摘 要：本文從勞動(dòng)分工理論出發(fā)，通過分析YY公司在生產(chǎn)活動(dòng)中的倉儲(chǔ)管理問題，建立了確定管理活動(dòng)中最佳分工程度的模型，提出了解決特殊問題的方法，并且探討了管理活動(dòng)中類似問題的普遍解決思路。

關(guān)鍵詞：勞動(dòng)分工；勞動(dòng)范圍；分工程度

近年來學(xué)者們對于勞動(dòng)分工理論的研究大致集中在兩方面，一部分從《國富論》中斯密架構(gòu)的古典經(jīng)濟(jì)學(xué)理論模型與《資本論》中馬克思闡述的勞動(dòng)分工思想入手，深入剖析勞動(dòng)分工理論對于資本主義經(jīng)濟(jì)增長的重要意義，以及對當(dāng)前社會(huì)財(cái)富分配的重要參考價(jià)值。另一部分以勞動(dòng)分工理論作為出發(fā)點(diǎn)，運(yùn)用迅速發(fā)展的科技手段以及分析系統(tǒng)，以期為當(dāng)前經(jīng)濟(jì)體制下迅速壯大的產(chǎn)業(yè)集群體系做出發(fā)展趨勢判斷。

本文中，我們以勞動(dòng)分工理論為基礎(chǔ)，探究現(xiàn)代管理活動(dòng)中如何確定最佳分工程度，從而為企業(yè)創(chuàng)造最大效益。

一、關(guān)于勞動(dòng)分工理論的文獻(xiàn)及評(píng)述

我們在闡述亞當(dāng)斯密的勞動(dòng)分工理論時(shí)，習(xí)慣舉一個(gè)簡單的例子作為引導(dǎo)：大規(guī)模的服裝生產(chǎn)廠，并不需要某位勞動(dòng)者從原材料的種植、紡紗、織布等步驟開始參與生產(chǎn)直到一件衣服制作完成。勞動(dòng)分工的意義在于將一件衣服的生產(chǎn)細(xì)分成若干個(gè)環(huán)節(jié)之后再組裝完成，每位勞動(dòng)者從事于各個(gè)環(huán)節(jié)中特定的的重復(fù)性勞動(dòng)，這種分工方式大大提高了工廠的生產(chǎn)效率與經(jīng)濟(jì)效益。

馬克思經(jīng)濟(jì)理論中，勞動(dòng)分工指人們在社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中所從事勞動(dòng)的職業(yè)化和專門化，也就是人們在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中有關(guān)技術(shù)上的聯(lián)系方式。勞動(dòng)分工理論更多的表達(dá)了當(dāng)時(shí)社會(huì)情況下社會(huì)分工正在向“職業(yè)化”、“專門化”發(fā)展的訴求。

斯密和馬克思之后，楊格首次從市場規(guī)模出發(fā)對于勞動(dòng)分工與市場之間的關(guān)系進(jìn)行了重新闡述。楊格提出，市場的大小決定分工程度，同時(shí)也被分工程度所制約。他使用了勞動(dòng)者的專業(yè)化水平來描述分工，指出，每位勞動(dòng)者的專業(yè)化水平隨著勞動(dòng)范圍的縮小而提高。

縱觀勞動(dòng)分工理論的發(fā)展歷程，我們不難發(fā)現(xiàn)其內(nèi)容經(jīng)歷了從“確定勞動(dòng)角色”到“確定勞動(dòng)范圍”的轉(zhuǎn)變。早期的勞動(dòng)分工，以馬克思經(jīng)濟(jì)理論為代表，著重于在工業(yè)社會(huì)發(fā)展階段為勞動(dòng)者確定勞動(dòng)角色，逐漸培養(yǎng)其崗位專業(yè)度，從而達(dá)到對于社會(huì)總分工的優(yōu)化。確定“什么人做什么事情”成為了當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主題，專門化的職業(yè)分工、針對性的勞動(dòng)生產(chǎn)、專業(yè)化水平的提高也成為了社會(huì)總經(jīng)濟(jì)發(fā)展的保證。當(dāng)前社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，已經(jīng)完成高度明確的社會(huì)分工。正如楊格理論描述那樣，范圍過小的勞動(dòng)市場由于不能夠保證所從事勞動(dòng)者的社會(huì)交換成本已被淘汰，不同分工程度下的勞動(dòng)市場大小已被初步確定。因此，如何在市場大小、角色分工基本明確的情況下正確分配每一個(gè)勞動(dòng)者的勞動(dòng)范圍成為我們關(guān)注的焦點(diǎn)。

