摘要：崗位管理在地方大學(xué)科技創(chuàng)新團隊管理中起著重要作用。對團隊而言，崗位管理是一種控制手段，對團隊成員而言，崗位管理是一種激勵措施。崗位管理可以明確團隊成員和科技創(chuàng)新團隊的權(quán)利和義務(wù)，可以保證科技創(chuàng)新團隊成員的個人績效與團隊的整體績效的一致性，從而確保個人目標和團隊目標的共同實現(xiàn)。通過對崗位管理的深入論述，揭示了地方大學(xué)科技創(chuàng)新團隊運作的自我邏輯，揭示了其在地方大學(xué)科技創(chuàng)新團隊中重要作用，從外部和內(nèi)部兩個方面構(gòu)建了地方大學(xué)科技創(chuàng)新團隊激勵模型，并分別進行了有效的分析。

關(guān)鍵詞：崗位管理；地方大學(xué)；科技創(chuàng)新團隊；激勵模型

中圖分類號：C931.2

文獻標識碼：A

崗位管理是地方大學(xué)科技創(chuàng)新團隊運作的前提和基礎(chǔ)，正是因為團隊成員在不同的崗位上所進行的有效的鏈式創(chuàng)新工作，才構(gòu)成了整個科技創(chuàng)新活動的全部，因而有必要對崗位管理進行深入研究。要激發(fā)科技創(chuàng)新團隊成員的主動性和積極性，對地方大學(xué)科技創(chuàng)新團隊進行有效的管理，就要對影響崗位管理的內(nèi)外因素進行系統(tǒng)的分析并建立有效的激勵機制。

一、崗位管理激勵機理

對于崗位管理的研究，國外起步較早，并在理論和實踐兩個方面進行了不斷的探索和實踐。

亞當·斯密在《國富論》中指出，勞動分工是提高勞動生產(chǎn)率的關(guān)鍵，并以制造針的例子來說明勞動分工的優(yōu)點[1]，他是提出崗位管理概念的第一人。法約爾在他的代表作《工業(yè)管理與一般管理》中提出的14條管理原則大多是與崗位管理有關(guān)聯(lián)的。他認為，組織中的每個成員都應(yīng)有一個崗位，每個人都在各自所在的崗位上承擔(dān)職責(zé)和行使職權(quán)，所以在企業(yè)內(nèi)部要同時建立起物質(zhì)秩序與社會秩序，處在不同崗位工作的人，其能力結(jié)構(gòu)不同，其職責(zé)和職權(quán)不同[2]。韋伯從縱向權(quán)利分層、橫向職責(zé)分工以及員工選擇的正規(guī)性三個方面具體全面地對崗位管理進行了論述。他認為崗位管理是理性管理的主要手段，能夠使工作人員嚴格遵守組織規(guī)定的工作紀律、規(guī)則和程序，能夠保證組織工作的統(tǒng)一性。克里斯托夫建立了人與組織匹配的整合模型，提出了人與組織相容性觀點[3]。沃克認為，將合適的人在合適的時間配置到合適的崗位，可以給個人提供現(xiàn)實的、令人滿意的職業(yè)發(fā)展機會，同時實現(xiàn)織和個人的目標 [4]。施奈特認為，人與組織之所以相互吸引是由于他們之間擁有相似性的緣故，而人與崗位之間的相容性是可以通過多種形式而概念化的[5]， 進而提出了吸引—選擇—磨合（attraction-selection-attrition， ASA） 模型。

