段 峰 劉 軍 任永輝

國網(wǎng)山東省電力公司沂水縣供電公司

電網(wǎng)工程建設(shè)項目管理模式的研究

段 峰 劉 軍 任永輝

國網(wǎng)山東省電力公司沂水縣供電公司

隨著電網(wǎng)工程建設(shè)項目的廣泛建設(shè)，社會對于電網(wǎng)工程建設(shè)項目管理模式愈加的重視，相關(guān)的建設(shè)施工單位要想保證電網(wǎng)工程建設(shè)項目保質(zhì)保量的順利完成，就必須要對電網(wǎng)工程建設(shè)項目的管理模式進(jìn)行優(yōu)化，在項目建設(shè)之處就應(yīng)當(dāng)根據(jù)項目的實際情況選取恰當(dāng)合理的管理模式，不斷強化管理意識，放寬管理權(quán)限，使得相關(guān)的項目管理部門真正參與到項目管理過程中來，從而保證電網(wǎng)工程建設(shè)項目的整體建設(shè)質(zhì)量，滿足生產(chǎn)生活的用電需求，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展。

電網(wǎng)工程；建設(shè)項目；管理模式

1 對電網(wǎng)建設(shè)工程進(jìn)行項目管理的必要性

電網(wǎng)工程的建設(shè)任務(wù)，是把地域內(nèi)部的電廠和變電站相連接，形成區(qū)域的供電網(wǎng)絡(luò)，最終實現(xiàn)統(tǒng)一管理的目的，保證發(fā)電的電能質(zhì)量，以及供電過程中電力系統(tǒng)的可靠性和穩(wěn)定性。經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展使人民的生產(chǎn)和生活水平大幅度提高，對電能的需求也在進(jìn)一步加大，國家加大了對電網(wǎng)工程的投資力度，相關(guān)的建設(shè)部門要做好資金的管理，保證投資效益，這就需要對項目的建設(shè)過程進(jìn)行有效的項目管理。

2 目前電網(wǎng)工程建設(shè)項目管理模式概述

2.1 平行承發(fā)包模式

項目業(yè)主將工程項目的設(shè)計、施工和設(shè)備材料采購的任務(wù)分別發(fā)包給若干個設(shè)計、施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)商，并分別和各個承包商簽訂合同。各個承包商之間的關(guān)系是平行的，他們在工程實施過程中接受業(yè)主或業(yè)主委托的監(jiān)理單位的協(xié)調(diào)和監(jiān)督。

2.2 設(shè)計或施工總分包模式

業(yè)主將全部工程設(shè)計或施工任務(wù)分別發(fā)包給一個設(shè)計單位或一個施工單位作為總包單位，總包單位可以將其部分任務(wù)再分包給其他承包單位，形成一個設(shè)計總包合同或一個施工總包合同以及若干個分包合同的結(jié)構(gòu)模式。

2.3 項目管理承包模式

項目管理承包模式是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，除完成項目管理服務(wù)(PM)的全部工作內(nèi)容外，還可以負(fù)責(zé)完成合同約定的工程初步設(shè)計(基礎(chǔ)工程設(shè)計)等工作。對于需要完成工程初步設(shè)計(基礎(chǔ)工程設(shè)計)工作的工程項目管理企業(yè)，應(yīng)當(dāng)具有相應(yīng)的工程設(shè)計資質(zhì)。

PMC有三種基本應(yīng)用模式：1)業(yè)主選擇設(shè)計單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設(shè)計合同、施工合同和供貨合同，委托PMC承包商進(jìn)行工程項目管理。2)業(yè)主與PMC承包商簽訂項目管理合同，業(yè)主通過指定或招標(biāo)方式選擇設(shè)計單位、施工承包商、供貨商(或其中的部分)，但不簽合同，由PMC承包商與之分別簽訂設(shè)計合同、施工合同和供貨合同。3)業(yè)主與PMC承包商簽訂項目管理合同，由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同，但不負(fù)責(zé)設(shè)計工作。

