俞寧

摘 要：隨著集團公司《關(guān)于加強人才成長通道建設(shè)的實施意見》以及股份公司《上海石化領(lǐng)導(dǎo)班子和干部管理規(guī)定》出臺以來，每年都有一些管理干部（A類）因年齡因素，退居二線。而大多數(shù)退居二線的干部是一批實踐經(jīng)驗與理論相對豐富的綜合性人才，這么早退下來閑置，是人力資源的極大浪費。本文主要通過對塑料部退居二線干部的現(xiàn)狀分析為例，闡述了退居二線干部在管理和使用中的難點，以及如何建立有效的管理機制，可最大限度地實現(xiàn)人盡其才，才盡其用，使每個人的才智和潛能都得到充分的發(fā)揮，實現(xiàn)對退居二線管理干部實行人力資源的二次開發(fā)。

關(guān)鍵詞：退居二線干部；人力資源二次開發(fā)；思考與探討

1 塑料部退居二線干部隊伍的現(xiàn)狀

退居二線，就是要騰出管理崗位，讓學(xué)歷高、能力強、素質(zhì)好的年輕干部走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，這對于優(yōu)化干部資源結(jié)構(gòu)、配置、提高領(lǐng)導(dǎo)干部整體素質(zhì)具有重要意義。但與此同時，也出現(xiàn)了一批因年齡原因，從領(lǐng)導(dǎo)崗位改為非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的干部，習(xí)慣上稱之為退居二線領(lǐng)導(dǎo)干部（以下簡稱“退二線干部”）。

自2011年，集團公司下發(fā)《關(guān)于加強人才成長通道建設(shè)的實施意見》，上海石化隨之制定出配套的《上海石化領(lǐng)導(dǎo)班子和干部管理規(guī)定》、《上海石化中層管理干部退出現(xiàn)職實施辦法》、《上海石化備案管理干部退出現(xiàn)職實施辦法》等制度。在制度中，對經(jīng)營管理崗位也就是A類人員在職位的設(shè)置和管理上也提出了相應(yīng)的原則，“基層及以上經(jīng)營管理人員，男滿53周歲、女滿48周歲的，原則上不得轉(zhuǎn)聘主任師及以上高級專業(yè)技術(shù)職位和主任技師及以上拔尖技能職位”?！皩嵭蓄I(lǐng)導(dǎo)干部男滿55周歲，女滿50周歲，原則上退出現(xiàn)崗位”，“基層管理干部男滿55周歲，女滿50周歲，原則上退出管理干部崗位，聘任協(xié)理員系列職位?！鄙鲜鲆?guī)定，綜合起來講就是讓不同級別的管理干部（A類）一到規(guī)定年齡就必須退居二線。鑒于文件要求，塑料部在2011年的干部換屆過程中，基層管理干部（A類）退居二線6人，從主管崗位轉(zhuǎn)到專業(yè)技術(shù)崗位（B類）的有21位，2012年（A類）退居二線有2位，2013年有（A類）1位退休，1位從賽科轉(zhuǎn)入。2014年（A類）有2位退居二線。2015年有（A類）有1位退居二線。還有1位（A類）干部轉(zhuǎn)為協(xié)理員，3位（A類）干部轉(zhuǎn)為主任師、20位（A類）干部轉(zhuǎn)為副主任師。

這些退居二線干部（A）類人員，根據(jù)原來的級別不同，安排上有以下幾種情況：第一類由A類管理崗位轉(zhuǎn)為非管理崗位B類技術(shù)崗的；第二類的（A類）退居二線的則是1、2、3層面管理干部，根據(jù)有關(guān)干部管理政策規(guī)定該類人員在退出現(xiàn)職后，崗位名稱分別為調(diào)研員、副調(diào)研員、高級協(xié)理員；第三類的（A類）退居干部是基層管理干部。擴大到整個上海石化股份公司而言，估計掛靠在組織部門的（A類）干部將達到200人左右，在基層崗位的（A類）轉(zhuǎn)為協(xié)理員的也將越來越多。如何建立有效的管理機制，加強對（A類）退居二線干部人力資源的二次開發(fā)利用，是當前干部管理工作的一個難點和新的課題。

