于 玥

重慶交通大學(xué)經(jīng)管學(xué)院

EPC工程總承包項目成本管理方法探究

于 玥

重慶交通大學(xué)經(jīng)管學(xué)院

近年來，隨著EPC工程總承包模式的不斷推廣與發(fā)展，總承包企業(yè)間的競爭日趨激烈，高水平的項目成本管理便成為給企業(yè)帶來利潤空間和提高競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。本文分析了三種方法的協(xié)同以及其在EPC項目中實施的可行性，并從理論上構(gòu)建了此方法在EPC項目中的成本管理體系。

目標(biāo)成本；作業(yè)成本法；價值工程；EPC成本管理

1 EPC項目成本管理的現(xiàn)狀分析

1.1 EPC項目成本管理的方法

工程總承包項目經(jīng)過近三十年的發(fā)展，以及國外先進理論方法的引進，目前主要采用的成本管理方式是首先構(gòu)建EPC總承包項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），將項目的各項工作及其內(nèi)容以表格的形式列出，在此基礎(chǔ)上進行成本管理工作，而成本管理是項目管理的一個重要組成部分，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等管理活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)［1］。在設(shè)計階段采用限額設(shè)計方法，控制施工圖設(shè)計，同時各專業(yè)在保證達到合同約定的功能的前提下，按成本限額來控制設(shè)計，嚴(yán)禁不合理變更，并保證總成本在限定額度以內(nèi)。在實施階段采用掙得值法來測定項目的費用偏差和進度偏差，及時糾偏，進行預(yù)測，以保證項目順利完成。

1.2 EPC項目成本管理中存在的問題

EPC項目成本管理在實際實施過程中并未做到全員參與，雖然責(zé)權(quán)利分明的項目組織結(jié)構(gòu)對于整個項目的順利實施有著極大的益處，但如果不同時提高全員管理成本的意識，分明的責(zé)權(quán)利反而會阻礙項目的成本管理。而且限額設(shè)計在建筑規(guī)模和總投資確定的情況下，讓設(shè)計人員“邊算邊畫”是違背科學(xué)規(guī)律的，而且不利于新技術(shù)、新材料、新產(chǎn)品的推廣［2］。有些企業(yè)只是簡單的根據(jù)成本降低率來制定目標(biāo)成本，由于沒有和實際工序結(jié)合起來，所以可操作性比較差。而且隨著間接費的比例升高，傳統(tǒng)的分配方式并不能反映出真實的成本。

2 目標(biāo)成本與價值工程及作業(yè)成本法在EPC項目成本管理中的應(yīng)用

2.1 目標(biāo)成本與價值工程及作業(yè)成本法在EPC項目中協(xié)同實施的可行性

首先，由于EPC模式最大的特點就是對于設(shè)計、采購、施工、試車實行全過程的承包，而設(shè)計階段對于成本的影響最大，在設(shè)計和采購施工可以深度交叉的EPC模式下，設(shè)計與作業(yè)成本之間的協(xié)調(diào)更為便捷合理，為三種方法的協(xié)同提供了良好的前提條件。其次，EPC項目的投資規(guī)模較大，更需要有一個合理的目標(biāo)成本計劃來指導(dǎo)全過程的成本管理工作，而且目標(biāo)成本與作業(yè)成本的協(xié)同是從整體到作業(yè)的綜合性的控制成本，能夠做到對一個項目從事前、事中到事后的成本管理。最后，三中方法的協(xié)同主要是一種管理思想，并不局限于某一類型的企業(yè)或者項目，只要根據(jù)環(huán)境靈活的運用與之相適應(yīng)的管理手段，就能達到有效控制成本的目的。

2.2 目標(biāo)成本與價值工程及作業(yè)成本法在EPC項目中協(xié)同實施的流程。

2.2.1 目標(biāo)成本的預(yù)測

目標(biāo)成本的預(yù)測主要是以總承包公司的公司戰(zhàn)略為基準(zhǔn)原則，EPC項目在投標(biāo)時通常采用定額系數(shù)報價法和成本加利潤報價法兩種方式，在這一過程中就已經(jīng)確定了該方案下的項目成本估算，目標(biāo)成本的實質(zhì)是根據(jù)競爭性市場價格和目標(biāo)利潤來預(yù)測目標(biāo)成本，目標(biāo)成本的制定一般采用“倒推”法，如果項目成本估算大于目標(biāo)成本，則需要運用價值工程對設(shè)計方案進行改進，直到滿足目標(biāo)成本的要求。

