王柏蒼， 熊紅艷， 王　佳

（ 1.中國石油集團政策研究室；2.中國石油北京銷售公司 ）

國有能源企業(yè)改革動向考察

王柏蒼1， 熊紅艷2， 王佳1

（ 1.中國石油集團政策研究室；2.中國石油北京銷售公司 ）

中國能源企業(yè)積極應對新一輪能源革命，在改革創(chuàng)新上邁出了新的步伐。企業(yè)國有資本投資公司試點工作初見成效，思路逐漸清晰；三項制度改革正在破冰，方向直指市場化；機構改革的重點是簡政放權、提高效率；通過建立高度一體化的生產(chǎn)調度機制，實現(xiàn)各相關產(chǎn)業(yè)整體效益最大化；高度重視企業(yè)戰(zhàn)略研究，尤其是在涉及行業(yè)發(fā)展的前瞻性技術方面。

國有企業(yè)；能源革命；改革動向；市場化；一體化；戰(zhàn)略研究

今年以來，筆者帶著能源企業(yè)如何深化改革、如何積極應對能源革命等問題，先后赴中國核工業(yè)集團公司（簡稱“中核集團”）、神華集團有限責任公司（簡稱“神華集團”）、國家開發(fā)投資公司（簡稱“國投公司”）三家央企進行調研。通過考察交流，發(fā)現(xiàn)這幾家企業(yè)的一些改革思路和做法值得同行學習借鑒。

1　國有資本投資公司試點工作初見成效，思路逐漸清晰

國有資本投資公司試點工作在探索中取得階段性進展。國投公司是國資委最早確定的兩家國有資本投資公司改革試點單位之一，另外一家是中糧集團。今年7月，神華集團成為國資委新一批國有資本投資公司的試點單位。

國有資本投資公司的功能定位是“服務國家戰(zhàn)略、引導社會資本投向、調整產(chǎn)業(yè)結構”，基本職責是從提升國有資本運營效率入手提高全社會資本的運營效率，促進供給側結構性改革。試點企業(yè)逐漸從不符合國家戰(zhàn)略的項目中退出，將回收的資金更多投向新能源、高端制造、現(xiàn)代服務業(yè)等產(chǎn)業(yè)，在“一帶一路”和長江經(jīng)濟帶建設中率先布局、發(fā)揮導向和帶動作用。

國有資本投資公司的企業(yè)形式是投資控股公司，其產(chǎn)品是股權，即證券化的資產(chǎn)；階段性持股是其獨特的經(jīng)營理念，即在股權流動中實現(xiàn)資本的優(yōu)化配置。國投公司創(chuàng)新資本運營模式，對于一般競爭性企業(yè)和做不到行業(yè)一流的企業(yè)，堅持按照“股權投資－股權管理－股權轉讓”的運作思路，充分運用資本市場、產(chǎn)權市場擇機轉讓、增值退出，實現(xiàn)從“管資產(chǎn)”向“管資本”轉變。在企業(yè)投資上，國投公司充分吸納國內外資金，成立各種類型的基金管理公司，目前管理運營國家先進制造產(chǎn)業(yè)、貧困地區(qū)產(chǎn)業(yè)發(fā)展等38支股權投資基金，完全以市場化的方式解決企業(yè)資金來源、資金投向、資本收益等問題。

2　央企“三項制度改革”正在破冰，方向直指市場化

本次調研的三家企業(yè)普遍認為“三項制度改革”（人事、勞動和分配）是國企改革的難點，也是改革的重點，這方面的舉措最能釋放改革紅利。這幾家企業(yè)都加大了這一領域的改革探索，尤其在干部能“下”、薪酬如何發(fā)揮激勵機制問題上實現(xiàn)了突破。

國投公司選擇了集團下屬兩家專業(yè)公司進行試點。在人事方面，集團總部僅為其派遣董事長、黨委書記、紀委書記3名黨組成員管理干部；集團黨組不再管理其他經(jīng)理層班子成員，實行職業(yè)經(jīng)理制度，人員檔案關系等移交社會管理；公司其他人員完全按照市場化運作。在薪酬方面，集團所屬的煤炭、電力、金融等業(yè)務，分別對標各自行業(yè)的薪酬水平、取中等偏上的標準制訂實施。這項改革試點取得經(jīng)驗后，擬逐步在全集團推開。