法國管理學(xué)大師法約爾認(rèn)為，勞動(dòng)分工有一定的、不可跨越的限度，這些限度是經(jīng)驗(yàn)與尺度感帶來的。而這些限度就是我們所謂的勞動(dòng)分工“精細(xì)度”?；氐缴衔闹械睦?，大規(guī)模生產(chǎn)衣服的廠商，進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)時(shí)已經(jīng)有了自己的生產(chǎn)流程和勞動(dòng)崗位分配機(jī)制，勞動(dòng)者在入職前均受過正規(guī)培訓(xùn)且達(dá)到入職標(biāo)準(zhǔn)，入職后生產(chǎn)能力基本相同，因此確定勞動(dòng)分工精細(xì)程度時(shí)只需要考慮每一個(gè)環(huán)節(jié)上的勞動(dòng)者每人需要負(fù)責(zé)的勞動(dòng)范圍大小這一個(gè)影響因素。我們知道，要求勞動(dòng)者每個(gè)工作日付出其百分百的工作能力對他們是一種體力與精神雙重透支，長期而言，是不明智的。因此，如何確定出針對于企業(yè)而言的每一環(huán)節(jié)內(nèi)的最佳勞動(dòng)分工精細(xì)度，是現(xiàn)代管理活動(dòng)中的重要課題。

不恰當(dāng)?shù)膭趧?dòng)分工，無論程度過重還是過輕，對于企業(yè)來說都是能夠引發(fā)損失的必然因素。不恰當(dāng)?shù)膭趧?dòng)分工帶來的不利影響主要表現(xiàn)在以下三方面：①過高的分工程度使勞動(dòng)者產(chǎn)生對勞動(dòng)環(huán)境的厭惡，合作意愿下降，導(dǎo)致成本升高；②容易造成勞動(dòng)者和企業(yè)應(yīng)變能力的降低，出現(xiàn)管理混亂的局面；③容易出現(xiàn)勞資雙方的巨大經(jīng)濟(jì)差距和溝通壁壘，導(dǎo)致勞動(dòng)者對利益分配的不滿和怨念。

法約爾提出的這種“經(jīng)驗(yàn)感和尺度感”，我們稱之為勞動(dòng)分工的精細(xì)度，在管理活動(dòng)中依靠科學(xué)的管理方法和先進(jìn)的管理手段，是完全能夠被確定的。只是不同的管理領(lǐng)域、管理環(huán)境以及不同的管理方法，對勞動(dòng)分工都有著不同程度的影響，因此，可能無法給出一個(gè)精確標(biāo)準(zhǔn)適用于所有的管理領(lǐng)域，所以我們以廣州一家公司的個(gè)案為例，面對具體管理環(huán)境下需要確定勞動(dòng)分工精細(xì)度的問題，嘗試提出一個(gè)解決方法和手段。

二、廣州YY科技股份有限公司的倉庫管理困境

廣州YY科技股份有限公司，從事金融自助服務(wù)軟硬件研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及售后服務(wù)工作（產(chǎn)品主要為ATM機(jī)），發(fā)展勢頭良好。近年來訂單量、生產(chǎn)量穩(wěn)步增加，規(guī)模不斷擴(kuò)大。然而公司管理部門發(fā)現(xiàn)，倉儲(chǔ)部門的倉庫管理活動(dòng)成為了影響公司生產(chǎn)正常進(jìn)行的問題環(huán)節(jié)。

YY公司倉庫管理的物料主要由三部分構(gòu)成：①原材料：占到絕大多數(shù)價(jià)值比重和管理資源，主要涉及到配裝組合所需要的進(jìn)口機(jī)芯、機(jī)器生產(chǎn)所需要的所有電子元器件以及大量鈑金耗材等等。 ②包裝材料：產(chǎn)品裝配完成后需要的產(chǎn)品防護(hù)、標(biāo)識(shí)等物料，如木箱、紙箱、標(biāo)示卡等。③輔助材料：生產(chǎn)活動(dòng)中各部門所需要的消耗性生產(chǎn)工具及勞務(wù)用品。