2.4 EPC項目管理模式

EPC即項目總承包是指業(yè)主在項目立項后，將工程項目的設(shè)計、材料設(shè)備采購和施工任務(wù)一次性地發(fā)包給一個工程項目承包公司，由其負(fù)責(zé)向業(yè)主交出一個達(dá)到動用條件的工程項目。按這種模式發(fā)包的工程，業(yè)主和承包商簽訂一份承包合同，也稱為“交鑰匙工程”。在在EPC模式下，業(yè)主只要大致說明一下投資意圖和要求，其余工作均由EPC承包單位來完成；業(yè)主不聘請監(jiān)理工程師來管理工程，而是自己或委派業(yè)主代表來管理工程；承包商承擔(dān)設(shè)計風(fēng)險、自然力風(fēng)險、不可預(yù)見的困難等大部分風(fēng)險；一般采用總價合同。傳統(tǒng)承包模式中，材料與工程設(shè)備通常是由項目總承包單位采購，但業(yè)主可保留對部分重要工程設(shè)備和特殊材料的采購。在EPC標(biāo)準(zhǔn)合同條件中規(guī)定由承包商負(fù)責(zé)全部設(shè)計，并承擔(dān)工程全部責(zé)任，故業(yè)主不能過多地干預(yù)承包商的工作。EPC合同條件的基本出發(fā)點是業(yè)主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔(dān)了工程建設(shè)的大部分風(fēng)險，業(yè)主重點進(jìn)行竣工驗收。

3 電網(wǎng)工程建設(shè)項目管理模式優(yōu)化

3.1 選取合理的電網(wǎng)工程建設(shè)項目管理模式

在對電網(wǎng)工程建設(shè)項目進(jìn)行建設(shè)的過程當(dāng)中，在項目立項建設(shè)之時，相關(guān)的開發(fā)單位就應(yīng)對電網(wǎng)工程建設(shè)項目的建設(shè)范圍及其目的、項目資金的投入以及項目建設(shè)的所要使用的材料有一個明確的目標(biāo)，然后根據(jù)目標(biāo)選取科學(xué)合理的管理模式。由于電網(wǎng)工程建設(shè)項目的建設(shè)涉及的工程專業(yè)比較多，建設(shè)技術(shù)要求高，因此，在進(jìn)行管理模式選取的時候，要綜合考慮多種管理模式的特點，必要時可以進(jìn)行整合，相互借鑒，從而保證管理模式的科學(xué)適用。

3.2 強化項目管理意識，適當(dāng)放寬管理權(quán)限

電網(wǎng)工程建設(shè)項目相關(guān)的開發(fā)單位，在項目立項之時就需要制定好完善的管理方案及其措施，然后讓正規(guī)專業(yè)的項目管理公司對電網(wǎng)工程建設(shè)項目進(jìn)行科學(xué)的管理，同時，項目開發(fā)部門的領(lǐng)導(dǎo)管理層要強化自身的管理意識，加強對項目管理的重視，并適當(dāng)放寬項目管理的權(quán)限，使得相關(guān)的項目管理公司能夠獲得相應(yīng)的監(jiān)管權(quán)，對電網(wǎng)工程建設(shè)項目進(jìn)行切實可行的監(jiān)督管理。

3.3 加強項目資金管理，控制工程進(jìn)度

在電網(wǎng)工程建設(shè)項目的管理過程中，相關(guān)的管理部門一定要加強對項目資金的管理力度，保證項目建設(shè)資金能夠落到實處，在保證建設(shè)質(zhì)量的前提之下，根據(jù)項目設(shè)計的方案，規(guī)劃好項目資金的使用情況，節(jié)約建設(shè)的資金成本。同時，為了能夠較快的獲得電網(wǎng)工程建設(shè)項目建成之后的經(jīng)濟(jì)收益，相關(guān)的項目管理部門應(yīng)當(dāng)加大對工程進(jìn)度的控制管理，在保證電網(wǎng)工程建設(shè)項目質(zhì)量的基礎(chǔ)上，加快項目的建設(shè)施工進(jìn)度，從而使得相關(guān)企業(yè)與國家都能夠得到效益回報。

結(jié)語

電網(wǎng)工程的項目管理模式多樣化，沒有某一個管理模式具有絕對的優(yōu)勢，能適應(yīng)所有的電網(wǎng)建設(shè)項目管理，在進(jìn)行項目建設(shè)的時候，要結(jié)合電網(wǎng)項目的實際情況，選擇合適的項目管理方式。對于大部分電網(wǎng)項目而言，采用項目管理承包的模式可以減少企業(yè)的投資，對總體上承包項目建設(shè)的部門進(jìn)行有效監(jiān)督，能夠通過互相制約的方式改善項目建設(shè)部門的管理，保證項目建設(shè)的順利進(jìn)行。

[1]郁松.電網(wǎng)建設(shè)工程項目風(fēng)險管理研究[D].昆明理工大學(xué)，2013.

[2]王琦.EPC模式下電網(wǎng)工程建設(shè)風(fēng)險評價方法研究[D].華北電力大學(xué)，2015.