李曉梅 李 利

中國核電工程有限公司田灣項目部

PDCA循環(huán)理論在費用控制中的應用

李曉梅 李 利

中國核電工程有限公司田灣項目部

本文從PDCA循環(huán)理論的概念和原理出發(fā)，簡述了運用PDCA循環(huán)理論進行建設項目費用控制的過程，探索了PDCA循環(huán)理論在建設項目費用控制過程中的應用方法和步驟。

PDCA循環(huán)理論；建設項目；費用控制

1 PDCA循環(huán)理論的基本思路

PDCA循環(huán)是由美國統(tǒng)計學家戴明博士提出，它反映了質(zhì)量管理活動的規(guī)律。PDCA循環(huán)分為四個階段：Plan(計劃)、Do(實施)、Check(檢查)、Action(處置)[1]。其特點是階梯上升式的循環(huán)模式，每循環(huán)一周，水平就提高一步，是一種循環(huán)不止地進行下去的科學程序。

費用控制強調(diào)事前控制和事中控制，通過主動采取措施，提前預防或減少實際費用支出與費用計劃值的偏離，對工程費用進行動態(tài)的控制原理[2]。而PDCA循環(huán)理論正是通過計劃、執(zhí)行、檢查、處理這四個階段，形成了一個周而復始、循環(huán)前進螺旋上升的費用管理過程。為此，建筑企業(yè)通過PDCA循環(huán)理論加強這個動態(tài)費用的控制管理，在確保建設工程質(zhì)量的前提下，合理控制費用支出，確保建設工程不超出概算，辯證的處理費用與安全、質(zhì)量、進度之間的關系，以提高工程項目的整體效益。

2 PDCA循環(huán)理論在費用控制中的應用

2.1 計劃階段

合理編制費用計劃，是控制項目投資的重要手段之一。針對總承包項目費用計劃體系的構(gòu)建，費用計劃可分為總體費用計劃、年度內(nèi)控費用計劃和年度外報費用計劃。[3]總體費用計劃是項目的總體費用目標，一般分為前期準備工程、建筑工程、安裝工程、設備購置、總承包管理、勘察設計與技服以及調(diào)試等二級費用計劃。三級費用計劃是對二級費用計劃的初步分解，例如前期準備工程費用計劃又可分為土石方工程、防排洪工程、施工電源、施工供排水、施工道路等費用計劃目標值。四級費用計劃是指項目內(nèi)部相關責任部門對三級費用計劃進一步細化，用于指導部門內(nèi)部費用控制，并根據(jù)費用投入時間分解到建設期的每個年度。

2.2 實施階段

在工程建設全過程的不同階段，費用控制有著不同的工作內(nèi)容，其目的是在優(yōu)化建設方案、設計方案、施工方案的基礎上，有效地控制建設工程項目的實際費用支出。

2.2.1 項目設計階段

優(yōu)化設計是項目總承包企業(yè)盈利能力的重要手段。首先要依據(jù)招標文件中的投資規(guī)模、技術(shù)要求，在設計開始時制訂項目任務書，然后分解投資和工程量，將投標文件的投標價和工程量分解到各個專業(yè)，再分解到各單位工程和各分部工程，通過層層分解，實現(xiàn)對投資限額的控制和管理，同時要正確處理技術(shù)與經(jīng)濟關系，以期能達到技術(shù)先進與經(jīng)濟合理的有機統(tǒng)一。

在選擇工藝技術(shù)方案時，應從行業(yè)發(fā)展的實際水平出發(fā)，以提高投資效益為前提，在開始設計之前應與業(yè)主進行充分溝通，積極而穩(wěn)妥地采用合理可行的技術(shù)方案、改造生產(chǎn)工藝，使工藝流程盡量簡單、設備選型更加合理，避免生產(chǎn)設備的能力浪費和閑置、減少設計修改，從而節(jié)約資金和工期。

2.2.2 招投標階段

項目總承包企業(yè)在招投標階段要保證招標文件的嚴謹和完善，避免出現(xiàn)漏洞。以工程量清單計價方式進行招標，有利于控制項目工期、變更處理和結(jié)算，但是采用工程量清單方式招標時，投標單位往往會出現(xiàn)不平衡報價方式，為防止這種情況的發(fā)生，在確定中標單位時，應在投標總價不變的情況下，對中標單位工程量清單單價進行審核平衡，以消除投標單位的投機意圖。對于由于工程量清單中會出現(xiàn)的缺項、漏項等事宜應在合同中約定處理的方式，避免施工中出現(xiàn)不可預見的工程量變化產(chǎn)生的費用損失。

2.2.3 項目施工階段

項目施工階段的費用控制主要分布在施工分包、HSE隱患治理及事故處理、質(zhì)量事故或缺陷返工、工程變更及簽證、各種原因引起的索賠、罰款等處。在施工分包合同中，要加強分包合同的管理，把好合同的起草審核、簽訂關，仔細研究作為合同附件的各類文件包括施工組織設計、施工計劃、項目管理人員的組成、施工機具的到場計劃、順序、施工單位對甲供設備、材料到貨的時間表以及執(zhí)行的標準、規(guī)范等，實施過程中應嚴格執(zhí)行合同條款，減少不必要的糾紛和違約索賠。

針對施工中的變更控制，需要嚴格控制施工過程中的變更，建立完善的變更管理制度。對于由于業(yè)主提出的變更，在收到業(yè)主的變更令后應該及時向其提供變更的費用計劃。對于由于總承包內(nèi)部提出的變更，尤其是費用增加的變更，要仔細審查，精密論證嚴格審批。對于分包商提出的現(xiàn)場變更，要嚴格控制現(xiàn)場簽證。

2.3 檢查階段

檢查費用計劃執(zhí)行的結(jié)果。該階段主要是檢查最初所制定的各項措施和計劃控制指標的效果，將實際指標與計劃指標對比檢查，若有偏差，要找出存在的問題，以保證控制目標的實現(xiàn)。對于費用控制中存在的問題，可采用因果分析圖法來分析。[4]

2.4 處置階段

將整個費用控制過程中得到的成功經(jīng)驗加以鞏固，列為規(guī)范，建立標準，用以建設工程實踐的推廣，讓更多的建設項目得益。在此循環(huán)中未解決的問題，列為下次循環(huán)中的重點關注任務，通過及時整改，舉一反三，防止同樣的問題再次出現(xiàn)，在不斷的循環(huán)中穩(wěn)步提升，實現(xiàn)質(zhì)的跨越。

3 結(jié)語

建設項目費用控制不能僅簡單地依據(jù)PDCA循環(huán)對其現(xiàn)金流、資金平衡、費用偏差的計量、分析、判斷和糾偏等事中、事后控制來實現(xiàn)，而是需要結(jié)合項目來源、項目策劃、項目實施乃至項目收尾全過程，提前分析、預測影響項目費用的主要因素，做到有主有次，并且抓大不能放小，使項目費用始終處于可控制之中。

[1]叢培經(jīng).工程項目管理[M].中國建筑工業(yè)出版社，2012

[2]徐德華.動態(tài)控制原理在總包項目費用控制中的運用[J].建筑知識：學術(shù)刊，2012:208-209

[3]張偉.EPC工程總承包項目費用控制[J].工程設計與研究，2013(1)：27-30