管理部門發(fā)現(xiàn)，出入庫工作質(zhì)量直接影響整個(gè)生產(chǎn)作業(yè)的流程進(jìn)度，在生產(chǎn)繁忙時(shí)，物料出入庫速度往往決定著生產(chǎn)總體速度。因而，如何在保證每位倉庫管理員一定的出入庫正確率的同時(shí)，提高出入庫速度成為了管理活動(dòng)的重點(diǎn)。實(shí)地調(diào)查中，倉庫管理員的工作失誤集中在兩個(gè)方面：拖延和錯(cuò)誤。繁忙階段，每人負(fù)責(zé)的出入庫訂單過多，容易出現(xiàn)訂單拖延，造成供給與需求無法銜接，生產(chǎn)部門的生產(chǎn)難以照常進(jìn)行，產(chǎn)生生產(chǎn)延誤。錯(cuò)誤出入庫訂單主要集中在數(shù)目差錯(cuò)、類別差錯(cuò)和訂單遺漏方面，一旦出現(xiàn)錯(cuò)誤，與上游采購部門或下游生產(chǎn)部門之間出現(xiàn)生產(chǎn)信息差異，需要花費(fèi)大量精力去進(jìn)行工作排查和錯(cuò)誤修正。

YY公司早期日常生產(chǎn)中，生產(chǎn)物資需求經(jīng)常無法滿足。倉儲(chǔ)管理員由于人數(shù)缺乏，每個(gè)人負(fù)責(zé)的區(qū)域過大，造成出入庫訂單拖延率和出錯(cuò)率居高不下，嚴(yán)重影響生產(chǎn)活動(dòng)正常進(jìn)行。隨后管理部門增加了30%的人員投入，人均勞動(dòng)范圍減少，工作質(zhì)量明顯提高，訂單拖延率和錯(cuò)誤率得到控制。但是同時(shí)由員工總工資升高引發(fā)了新的問題：對比之前的人員配備所需要付出的成本，增加人員后公司賬面上總利潤出現(xiàn)了下降。

由此，YY科技股份有限公司管理部門一度陷入尷尬窘境之中。

三、提出針對特殊問題的解決辦法

邊際效用理論指出，在其他投入固定不變時(shí)，連續(xù)地增加某一種投入，所新增的產(chǎn)出量最終會(huì)減少。對比YY公司我們發(fā)現(xiàn)，在倉庫管理員經(jīng)過培訓(xùn)并且合格后入職、業(yè)務(wù)能力本身無過大差距情況下，從開始連續(xù)地增加倉庫管理員以縮小勞動(dòng)范圍，所能夠新增的產(chǎn)出會(huì)越來越少，到達(dá)一定程度后會(huì)出現(xiàn)邊際效用為負(fù)值的情況，這對于追求經(jīng)濟(jì)利益最大化的公司而言是不能夠接受的。

如若為倉庫中每一種元器件都配備一個(gè)專用管理員，必然能夠保證拖延率與出錯(cuò)率達(dá)到最低，但是考慮到員工薪酬、福利等等導(dǎo)致總成本升高，反而得不償失。因此，困擾YY公司管理者的問題在于如何在保證一定限度容錯(cuò)率的前提下，最大化降低成本。

借鑒經(jīng)濟(jì)學(xué)中邊際效用遞減規(guī)律和YY公司倉庫管理中所面臨的問題，我們可以提出一個(gè)概念：邊際再分工效用（RS-MU）--表示在某個(gè)階段下，每增加一名勞動(dòng)者，為總生產(chǎn)成本所帶來的減少量。

我們假設(shè)所有的勞動(dòng)者在到達(dá)勞動(dòng)崗位時(shí)都是按照公司規(guī)定進(jìn)行過合格培訓(xùn)的，所有的勞動(dòng)者效率水平都是相近、無過大出入的，并且非復(fù)雜技術(shù)性勞動(dòng)無法再通過提高業(yè)務(wù)水平進(jìn)行分工。所以此時(shí)，對于YY公司倉庫管理再分工而言，進(jìn)一步細(xì)化只能夠通過增加勞動(dòng)者，從而縮小每一位勞動(dòng)者勞動(dòng)范圍的途徑來達(dá)到。