2.2.2 目標(biāo)成本的分解

目標(biāo)成本的分解包括橫向的分解和縱向的分解，主要目的是將目標(biāo)成本分解為可操作的系統(tǒng)，成本管理需要各個部門的互相配合，發(fā)揮各個部門的能動作用，從整體上有效的進行成本控制，按縱向分解可分為：建安費用、設(shè)備采購費用、管理費、試車費、設(shè)計費、預(yù)備費。按橫向分解，也就是按成本責(zé)任分解，在項目目標(biāo)成本縱向分解的基礎(chǔ)上進行，實質(zhì)上就是落實責(zé)任。整個目標(biāo)成本的分解，就是明確各子目標(biāo)以及成本責(zé)任的分配。而且為了保證責(zé)任體系能夠得到良好的運行，一般以目標(biāo)成本責(zé)任書的形式，與各個責(zé)任中心簽署目標(biāo)成本責(zé)任書。

2.2.3 建立作業(yè)中心，計算作業(yè)成本，進行分析和考核

按整個項目流程來建立作業(yè)中心，從設(shè)計、采購到施工、試車。其下再劃分二級作業(yè)，比如施工作業(yè)中心的二級作業(yè)應(yīng)該為各個單位工程的施工作業(yè)。各作業(yè)的目標(biāo)成本以作業(yè)中心為基本單位，將落實到該項作業(yè)的目標(biāo)成本作為這一中心應(yīng)完成成本的指標(biāo)，在項目各項費用發(fā)生的過程中，按照實際發(fā)生作業(yè)的成本動因來計算作業(yè)成本，進而確定各作業(yè)中心的作業(yè)成本，并與該項的目標(biāo)成本進行對比，找到差異，分析原因，及時控制，在成本計劃合理的前提下，如果是作業(yè)成本偏高，就要采取有效措施來挖掘潛力，如果是作業(yè)量增多引起的差異，就要看該項作業(yè)鏈上是否有非必要作業(yè)，消除非必要作業(yè)，降低成本。并且定期考察實際成本完成的情況，采取相應(yīng)的獎懲措施，從而促進管理水平的提高。

2.2.4 調(diào)整成本目標(biāo)

成本決策本身是在各種成本信息的基礎(chǔ)上預(yù)測而來，并形成相應(yīng)的成本計劃，項目在實施過程中就需要不斷對比實際的作業(yè)成本和目標(biāo)作業(yè)成本，并分析原因，及時糾偏，同時也應(yīng)分析是否是目標(biāo)本身的問題，如果發(fā)現(xiàn)成本目標(biāo)定的不合理，則應(yīng)該調(diào)整目標(biāo)，并且重新進行成本分析。

3 總結(jié)

目標(biāo)成本和作業(yè)成本法以及價值工程三種方法在EPC項目成本管理中的協(xié)同實施，可以系統(tǒng)有序的提高管理水平。但這也要求企業(yè)構(gòu)建完善的成本管理信息系統(tǒng)，這樣才能及時掌握最新的成本信息，而且要求管理人員具有較高的專業(yè)素質(zhì)和組織協(xié)調(diào)能力。EPC項目通常是大型復(fù)雜項目，所以作業(yè)成本庫的建立需要大量的工作，在實際實行中可以選取主要流程作業(yè)進行重點成本控制。并且保留歷史資料，及時進行分析總結(jié)，為總承包企業(yè)日后的項目成本管理提供依據(jù)。本文主要是以理論分析為主，還需要進一步在EPC項目成本管理中進行實踐檢驗，將其轉(zhuǎn)變?yōu)榍袑嵖尚械墓芾矸椒ā?/p>

［1］ 袁景森， 彭想林.施工項目成本管理的影響因素及對策［J］.施工技術(shù)， 2010：470-472.

［2］ 田彥旭.實事求是總結(jié)經(jīng)驗 科學(xué)論證不斷完善——對限額設(shè)計的幾點看法和建議［J］.建筑設(shè)計管理， 2001，（4）：36-37.