李亮杰

國核工程有限公司

加強合同管理提高EPC總承包項目管理水平

李亮杰

國核工程有限公司

基于EPC總承包模式的自身特性，合同管理有著重要作用，但是在實際情況中，對合同管理的意識不足，致使工程在出現(xiàn)問題時工程責(zé)任不明確，最終不僅對工程質(zhì)量造成極大影響，而且損害了雙方的經(jīng)濟(jì)效益?；诖吮疚姆治隽思訌姾贤芾硖岣逧PC總承包項目管理水平的方法。

合同管理；EPC；總承包；項目管理

1. EPC工程總承包模式的特點

1.1 總承包項目專業(yè)管理復(fù)雜

工程總承包項目基于工程技術(shù)本身，在設(shè)計、采購、施工過程中體現(xiàn)出工藝復(fù)雜、專業(yè)性強、技術(shù)含量高等特點。同時，因為總承包項目管理界面跨度大，項目管理關(guān)系到資金投資、社會公共利益、公眾安全等等各方面的問題，需要各專業(yè)無縫銜接、通力配合。專業(yè)涉及面廣、技術(shù)難度不一、項目需求各異，使得總承包項目的專業(yè)管理非常復(fù)雜。

1.2 總承包商承擔(dān)較大的責(zé)任和風(fēng)險

EPC工程總承包項目一般是宏觀計價，通過精細(xì)管理能夠擠出更多的利潤。然而，利潤的反面即是風(fēng)險，總承包商直接承擔(dān)了幾乎所有的風(fēng)險。包括：1)項目內(nèi)容風(fēng)險。EPC項目的進(jìn)行招標(biāo)工作時，雖然業(yè)主應(yīng)該對給出項目的預(yù)期目標(biāo)、功能要求及設(shè)計基準(zhǔn)這些內(nèi)容的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)，但是，如果這些地方出現(xiàn)不合理、遺漏或失誤以及工程建設(shè)中業(yè)主指令變更，使得總承包商需要承擔(dān)項目內(nèi)容實施不確定的風(fēng)險。2)投標(biāo)盲目報價的風(fēng)險。在EPC投標(biāo)階段，總承包商常常面對許多不確定的情況，總承包商以固定總價方式簽訂總承包合同，總承包的投標(biāo)風(fēng)險要大得多.因為，報價太低，利潤目標(biāo)就難以實現(xiàn)，報價過高又難以中標(biāo).因此，在EPC項目投標(biāo)中，總承包商面臨失去獲得工程機會和可能獲得工程同時制造了潛在財務(wù)風(fēng)險的雙重壓力。3)貿(mào)然進(jìn)入市場的風(fēng)險。不同區(qū)域的工程背景往往存在差異，在國際工程承包市場尤為如此。由于總承包項目合同額大，具有很強的誘惑力.有些公司沒有深入了解工程所在地的政治、經(jīng)濟(jì)和地理環(huán)境因素，對招標(biāo)條件、自身條件與投標(biāo)風(fēng)險的分析也不夠透徹，而為了獲取總承包項目倉促投標(biāo)，這種做法造成的損失是典型的貿(mào)然進(jìn)入市場的風(fēng)險。4)項目采購風(fēng)險。在設(shè)備和材料采購階段，有可能會出現(xiàn)供貨商供貨延誤、所采購的設(shè)備和材料不合格、貨物在運輸途中損毀或丟失等情況，這些都會給總承包商帶來采購風(fēng)險。

2.加強合同管理提高EPC總承包項目管理水平

2.1 增強合同管理意識

在EPC總承包模式下，合同管理有著重要作用，其不僅能促進(jìn)建筑工程順利建設(shè)，而且能較好保障業(yè)主及總承包企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，所以增強合同管理意識具有重大的意義。在現(xiàn)代的工程建設(shè)中，基于EPC總承包模式的特性，合同管理貫穿工程整個環(huán)節(jié)的始終，對各個環(huán)節(jié)的順利進(jìn)行都有著重要作用，如果沒有較好的合同管理，業(yè)主及總承包商在多項環(huán)節(jié)中都不能較好達(dá)成一致，每一方都有自己的說辭，在這種情況下，總承包企業(yè)難以有效進(jìn)行工程建設(shè)，不僅對工程質(zhì)量造成影響，最終給雙方的經(jīng)濟(jì)效益都會帶來不利。