由此可以建立模型。假設(shè)YY公司雇傭的倉庫管理員人數(shù)為n，我們考慮平均每個(gè)工作日內(nèi)倉庫管理活動(dòng)。需要收入庫的總勞動(dòng)范圍稱為工作總量，用R表示；每位倉庫管理員負(fù)責(zé)的勞動(dòng)范圍稱為人均工作量，用W表示；給定n、W，勞動(dòng)者拖延收入庫訂單占總訂單量的百分比為拖延率，用α表示；收入庫錯(cuò)誤訂單占總訂單量的百分比為出錯(cuò)率，用β表示；每位勞動(dòng)者的工資、福利等勞務(wù)成本稱為勞務(wù)支出，用P表示；n名倉儲(chǔ)管理員需要花費(fèi)的總成本用TCn表示。

（1）隨機(jī)抽取YY公司倉庫管理人員一名進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，設(shè)置其W=

R，測試并記錄其拖延率α1、出錯(cuò)率β1；

（2）設(shè)定該勞動(dòng)者，測試并記錄此時(shí)拖延率、出錯(cuò)率為α2、β2；

（3）以此類推，將勞動(dòng)范圍縮減至，測試并記錄此時(shí)拖延率、出錯(cuò)率為αn、βn；

（4）經(jīng)管理部門分析數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，α、β與生產(chǎn)成本的增加量之間呈線性關(guān)系。當(dāng)α、β均為0時(shí)，對于生產(chǎn)成本的增加量為0；當(dāng)α、β>0時(shí)，對于生產(chǎn)成本而言，α每增加1%，對于總生產(chǎn)成本而言增加量為Kα；β每增加1%，對于總生產(chǎn)成本而言增加量為Kβ。

（5）由此可知，當(dāng)雇傭的倉庫管理人員數(shù)量為n時(shí)，對于總生產(chǎn)成本而言引起的增加總量為

（6）根據(jù)以上公式，可計(jì)算某個(gè)點(diǎn)上邊際再分工效用RS-MU。在n點(diǎn)上，若再增加一個(gè)單位勞動(dòng)量，引起的總生產(chǎn)成本的減少量為：

由以上模型可知，①RS-MUn+1大于零時(shí)，說明此時(shí)再增加勞動(dòng)力減少平均勞動(dòng)范圍有利于減少總生產(chǎn)成本；②RS-MUn+1等于零時(shí)，說明人員數(shù)量已經(jīng)達(dá)到最佳位置；③RS-MUn+1小于零時(shí)，說明此時(shí)再增加勞動(dòng)力反而會(huì)造成總勞動(dòng)成本升高。

利用以上模型，我們可以對YY公司倉儲(chǔ)管理過程中的最佳分工程度得到初步的判斷，同時(shí)可以發(fā)現(xiàn)，對于從事大量單一性勞動(dòng)力的生產(chǎn)企業(yè)而言，此類模型或其變化形式完全可以解決勞動(dòng)分工的精細(xì)程度拿捏問題。

四、勞動(dòng)分工理論在現(xiàn)代管理活動(dòng)中應(yīng)用的建議

跳出個(gè)案，我們著眼于更大范圍，探討在現(xiàn)代管理活動(dòng)中，有哪些分工準(zhǔn)則能夠有效避免勞動(dòng)分工程度不當(dāng)?shù)膯栴}，抑或說從哪些方面能夠進(jìn)行改進(jìn)。

1.轉(zhuǎn)變管理模式，引入流程管理思想

傳統(tǒng)的分工理論基于職能管理模式，20世紀(jì)以來，隨著機(jī)械化大生產(chǎn)的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)均按照分工理論將內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)各司其職、分工細(xì)化，使用垂直分工式的架構(gòu)來運(yùn)作，不斷提高分工程度，從而使生產(chǎn)率大為提高。20世紀(jì)80年代以后，隨著信息時(shí)代的到來，生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品個(gè)性化、生產(chǎn)復(fù)雜化和企業(yè)經(jīng)營多元化，傳統(tǒng)的職能管理追求分工精細(xì)與強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，致使企業(yè)整體協(xié)調(diào)作業(yè)過程日益復(fù)雜，管理成本升高，總生產(chǎn)效率降低，以至于走到了勞動(dòng)分工初始動(dòng)機(jī)的反面。

