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        患者為王
        ——看王永慶給民營醫(yī)院上一課

        2016-03-31 06:33:37穆明威
        國企管理 2016年6期
        關(guān)鍵詞:醫(yī)院

        文/見習(xí)記者 穆明威

        患者為王
        ——看王永慶給民營醫(yī)院上一課

        文/見習(xí)記者 穆明威

        魏則西事件讓莆田系民營醫(yī)院元氣大傷,沒了百度競價排名的支持,這些民營醫(yī)院有的已舉步維堅。民營醫(yī)院究竟該怎么發(fā)展,臺灣的“經(jīng)營之神”王永慶早給出過答案。

        近日,21歲的魏則西過世,讓民營醫(yī)院的問題又再度成為了全民關(guān)注的焦點。在這一背景下,同樣是民營醫(yī)院但美譽度極高的的長庚醫(yī)院再次被人們所重視。

        為何同為福建人,長庚醫(yī)院創(chuàng)始人王永慶卻能成為行業(yè)楷模?為何沒有參與百度的競價排名,長庚醫(yī)院卻做到了基業(yè)長青?

        工業(yè)教父 創(chuàng)立民營醫(yī)院

        百度搜索引擎下的長庚醫(yī)院,顯得有些“默默無聞”,沒有出現(xiàn)令人瞠目結(jié)舌的廣告,也沒有各種被夸大的技術(shù)水準(zhǔn),與莆田系眾多民營醫(yī)院相比,有種桃李不言的韻味。

        長庚醫(yī)院是由王永慶在臺灣創(chuàng)辦的,以其父“長庚”之名命名。

        王永慶可謂“經(jīng)營之神”,從早期的挑擔(dān)賣米到后續(xù)木材大亨,再到后來走向化工領(lǐng)域成為“臺塑集團”的創(chuàng)始人……他身上有太多光環(huán)晃得人睜不開眼,他創(chuàng)立的臺塑集團是臺灣獨一無二的企業(yè)集團,經(jīng)營范圍包括煉油、塑料加工、教育與醫(yī)療事業(yè)等十幾個領(lǐng)域,員工總數(shù)超過7萬,資產(chǎn)總額達1.5萬億新臺幣,堪稱臺灣企業(yè)的王中之王。

        他的經(jīng)歷似乎決定他跟創(chuàng)辦醫(yī)院八竿子都打不著邊,但是他心中有一段隱痛。1961年,王長慶的父親王長庚突發(fā)腸套疊,當(dāng)?shù)?000多萬人口卻僅有3000張病床。王永慶沒有能力找到床位,眼睜睜地看著父親,在哀嚎聲此起彼伏的醫(yī)院走廊中,不治身亡。

        當(dāng)時他就暗下決心,早晚有一天要親自打造一家醫(yī)院,能讓普通民眾都能看得起病。

        1975年4月5日,臺北長庚醫(yī)院動工。1976年,財團法人長庚紀(jì)念醫(yī)院正式落成。

        醫(yī)管分離 創(chuàng)立長庚模式

        長庚醫(yī)院建立不久,王永慶就定下了一個重大原則和遠(yuǎn)大目標(biāo):堅持非營利經(jīng)營,但以市場化手段運營和管理醫(yī)院,將醫(yī)院運營的所有利潤設(shè)為公益資金,不對家族及外界分紅,而是用來滾動發(fā)展,繼續(xù)壯大醫(yī)療事業(yè)。

        起初的長庚醫(yī)院,并沒有人相信它能夠成功,在臺灣公立醫(yī)院的夾縫下生存,很多人認(rèn)為是不可能完成的任務(wù)。但事實卻是,15年后,長庚醫(yī)院成為了臺灣最大的醫(yī)院系統(tǒng)。30年后,長庚醫(yī)院已經(jīng)擁有臺北,林口,基隆高雄等7個院區(qū),成為臺灣最大的醫(yī)學(xué)中心,“長庚模式”也成為國內(nèi)外醫(yī)院經(jīng)營管理中重要的研究藍本。據(jù)統(tǒng)計:在長庚醫(yī)院已擁有的基隆、嘉義、桃園、高雄的7個院區(qū),每年服務(wù)約820萬門診人次,全體系擁有近萬張病床,平均每4位臺灣人就有一人曾接受長庚的醫(yī)療服務(wù)。

        長庚醫(yī)院之所以取得如此業(yè)績,跟王永慶的經(jīng)營理念是分不開的。盡管醫(yī)院與企業(yè)有很多不同,但是王永慶能把對企業(yè)管理的方式引入醫(yī)院中來,他創(chuàng)立的醫(yī)管分離模式,讓人拍案叫絕。