國內(nèi)學(xué)界對崗位管理研究起步較晚，主要的研究集中在以下幾個方面。魏杰認為崗位管理是一種新型管理模式，不同于傳統(tǒng)的身份管理，對于企業(yè)尤為適用。崗位設(shè)置要做到因事設(shè)崗，而不是因人設(shè)崗，采取崗變薪變的管理模式，以此激發(fā)員工的創(chuàng)造性、主動性和積極性[6]。安鴻章認為崗位管理是以組織中的各個崗位作為研究的對象，運用科學(xué)的管理方法，充分激發(fā)員工的潛能，最大限度地開發(fā)人力資源的價值，最終實現(xiàn)企業(yè)總體目標[7]。林澤炎設(shè)計了崗位管理的 3P 模式。他認為崗位管理是由崗位分析（Position Analysis）、績效考核（Performance Assessment）與薪酬回饋（Payment Feedback）三個要素共同構(gòu)成的系統(tǒng)化管理模式[8]。劉霞則認為，崗位管理是一種管理實踐活動，是借助“崗位”這個管理手段而進行的一系列人力資源管理活動，進而實現(xiàn)組織和員工目標的有效管理[9]。

通過梳理國內(nèi)外對崗位管理的研究可知，我們可以從廣義和狹義兩個方面來理解崗位管理。廣義的崗位管理是圍繞“崗位”這一核心內(nèi)容所進行的完整的人力資源管理的動態(tài)過程，包含崗位設(shè)置、崗位職責(zé)、崗位條件、崗位聘用、崗位分配、崗位考核、崗位激勵、崗位培訓(xùn)、崗位退出等一系列管理過程和程序。從狹義層次來看，崗位管理是圍繞“崗位”進出而展開的管理活動，主要包括崗位設(shè)置、崗位競聘、崗位聘用以及崗位退出等內(nèi)容。本文主要從狹義的崗位管理角度探討地方大學(xué)科技創(chuàng)新團隊的激勵問題。

地方大學(xué)科技創(chuàng)新團隊給具有不同能力、不同生涯階段以及不同需要的團隊成員提供崗位，這僅僅是崗位管理的邏輯起點，要確保團隊運轉(zhuǎn)高效，完成團隊任務(wù)，就要建立針對崗位管理的有效的激勵機制。有效的激勵機制可以緩解疏導(dǎo)團隊成員的緊張情緒，有利于他們集中注意力，促使其在所處的崗位上努力工作，提高工作效率，實現(xiàn)個人需要的滿足。當新的需要產(chǎn)生后，團隊成員仍然要立足于自身崗位通過努力來達成，這樣就形成了基于崗位管理的地方大學(xué)科技創(chuàng)新團隊的激勵機制。激勵過程如圖1所示。

二、地方大學(xué)科技創(chuàng)新團隊崗位管理的環(huán)節(jié)和作用

科技創(chuàng)新團隊規(guī)模小、數(shù)量少，科技人員層次低、難穩(wěn)定，科研成果水平低、影響小，科技創(chuàng)新能力弱、難持續(xù)是地方大學(xué)科技創(chuàng)新團隊的顯著特征。地方大學(xué)科技創(chuàng)新團隊要客觀分析自身的不足，加強團隊崗位管理，打造核心競爭力，不斷提高團隊成員素質(zhì)，提升科技創(chuàng)新團隊的科技創(chuàng)新水平。地方大學(xué)科技創(chuàng)新團隊的崗位管理主要涉及設(shè)崗、競崗、聘崗和退崗等四個環(huán)節(jié)。

（一）設(shè)崗

設(shè)崗即崗位設(shè)置，是地方大學(xué)科技創(chuàng)新團隊進行崗位管理的起點。地方大學(xué)科技創(chuàng)新團隊基于其自身目標的實現(xiàn)賦予了科技創(chuàng)新活動中各種程序或活動特定的功能與作用，從而設(shè)置不同的崗位。設(shè)崗的過程是團隊和團隊成員自我認識的過程，也是雙方充分溝通的過程，更是雙方權(quán)利義務(wù)統(tǒng)一的過程。通過科學(xué)設(shè)崗，可使團隊成員明確各自的崗位內(nèi)容、崗位職責(zé)、崗位所需條件及技能等，也能夠根據(jù)不同崗位確定激勵的手段、方式以及程度等，這樣才有可能充分調(diào)動團隊成員的主觀能動性。