此時(shí)，引入流程管理思想可以有效解決上述問題。流程是任何企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)，通過實(shí)施流程管理貫通企業(yè)全部生產(chǎn)環(huán)節(jié)，搭建起各部門間互通橋梁，避免傳統(tǒng)職能管理容易引起的機(jī)構(gòu)與職能重疊或空白。傳統(tǒng)職能管理中垂直分工程度過高容易帶來內(nèi)部交易成本升高的問題，流程管理在強(qiáng)調(diào)垂直分工同時(shí)水平方向聯(lián)系各環(huán)節(jié)，有效減少了內(nèi)部交易成本，更有利于幫助企業(yè)確定最佳勞動(dòng)分工程度。

2.進(jìn)行工作再設(shè)計(jì)，靈活調(diào)整分工程度

工作再設(shè)計(jì)指為了提高生產(chǎn)力和改進(jìn)工作質(zhì)量而對某些具體工作內(nèi)容和安排的改變。現(xiàn)代管理活動(dòng)中，許多勞動(dòng)崗位是機(jī)器所無法替代但交付于勞動(dòng)者長時(shí)間工作又顯單調(diào)乏味的，例如我們在個(gè)例中提到的倉庫管理員保管物資出入庫并進(jìn)行盤存的工作，極容易使勞動(dòng)者產(chǎn)生厭煩感和消極感。因而在處理這些勞動(dòng)內(nèi)容的分工活動(dòng)時(shí)，可以引入工作再設(shè)計(jì)的方法來靈活調(diào)整勞動(dòng)者分工程度。

通過工作再設(shè)計(jì)中工作輪換、工作擴(kuò)大化、工作豐富化、彈性工作時(shí)間和工作分擔(dān)等等手段靈活調(diào)整分工程度，適當(dāng)改變勞動(dòng)者勞動(dòng)范圍大小，使勞動(dòng)者獲得工作新鮮感和歸屬感，提高勞動(dòng)積極性。同時(shí)也可以通過工作再設(shè)計(jì)發(fā)揮勞動(dòng)者個(gè)人專長，通過工作實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。

3.建立完備的績效考核制度，驗(yàn)證最佳分工程度

組織中由于分工內(nèi)容、程度不同不可避免會(huì)導(dǎo)致強(qiáng)勢部門的產(chǎn)生，這些強(qiáng)勢部門在進(jìn)行利益分配時(shí)往往會(huì)引發(fā)資源分配不均勻的問題，造成組織中勞動(dòng)者之間的消極抱怨情緒。因此，引入足夠保證公平性的績效考核機(jī)制是企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)。同時(shí)，績效考核結(jié)果也是驗(yàn)證當(dāng)前企業(yè)勞動(dòng)分工程度是否有效的試金石，為了保證結(jié)果的可參考性，提高考核客觀性，管理者需要在考核制度設(shè)計(jì)上著重考慮。

首先，改變考核方式，不再拘泥于傳統(tǒng)的上級(jí)考核下級(jí)的方法，轉(zhuǎn)變考核角度，下級(jí)考核上級(jí)甚至平級(jí)考核都是具有說服力的考核方式。其次，考核標(biāo)準(zhǔn)從“不可驗(yàn)證”向“可量化”轉(zhuǎn)移。傳統(tǒng)的不可驗(yàn)證的考核標(biāo)準(zhǔn)中可能有作弊、串通出現(xiàn)，但是通過對考核項(xiàng)目精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化的轉(zhuǎn)換，得到能夠直接橫向?qū)Ρ鹊臄?shù)據(jù)，可以最大限度減少人為因素影響。最后，增添反饋制度。考核過程中不可避免會(huì)摻雜個(gè)人主觀意志，公正性可能受到影響，此時(shí)，績效反饋能夠很好解決此矛盾。賦予被考核者一定權(quán)利，通過程序化的舉報(bào)或申訴，可以有效降低考核過程中的不公正因素。

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作者簡介：鄧程（1996- ），男，漢族，陜西省咸陽市人，學(xué)生，本科在讀，單位：云南大學(xué)工商管理與旅游管理學(xué)院物流管理專業(yè)，研究方向：勞動(dòng)分工理論