2 退居二線干部在管理和使用中的難點

隨著時間的推移，越來越多的（A類）管理干部因年齡因素將退居二線，特別是基層管理干部。由于相關(guān)的配套政策和管理措施不健全，以及傳統(tǒng)觀念、社會環(huán)境等因素的影響，導(dǎo)致退居二線干部的管理使用在一定程度上存在以下幾方面的難點：

2.1 退居二線干部存在失落感，不知道怎么干

曾經(jīng)是中、基層管理干部，多多少少的也管過些人，帶過一支隊伍，但從“前線”到“后方”，還是存在失落感的。主觀上普遍存在“不在其位，不謀其政”，滋生了思想退化、學(xué)習(xí)退步、工作退位等現(xiàn)象。部分退居二線干部確實想主動做點事，但擔心被人說“多管閑事”、“退下來了還不想放權(quán)”，不知道該說什么話，該做什么事。

2.2 退居二線干部自己冤，企業(yè)職工不理解

對一般職工來說，這些退下來的干部，不用上班，不少領(lǐng)錢，而一般員工，雖然也50多歲了，但還得天天上班，天天刷卡考勤，起早貪黑，一分錢不多領(lǐng)，一項工作不少干，甚至還要挨批評......組織精心培養(yǎng)的這些管理干部反而成了一個光拿工資不干活的閑人，沒有責任，沒有壓力，沒有繼續(xù)為企業(yè)做出一點貢獻令職工不理解，而退二線干部也感到自己很冤。

3 根據(jù)人力資源管理理論，要重視和提高退居二線干部利用效率問題

根據(jù)91理論，人力資源發(fā)揮的最大限度是其自身的90%，另外的10%是其在管理與開發(fā)過程中必要的損耗。而在我國人力資源總體發(fā)揮程度僅達到62%，這一比例在西部地區(qū)甚至更低，退休較早，退職更提前，無疑是個主要因素。解放初期人的平均壽命為48歲，目前已達到83歲，而退休年齡并未調(diào)整。對A類管理干部來說，初始學(xué)歷越高，意味著在企業(yè)的工作年限越短，碩博這樣高的學(xué)歷，按現(xiàn)在的退居年齡來說企業(yè)對他的使用不足30年，如果是女性的話，職業(yè)生涯就更短。實際上50歲左右的年齡正是年富力強的時候，而且，退居二線的干部是一群實踐經(jīng)驗與理論相對豐富的綜合性人才，這么早退下來閑置，是人力資源的一種浪費。

4 結(jié)束語

新老交替、優(yōu)勝劣汰的過程，實際上就是人力資源配置的動態(tài)管理。隨著退居二線干部在整個企業(yè)干部隊伍中所占的比重越來越大，如何管理好、安排好、使用好這些干部，如何使他們在非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)崗位上做到想干事、敢干事、能干事，做好事，實現(xiàn)退居二線干部的工作再設(shè)計，人力資源的第二次開發(fā)，已成為新時期企業(yè)干部管理工作的新課題和新任務(wù)。我們應(yīng)“尊重意愿、充分溝通雙方選擇、人崗相宜匹配（能力與崗位），人與團隊（互補）匹配，人與組織匹配”的原則，采取“個人自愿與組織決定，因人制宜與工作需要”相結(jié)合的辦法，積極搭建工作平臺，引導(dǎo)、安排“退居二線”干部回歸“一線”工作，從而，真正實現(xiàn)干部人力資源的“二次開發(fā)利用”，使退居二線干部退休時不留遺憾，而企業(yè)獲得較高的人力資源開發(fā)回報，現(xiàn)職干部工作更安心、更順心，真正做到人盡其力，才盡其用，企業(yè)和個人都得到雙贏。

參考文獻：

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