2.2 提高合同簽訂質(zhì)量

在EPC總承包模式下，工程合同的種類較多，主要包括總承包合同、工程分包合同等，每種合同中都涉及到多項內(nèi)容，且每種內(nèi)容都會對工程的順利建設(shè)以及業(yè)主與總承包企業(yè)的利益造成影響，所以業(yè)主及總承包企業(yè)都必須明確自身責(zé)任、義務(wù)，嚴(yán)格按照相關(guān)法律簽訂工程合同，并提高合同質(zhì)量，這樣才能提升EPC總承包項目管理水平?；诠こ烫匦?，業(yè)主及總承包企業(yè)必須從多方面進(jìn)行考慮，主要包括工程施工條件、經(jīng)費配置、工程工期等，并對實地進(jìn)行嚴(yán)格考察，就多項環(huán)節(jié)達(dá)成一致后，業(yè)主和總承包業(yè)就可以簽訂各類合同，并確保合同的準(zhǔn)確性和實用性。

2.3 合同跟蹤、監(jiān)控和檢查

2.3.1 跟蹤、監(jiān)督和檢查的內(nèi)容

根據(jù)制定的規(guī)定，在合同執(zhí)行過程中對合同情況進(jìn)行跟蹤、監(jiān)督和檢查，重點包括：(1)進(jìn)入施工現(xiàn)場的材料、構(gòu)件、制品和設(shè)備等的質(zhì)量，以及施工或安裝的質(zhì)量是否符合合同要求；(2)工程進(jìn)度是否在預(yù)定期限內(nèi)施工，工期有無拖延；(3)有無工程成本增加和減少現(xiàn)象，業(yè)主或總包方是否及時并足額的支付了工程進(jìn)度款等；(4)承分包單位是否按合同要求完成了全部施工任務(wù)，有無合同規(guī)定以外新增加的工程任務(wù)等。

2.3.2 加強合同履行階段的監(jiān)督審核

建立合同履行過程中的監(jiān)督審核制度。監(jiān)督審核工作以合同管理部門為主，項目相關(guān)管理部門參加，組成內(nèi)審小組，對合同履行情況進(jìn)行監(jiān)督審核。由內(nèi)審小組針對合同履行情況、履行中的難點、重點和存在的一些問題，進(jìn)行定期或不定期的審核。審核時有重點性地列出審核提綱，可以先發(fā)到被審核單位，也可直接進(jìn)行現(xiàn)場審核，檢查是否存在問題。監(jiān)督審核過程中發(fā)現(xiàn)的問題交給被審核單位限期整改。對可能導(dǎo)致企業(yè)違約的項目，向企業(yè)決策層提出書面報告。履行階段監(jiān)督審核的重點是工程質(zhì)量是否達(dá)到原定的目標(biāo)要求；進(jìn)度是否達(dá)到原定的中交或投產(chǎn)目標(biāo)；費用是否處于限額范圍以內(nèi)；安全是否處于受控狀態(tài)；人員是否符合項目執(zhí)行的要求等。

2.4 后期合同管理

項目執(zhí)行后期也是合同管理的重要階段，合同管理部門按合同的規(guī)定應(yīng)完成項目終止前的各項工作。(1)按合同要求，協(xié)助項目將承建完成的工程移交給業(yè)主，從此，總承包方照管項目責(zé)任結(jié)束和業(yè)主方照管項目責(zé)任開始；(2)將所有合同文件包括合同、合同附件有關(guān)簽證、記錄、協(xié)議、合同變更、備忘錄、函件、電報、電傳等進(jìn)行系統(tǒng)整理裝訂成冊，移交公司檔案室備案；(3)根據(jù)合同及合同相關(guān)資料指導(dǎo)預(yù)算人員按合同要求編制總承包和分包工程結(jié)算書。在編制結(jié)算書時，通過提供的合同信息與預(yù)算人員一起對比合同控制價和項目實際成本的盈虧額，核算項目的利潤；(4)結(jié)算后按合同要求組織項目設(shè)計、采購、施工等相關(guān)人員根據(jù)合同要求，按專業(yè)編制項目資產(chǎn)移交工作，將所承建項目的資產(chǎn)全部交付給業(yè)主方；(5)對項目前期、實施期及后期三個階段合同管理的利弊得失、經(jīng)驗教訓(xùn)等進(jìn)行分析總結(jié)，在缺陷責(zé)任期滿后完成合同的最終關(guān)閉工作。

[1]李剛.面向EPC總承包項目的信息流模擬仿真研究[D].重慶大學(xué)，2010.

[2]陳偲勤.EPC總承包模式中的設(shè)計管理研究[D].重慶大學(xué)，2010.

[3]張學(xué)利.EPC總承包模式下的工程項目管理研究[D].西安建筑科技大學(xué)，2008.