        醫(yī)管分離就是醫(yī)療與管理相分離。長庚醫(yī)院有專門的幕僚系統(tǒng)負(fù)責(zé)各項制度的考察和制定,并針對問題提供意見和改善方案;院長和科室主任只專心醫(yī)院和學(xué)術(shù)發(fā)展;有專門的機構(gòu)發(fā)揮“佐官檢吏”的作用,監(jiān)督?jīng)Q策的執(zhí)行等。同時王永慶還引入了臺塑集團企業(yè)管理的模式,創(chuàng)造出以科室為單位的“利潤中心”制及“三三三制”的個人績效獎勵制度,在長庚醫(yī)院中,醫(yī)師的薪資和藥費、檢查費脫鉤,變?yōu)槟曩Y、教學(xué)研究和診療收入,按三等分計算,避免“以藥養(yǎng)醫(yī)”的弊端,并禁止暗收“紅包”的流弊。

        長庚醫(yī)院統(tǒng)一通過這兩個制度進行管理。如果超過設(shè)定的量化指標(biāo),長庚醫(yī)院就會按“三三三制”發(fā)放科室獎金;如果出現(xiàn)為追求獎金而影響到服務(wù)質(zhì)量的情況,醫(yī)院就會增加相關(guān)人員,重新核定工作量并在此基礎(chǔ)上重新設(shè)計運行。如果定量合理,但經(jīng)營業(yè)績長期不達目標(biāo),科室就要自行承擔(dān)虧損。

        王永慶的智慧在“長庚模式”中展露無疑,長庚醫(yī)院的出現(xiàn)也重新為臺灣醫(yī)療市場注入活力,吸引了大量的資本,開始了臺灣醫(yī)療市場良性競爭的循環(huán),被譽為臺灣地區(qū)醫(yī)改的“鯰魚”, 讓臺灣醫(yī)療產(chǎn)業(yè)格局產(chǎn)生了根本性的顛覆。

        長庚醫(yī)院的成功還有一個因素在于王永慶對醫(yī)療人才的重視。盡管醫(yī)療成本力求合乎效益,但王永慶卻不惜重金網(wǎng)羅海內(nèi)外醫(yī)療人才。長庚醫(yī)院成立之初,王永慶就請來了馬偕醫(yī)院羅慧夫醫(yī)師、臺灣醫(yī)院管理大師張錦文分別出掌院長及醫(yī)院管理CEO。有一流人才坐鎮(zhèn)指揮,長庚醫(yī)院自然做得風(fēng)生水起。

        王永慶一生節(jié)儉,從不選擇頭等艙出行,但是他卻會將海外返臺任職醫(yī)師的機票從經(jīng)濟艙升等為頭等艙。他還經(jīng)常在家里宴請醫(yī)院人員,對于一些初出茅蘆的醫(yī)療人才來說,如此盛情讓人感動不已。

        花開并蒂 海峽兩岸芬芳

        王王永慶善心播下的“種子”在臺灣生根開花后,他又抱著讓大陸家鄉(xiāng)百姓也能夠享受優(yōu)質(zhì)醫(yī)療水平的心情,決定在廈門興建長庚醫(yī)院。

        2008年,長庚醫(yī)院獲得了三級醫(yī)院評審醫(yī)療機構(gòu)執(zhí)業(yè)許可并開始試營運,開放門診、急診與住院部,同時開放501張病床投入使用。與臺灣長庚醫(yī)院的宗旨一樣,都不以營利為目的,從事醫(yī)療事業(yè),促進社會公益福利。

        王永慶的智慧在“長庚模式”中展露無疑,長庚的出現(xiàn)為醫(yī)療市場注入了活力。

        相比機器設(shè)備提供服務(wù),長庚醫(yī)院的導(dǎo)診模式更有人情味兒。

        在經(jīng)營政策上,廈門長庚醫(yī)院也沿襲了“長庚模式”,秉持了王永慶的“勤勞樸實、止于至善、永續(xù)經(jīng)營、奉獻社會”的理念,堅持以人為本,以病患為優(yōu)先的原則提供服務(wù),并且在2012年通過了外科、內(nèi)科、婦產(chǎn)科、兒科、耳鼻喉科、口腔科、急診科等7個??频淖≡横t(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)基地評審,一度被評為廈門地區(qū)滿意度最高、服務(wù)質(zhì)量最好的醫(yī)院。