神華集團進一步加大干部“下”的力度，探索實行末位淘汰制度。2013－2015年，集團黨組管理的干部“下”來26人，各子（分）公司處級干部“下”來近400人。其中，將1名連續(xù)幾年績效考核靠后的子（分）公司副總經(jīng)理降為總經(jīng)理助理，對12名績效考核成績較差的集團公司黨組管理干部進行了誡勉談話，將4名黨組管理干部調整為非領導職務。在薪酬改革方面，神華集團每年拿出一部分工資總額，嘉獎各部門業(yè)績突出、做出重要貢獻的員工，受獎員工占總人數(shù)的6%～8%，充分發(fā)揮薪酬的激勵和導向作用。

神華集團還選擇其所屬北京低碳清潔能源研究所等科研院所和交聯(lián)聚乙烯項目為試點，組建神華（北京）新材料科技有限公司，將技術專利發(fā)明人作為股東，探索發(fā)展混合所有制經(jīng)濟和員工持股。

3　企業(yè)機構改革的重點是簡政放權、提高效率

國投公司在其國投電力等子公司進行充分放權，例如，將人力資源管理、薪酬激勵、部分融資管理等決策權，投資、部分產(chǎn)權管理等出資人權利，以及延伸到三級及以下控股投資企業(yè)的管理事項等生產(chǎn)經(jīng)營的絕大部分關鍵權力下放到企業(yè)；總部只保留一些服務性職能，例如統(tǒng)一對外上報信息等。

神華集團總部也積極推行授權改革，對煤化工和新能源項目積極探索充分的授權經(jīng)營。從調研情況看，大家普遍感到，在集團困難時，必須讓每個企業(yè)都能獨立去闖市場，要使企業(yè)成為市場主體就必須讓其責權統(tǒng)一。

各家企業(yè)在授權改革的同時，把建立大監(jiān)督體系作為“授得下、接得住、行得穩(wěn)”的改革保障舉措。將審計監(jiān)督、法律保障、合規(guī)管理、紀檢監(jiān)察等相關業(yè)務進行整合，成立統(tǒng)一的監(jiān)督平臺，形成監(jiān)督合力。筆者在調研時還了解到，在機關改革中，這些企業(yè)都把瘦身健體、突出關鍵職能、提高效率作為重點。三家央企十分重視改革工作，都將改革辦的職能設在戰(zhàn)略與政策研究部門，聚集一批專門人才靜下心來研究政策、制定改革方案。據(jù)介紹，這一部門在歷史上曾分分合合，總體來說，凡是在該部門獨立運行時，都是集團發(fā)展形勢好的時期，促進了企業(yè)的良性發(fā)展。

4　企業(yè)集團通過高度一體化的生產(chǎn)調度機制，有效實現(xiàn)各產(chǎn)業(yè)鏈順暢運行

如何更好地協(xié)同企業(yè)集團各產(chǎn)業(yè)鏈之間的關系，實現(xiàn)集團整體效益最大化，是困惑每個企業(yè)集團的普遍問題。

神華集團的經(jīng)驗是，在集團層面，煤礦、電力、煤制油化工、鐵路、港口等各業(yè)務板塊之間建立市場化交易關系，形成煤電、煤運、煤化、運銷等各子市場，建立集團高度一體化的調度總協(xié)調機制，兼顧各方利益、調動各業(yè)務的積極性，最終實現(xiàn)集團整體利益。

這種高度一體化的調度體系的具體運作方式是，通過現(xiàn)代化的信息交流平臺，24小時全天候掌握信息，實時把握生產(chǎn)的運行狀態(tài)，承擔組織、指揮、協(xié)調、平衡、催辦、落實職能。整個體系始終以集團整體利益為原則，采用事前、事中、事后控制對各環(huán)節(jié)進行協(xié)調平衡，確保各有關單位和部門行動的一致性，并組織對鐵路總公司各路局等外部單位的協(xié)調平衡。

