江經濟帶。其中，長江經濟帶是中國貨品服務的集聚地，是支撐“一帶一路”成功的關鍵，是經濟帶中的重中之重。

二是要抓住重點發(fā)展的產業(yè)。“十三五”期間，重點發(fā)展的產業(yè)，主要是：推進生態(tài)文明建設方面的產業(yè)。生態(tài)文明是涉及生產方式和生活方式根本性變革的戰(zhàn)略性任務，并宣告?zhèn)鹘y(tǒng)工業(yè)將逐步退出歷史舞臺；具有國際競爭力的高科技產業(yè)，如人工智能工程、工業(yè)互聯(lián)網工程、以及新動力、新材料產業(yè)等；圍繞新型城市發(fā)展的核心產業(yè)，如確保產業(yè)安全的互聯(lián)網技術、大數據安全技術、確保金融安全的技術，以及城市地下管、道、網的整合技術等。

在上述發(fā)展的重點區(qū)域和重點產業(yè)中，有條件的企業(yè)可以主攻一域、獨爭一業(yè)、獨做一品，求得新的發(fā)展；缺少條件或暫時條件還不全備的，可以依附于一家或若干家有條件的企業(yè)，做他們的配角，逐步壯大。

（3）瞄準“一帶一路”，“抱團”走向國際市場

改革開放，打開了走向國際市場的大門，黨的十八屆三中全會以后提出的“一帶一路”，又為走向國際市場創(chuàng)造了良好條件?，F在擺在企業(yè)面前的問題：是胸無大志、小富即安？還是具有永不滿足，敢攀世界高峰的雄心壯志？思想不同，結果當然也不一樣。

但有兩類企業(yè)，是必須走出去的：一類是面臨“三荒兩高”的企業(yè)，即面臨人荒、電荒、錢荒，以及高稅費、高成本的問題。這類企業(yè)在國內連生存空間都很小，不走出去怎么辦；第二類是渴望發(fā)展壯大的企業(yè)。這類企業(yè)在國內做得相當不差，但再要發(fā)展，困難會很多。俗語說，“蘇州河只能容納小舢板，萬噸輪一定要駛出黃浦江?！?/p>

企業(yè)怎么走出去？人少、錢少、抗御國際市場風險的力量小。浙江小企業(yè)曾有“抱團取暖”抗御風險的經驗。走出去，仍需使用這一經驗。根據企業(yè)的產業(yè)、產品和能力的不同，可有三種“抱法”：

一種是“抱腿”，實行松散聯(lián)合。這種聯(lián)合，雖不穩(wěn)固，甚至條件十分苛刻，但作為初次出境，在人生地不熟的情況下，作為一種入門，是非常重要而有效的。這類企業(yè)應細心尋找機會，依附于某一集團或大企業(yè)，或是跟著他們一起出去，或是為他們己在國外某企業(yè)提供某種配件或服務，成為他們產業(yè)鏈中的某一環(huán)節(jié)。

二是“抱腰”，實行緊密型聯(lián)合。這種聯(lián)合比前一種聯(lián)合進一步，但條件也比前一種要高。實行這種聯(lián)合，或是技術、資本、客戶等條件相仿，或是在產品、技術、資源的供應上有某種互補性，符合大企業(yè)的某種需要。小企業(yè)能找到這種合作伙伴當然最好。但小企業(yè)的弱點在于資少、力弱……一般情況下，兩個小企業(yè)聯(lián)合“力”不夠，需要“抱團”才行，有4家、5家小企業(yè)“抱”在一起，才會有足夠力量。但國際市場不同國內市場，單有“力”還不夠，尚需有“熟”打底——熟悉市場在那里，熟悉當地消費習慣，熟悉當地的政策、法律等。因此，在開始跨出國門之時，最好還是“抱”一家有經驗的大企業(yè)，與它結或緊密型聯(lián)合。參與的小企業(yè)，可以聯(lián)合為一個整體，為大企業(yè)加工或服務；也可以各自為戰(zhàn)，分別承擔大企業(yè)產業(yè)鏈中的某一個環(huán)節(jié)，但這些環(huán)節(jié)之間的加工或服務，只能由參與的這些小企業(yè)擔當，不容別的企業(yè)插入。

三是“擁抱”，實行資本聯(lián)合，組建混合所有制或股份制企業(yè)。以某家大企業(yè)為依托，參與的小企業(yè)作為入股。以出資額占比擁有權力，也以出資額比重承擔責任。這種聯(lián)合的優(yōu)點是緊密、鞏固，實行利益均占，風險共擔。缺點是要防止以強欺弱、以大壓小。防止這種情況的產生，在組建公司時章程要寫好，董事會、監(jiān)事會、股東代表大會的機構和權責要明確。事前考慮得周到一些，事后的矛盾就會少許多。

走出國門，還有一個怎么走的問題。如果走得不好，仍會走回來。根據走得成功企業(yè)的經驗，需要分三步走：走出去，表明企業(yè)己有一定資本、技術等的硬實力；第二步走進去，能站穩(wěn)腳跟，并且鞏固擴大市場，這就需有軟實力，跨文化溝通和管理；第三步走上去，不僅在當地能立足，而且融入當地社會，發(fā)展壯大，并獲得當地政府和人民的好評。這一步的特點，是企業(yè)硬實力和軟實力良好的結合。

走出國門的企業(yè)，要想能屹立于世界之林，都應認真研究這三步，走好這三步！

（作者系上海社科院研究員）