（二）競崗

競崗即競爭上崗，競崗是團隊成員綜合素質(zhì)的展示過程，更是對崗位的一個確認過程。通過競崗，可以清楚地比較團隊成員各方面的能力以及成員間素質(zhì)的差距，充分了解團隊成員和崗位和匹配度；通過競崗，還可以使團隊成員知道自身的不足，引導(dǎo)其增強自身素質(zhì)，努力適應(yīng)科技創(chuàng)新團隊的發(fā)展需要；通過競崗，可以促使團隊成員珍惜崗位更加積極努力的工作，滿足其不同層次的需求。不同的崗位作用不同，貢獻不同，不同的團隊成員在同一個崗位上發(fā)揮的作用也會不一樣。因此，競崗的目的就是將合適的人安排到合適的崗位。

（三）聘崗

聘崗即聘用上崗，是科技創(chuàng)新團隊崗位管理中的標志性環(huán)節(jié)，是崗位管理的核心所在，更是激勵團隊成員努力工作的合同約定。聘崗可以增強團隊成員的崗位認同，明確其努力方向，最終促進科技創(chuàng)新團隊可持續(xù)地發(fā)展，從而實現(xiàn)團隊目標。聘崗的標志是雙方的崗位合同，在崗位合同中應(yīng)明確崗位職責(zé)、崗位目標、崗位待遇等核心因素，還應(yīng)體現(xiàn)以人為本的理念，充分考慮團隊成員的職業(yè)發(fā)展，合理地開發(fā)人力資源，使團隊成員時刻充滿創(chuàng)新激情，從而造就具有持續(xù)競爭力的科技創(chuàng)新團隊。

（四）退崗

退崗即是退出崗位，就是要求崗位管理必須建立退出機制。退出機制的建立對于崗位管理而言是一種負激勵的手段，通常在兩種情況下使用。一種情況是團隊目標已經(jīng)實現(xiàn)，已經(jīng)完成了其存在的使命，團隊行將解散而造成的團隊成員的自然退崗，這是因為崗位的不存在而形成的退崗現(xiàn)象；另一種情況是在團隊管理過程中，由于團隊以及團隊成員個人的原因或環(huán)境發(fā)生了變化出現(xiàn)了人崗不相匹配的情況而造成的團隊成員的被動退崗。無論是哪一種退崗形式，雙方都可根據(jù)事先約定各自享有應(yīng)有的權(quán)利和義務(wù)。退崗是崗位管理的最后一個環(huán)節(jié)，這一環(huán)節(jié)的關(guān)鍵是建立合理的退出通道，通過激勵手段使團隊成員合理、有序地流動，使科技創(chuàng)新團隊永葆創(chuàng)新活力。

三、基于崗位管理的科技創(chuàng)新團隊激勵模型

崗位管理和激勵機制密不可分，兩者協(xié)調(diào)則相互促進，兩者失協(xié)則崗位管理混亂、激勵機制失效。因而，必須立足于崗位管理進行合理的激勵設(shè)計。團隊成員在科技創(chuàng)新團隊中的行為表現(xiàn)受到團隊所處的環(huán)境因素和其自身因素的影響。因而，地方大學(xué)科技創(chuàng)新團隊的激勵因素包括外部激勵因素和內(nèi)部激勵因素兩個方面。

（一）外部激勵模型——“三力分子模型”[10]

如果團隊環(huán)境因素是積極友好的，則可促使科技創(chuàng)新團隊和團隊成員目標取向達成一致，實現(xiàn)兩者和諧的統(tǒng)一。相反的，如果團隊環(huán)境因素不是積極友好的，則團隊成員的個人目標和團隊目標很難達成一致。