為保證這一高度一體化調度體系有效運轉，神華集團建立了有效的考核激勵機制，即年度考核和靈活的日常激勵措施。通過每年各單位與集團公司簽訂的生產(chǎn)經(jīng)營目標責任書，確定年度經(jīng)營業(yè)務目標要求和獎懲政策，再輔以月會戰(zhàn)獎勵、季度運營獎勵、半年運營獎勵等靈活的激勵辦法，最大程度地促進各生產(chǎn)經(jīng)營單位內部挖潛、協(xié)調作業(yè)，發(fā)揮最大潛能，實現(xiàn)集團一體化協(xié)同高效運營。

神華集團高度一體化的調度體系源于非常權威的指揮中心，它能有效地指揮動各業(yè)務板塊；同時建立了靈活的激勵機制，各業(yè)務板塊服從統(tǒng)一指揮就有好處、就能得益，若不聽招呼、只考慮小部門利益就會受到嚴厲懲罰。

5　高度重視企業(yè)戰(zhàn)略研究，尤其是在涉及行業(yè)發(fā)展的前瞻性技術方面

我們在神華集團調研時了解到，中國軍事領域的部分動力用油今后可能由其提供。神華集團把煤炭的清潔利用作為其戰(zhàn)略轉型的重點，組建的北京低碳清潔能源研究所從國外引進多名領軍人才和著名專家，搶占人才制高點。神華集團煤制油產(chǎn)能達到530萬噸/年，煤制烯烴產(chǎn)能達到220萬噸/年。在成本方面，制約該產(chǎn)業(yè)發(fā)展的水消耗問題已得到緩解，噸油耗水由原來的10噸降到5噸，污水也實現(xiàn)零排放。按照現(xiàn)在的生產(chǎn)水平，國際油價達到40美元/桶時可以實現(xiàn)現(xiàn)金流為正，50美元/桶時可以達到盈虧平衡；神華集團煤制烯烴成本比我國三大石油公司低2000元/噸。2015年，神華集團煤制油化工銷售收入達到182億元，上繳稅費30億元?？梢钥闯?，神華集團煤制油化工具有明顯的質量和成本競爭優(yōu)勢。

在中核集團調研時，我們專程參觀了中國原子能科學研究院，現(xiàn)場感受了其新一代核電技術的創(chuàng)新基地——中國實驗快堆。交流時了解到，中國的小型核反應堆技術已經(jīng)實現(xiàn)突破，目前正在加快核聚變技術研究，預計到2030年前后可以實現(xiàn)實驗室突破，2050年左右可以具備工業(yè)化生產(chǎn)能力。核聚變技術被認為是人類的終極能源，其大規(guī)模的工業(yè)化應用，對于以傳統(tǒng)化石能源為生存之本的企業(yè)而言是顛覆性的。

目前，能源行業(yè)的技術革命已經(jīng)蓄勢待發(fā)，突破的苗頭逐漸浮出水面，各能源企業(yè)必須未雨綢繆，加大前瞻性、戰(zhàn)略性研究力度，超前進行布局，在技術、人員、體制機制上進行大膽創(chuàng)新，以積極適應新能源、新技術的快速發(fā)展，把握能源技術革命的主動權。

編輯：龐孟昌

編審：蕭蘆

The trend of state-owned energy companies reform

WANG Baicang1， XlONG Hongyan2， WANG Jia1
（1. CNPC Policy Research Ofce； 2. PetroChina Beijing Marketing Company）

China's energy enterprises are actively responding to the new round of energy revolution， and take a new step in the reform and innovation. The pilot work of state-owned capital investment companies have been borne fruit， and its framework thoughts has been clear gradually； the reform of three systems are in the icebreaking， which is pointing to marketization directly；institution reform signifcantly focus on streamlining administration and delegating power， and improving efciency； establishing a highly integrated production scheduling mechanism to maximize the overall efficiency of the relevant industries； paying high attention to enterprises' strategic research， especially in forward-looking technology research involving industry development.

state-owned companies； energy revolution； reform trend； marketization； integration； strategic research

2016-07-19