        廈門長庚醫(yī)院的選址,盡管算不上市區(qū),但前來就醫(yī)的人卻是絡(luò)繹不絕,它的高度信息化、網(wǎng)絡(luò)化、人性化的管理體系讓人印象深刻。在長庚醫(yī)院的院區(qū)內(nèi),總是醫(yī)護人員在等待著病人,而不是病人無序的在找醫(yī)生,如果在病人在等待一段時間后,長庚的管理系統(tǒng)就會發(fā)出警告提醒,若再無人理會,那么計算機會將信息轉(zhuǎn)換成異常情況呈報主管,被列為異常后,行政中心的人員就會出現(xiàn)在現(xiàn)場,找到該名醫(yī)護人員談話或者記錄進入日??己?;在取藥過程中,病人交完費用后,往往就會發(fā)現(xiàn)自己的藥品早已擺放在藥房柜臺內(nèi)。同時,相較與公立醫(yī)院的醫(yī)療收費,廈門長庚醫(yī)院也做到了醫(yī)藥徹底分開,價格低廉合理,更在營業(yè)后不久,被網(wǎng)友曝出了一張驚天的藥價單據(jù),費用僅為0.1元。

        雖然后來的廈門長庚醫(yī)院在大陸遭遇了水土不服、發(fā)展瓶頸等問題,但在管理上王永慶依然堅持以服務(wù)患者為本源,以優(yōu)質(zhì)低價面向患者,憑借著良好的口碑成為大陸民營醫(yī)院領(lǐng)域的翹楚,在如今民營醫(yī)院被集體唱衰的浪潮下,更是成為一面鮮明的旗幟。

        1999年,王永慶先生來到北京商議在京建設(shè)一家國際化大型醫(yī)院事宜,一番曲折后,2014年11月28日,清華長庚醫(yī)院在北京昌平區(qū)天通苑正式開業(yè)。這所用地面積142畝,設(shè)有內(nèi)科系統(tǒng)、外科系統(tǒng)、婦科、兒科、眼科、口腔科等40多個科技科室的大型醫(yī)院一經(jīng)出現(xiàn)便飽受關(guān)注,不僅是清華大學(xué)目前所擁有的最大醫(yī)院,其正式運營也意味著臺灣長庚醫(yī)院品牌第一次在大陸醫(yī)療資源最密集的北京醫(yī)療市場出現(xiàn),也承載了人們對這所醫(yī)院濃厚的改革期待。

        雖然在2008年,王永慶先生突然離世,并沒能親眼看到這座長庚醫(yī)院的建設(shè)與落成,但同臺灣和廈門的長庚醫(yī)院一樣,細(xì)節(jié)上卻處處有著王永慶務(wù)實與回報社會的精神。不同于一般醫(yī)院的坐北朝南,清華長庚醫(yī)院為了使病患最短距離進入醫(yī)院,將大門開在了離地鐵口最近的南面;為了減少患者來回奔走,清華長庚也在建設(shè)之初就采用“動線最短”原則,將檢查檢驗科放在了中心位置;在就診制度上清華長庚也實行先看診后付費的就診制度,在患者看病前不需要先交掛號費,看病費用隨治療而逐步結(jié)清,同時,為保證每位患者的看病質(zhì)量和保護患者隱私,在清華同庚25平方米的獨立看診間里,只容納一名醫(yī)生、一名跟診護士和每次一名的患者,跟診護士為患者排診,提前為醫(yī)生核對患者的基礎(chǔ)信息,全程輔助醫(yī)生。

        在清華長庚落成后不久,有記者采訪了清華長庚醫(yī)院的總執(zhí)行長,他表示,清華長庚希望與30年前的臺灣長庚一樣,扮演“鯰魚”的角色,并積極探索公立醫(yī)院改革新模式,努力打造一所有著清華風(fēng)格與長庚模式相結(jié)合的國際型一流醫(yī)院,做到王永慶先生所說的回饋社會,造福民眾。

        距離第一所長庚醫(yī)院的成立,已經(jīng)過去40年時間,縱觀長庚的發(fā)展歷程與初心,都有著王永慶對待社會“取之于民,用之于民”的影子。從最早的臺灣長庚紀(jì)念醫(yī)院到北京的清華長庚,它們?nèi)急种灰誀I利為目的,服務(wù)大眾為宗旨的原則,穩(wěn)健的經(jīng)營。

        正如它的創(chuàng)始人王永慶先生一樣,長庚醫(yī)院有著一種穩(wěn)健扎實的氣質(zhì)。在當(dāng)下這個互聯(lián)網(wǎng)平臺責(zé)任缺失和民營醫(yī)療體系混亂的大漩渦中,長庚醫(yī)院不動如山,下自成蹊。

        責(zé)任編輯/藍玉才

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