對地方大學(xué)科技創(chuàng)新團隊有激勵作用的外部環(huán)境因素主要有三種：行政推動力量、市場調(diào)節(jié)力量和社會輿論力量。

1.行政推動力量。這是三種力量中的主導(dǎo)性力量。國家和地方政府站在宏觀的角度通過制定科技發(fā)展規(guī)劃以及人力資源政策等行政力量來規(guī)范和推動、引導(dǎo)地方大學(xué)科技創(chuàng)新團隊確定其發(fā)展方向。例如，1981年美國麻省理工學(xué)院率先在世界上建立了以培養(yǎng)高層次科技管理人才為目標的科技管理碩士（即Master of Science，M.S）學(xué)位點，培養(yǎng)了一大批高層次的科技管理人才，極大地推動了美國高科技和經(jīng)濟的發(fā)展[11]。國家還可以通過不斷加大投資力度以及政策引導(dǎo)調(diào)動社會資源投入等方式進一步開發(fā)人力資本，還可以逐步加強對科技創(chuàng)新團隊成員的教育和培訓(xùn)，促進人力資本的保值增值，不斷增強團隊成員的科技創(chuàng)新能力。

2.市場調(diào)節(jié)力量。這是三種力量中的支持性力量。我國已建立社會主義市場經(jīng)濟體制，市場對資源的配置起決定性作用。市場調(diào)節(jié)的對象是商品的價值，商品的價值越高，市場需求度就越高。地方大學(xué)科技創(chuàng)新團隊的科技成果屬于人力資本的范疇，必然接受市場的調(diào)節(jié)。市場的需求度對科技創(chuàng)新團隊的工作有著重要的調(diào)節(jié)作用，科技創(chuàng)新團隊的工作就是圍繞著市場的需求而展開。市場需求度越高，科技成果在市場中的價格定位就越高。所以，地方大學(xué)科技創(chuàng)新團隊就要以市場需求為導(dǎo)向，瞄準高端，準確定位，順應(yīng)市場調(diào)節(jié)力量，不斷地發(fā)展壯大。

3.社會輿論力量。這是三種力量中的保障性力量。社會輿論是人類社會的特定產(chǎn)物，是社會意識形態(tài)的特殊表現(xiàn)形式，是社會不同階層愿望和利益的真實映射。作為社會系統(tǒng)的組成之一的地方大學(xué)科技創(chuàng)新團隊，當然要受到社會輿論的影響；團隊成員本身也受到社會輿論的監(jiān)督和調(diào)控，受公眾輿論的左右；當?shù)胤酱髮W(xué)科技創(chuàng)新團隊的科技成果進入公眾的視野后，必然會引起公眾的評論，團隊成果也將深陷輿論的旋渦。所以，社會輿論力量通過對科技創(chuàng)新團隊、團隊成員、團隊成果的認可或反對、贊揚或譴責(zé)的方式來對其產(chǎn)生作用。

以上三種力量共同作用于地方大學(xué)科技創(chuàng)新團隊。如果三種力量方向相同，則對科技創(chuàng)新團隊的發(fā)展起到積極促進作用，但是如果三種力量方向不同，相互掣肘，就不可能產(chǎn)生有效的激勵作用。三種力量作用下的科技創(chuàng)新團隊激勵的外部激勵模型（由于類似分子結(jié)構(gòu)，故簡稱“三力分子模型”），如圖2所示。

（二）內(nèi)部激勵模型——“矩陣模型”[10]

地方大學(xué)作為推動區(qū)域經(jīng)濟社會發(fā)展的重要力量，其作用發(fā)揮除受外部環(huán)境因素影響外，還受其內(nèi)部因素的影響。只有在科技創(chuàng)新團隊內(nèi)部構(gòu)建有效的激勵機制，才能夠推動科技創(chuàng)新團隊的良性發(fā)展。地方大學(xué)科技創(chuàng)新團隊的內(nèi)部激勵因素主要有預(yù)期目標、崗位管理、工作績效以及崗位目標四個方面。

1.預(yù)期目標。預(yù)期目標是一個整合目標，由三部分組成，分別是地方大學(xué)科技發(fā)展預(yù)期目標、科技創(chuàng)新團隊預(yù)期目標和團隊成員預(yù)期目標，這三個目標經(jīng)過博弈整合后形成了一個共同的預(yù)期目標。預(yù)期目標是科技創(chuàng)新團隊成立以及運行的起點，只有在一個共同的預(yù)期目標的“指引”下，科技創(chuàng)新團隊和團隊成員才能夠協(xié)調(diào)一致，達到利益均衡。所以在預(yù)期目標設(shè)置上要充分考慮整體和個人的利益。

2.崗位管理。地方大學(xué)科技創(chuàng)新團隊要充分考慮團隊內(nèi)外部環(huán)境、團隊成員自身的知識能力以及團隊成員所處的工作崗位三個方面的激勵因素，在三種激勵因素中團隊成員所處的工作崗位居于核心地位。崗位管理的核心是人崗匹配。人崗匹配包含有素質(zhì)、能力、績效、待遇等與崗位匹配的內(nèi)容，其核心是崗位權(quán)力與崗位義務(wù)的匹配，只有做到了權(quán)責(zé)相適，才能夠?qū)崿F(xiàn)人崗匹配。

3.工作績效。工作績效是崗位管理的核心內(nèi)容，也是崗位考核的重要指標。地方大學(xué)科技創(chuàng)新團隊工作績效包括三個方面：實際績效、期望績效和崗位績效。實際績效是科技創(chuàng)新團隊基于崗位管理所產(chǎn)生的實際成果和社會效果，對外表現(xiàn)為團隊績效；期望績效包括了地方大學(xué)對科技創(chuàng)新團隊的期望績效、科技創(chuàng)新團隊對團隊成員的期望績效以及團隊成員本身的期望績效，是三種績效的總和；崗位績效是指團隊成員基于自身崗位資源消耗所產(chǎn)生的社會效益和經(jīng)濟效益，是個人績效的表現(xiàn)。在崗位管理過程中要對工作績效區(qū)別對待。

4.崗位目標。崗位目標是預(yù)期目標的具體化，是預(yù)期目標在現(xiàn)實中的具體表現(xiàn)。這一表現(xiàn)形式中又包括了團隊成員個人目標以及科技創(chuàng)新團隊目標兩個因素，因而，崗位目標又是團隊成員個人目標與團隊目標的集合。在這個集合中，兩個目標或者利益協(xié)調(diào)而共存，或者利益相悖而沖突。在地方大學(xué)科技創(chuàng)新團隊的內(nèi)部激勵因素中，崗位目標是最后一個環(huán)節(jié)，它可以是一個科技創(chuàng)新團隊創(chuàng)新活動完結(jié)的標志，同時也可能是另一個科技創(chuàng)新活動的肇始，從而形成一個新的科技創(chuàng)新活動。

可以將上述因素有機組合構(gòu)建地方大學(xué)科技創(chuàng)新團隊內(nèi)部激勵模型（簡稱“矩陣模型”）。該模型共有四個因子組成，崗位管理處于預(yù)期目標和工作績效之間的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，四個因子形成了一個封閉循環(huán)過程，如圖3所示。

四、結(jié) 語

通過上述兩種激勵模型可以看出，地方大學(xué)科技創(chuàng)新團隊的崗位管理十分重要，在具體科技創(chuàng)新活動中要綜合考慮外部激勵因素和內(nèi)部激勵因素兩個方面。地方大學(xué)科技創(chuàng)新團隊無論是主動組建還是被動組建，都應(yīng)該以國家和地方科技目標的實現(xiàn)為指引，在國家行政力量的強力推動下，綜合考慮地方大學(xué)科技發(fā)展目標、科技創(chuàng)新團隊科技目標和團隊成員目標，在市場調(diào)節(jié)力量和社會輿論力量作用影響下，通過崗位管理做出工作績效來努力實現(xiàn)科技創(chuàng)新團隊和團隊成員的目標，最終完成一個科技創(chuàng)新活動。在這一過程中，這兩種激勵方式往往是交織在一起共同起作用。

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（責(zé)任編輯 王婷婷）