陳雄（東華工程科技股份有限公司，安徽　合肥　230024）

大型現(xiàn)代煤化工項(xiàng)目建設(shè)管理模式探討

陳雄（東華工程科技股份有限公司，安徽合肥230024）

我國(guó)是一個(gè)資源大國(guó)，原煤的儲(chǔ)量豐富，以煤為主的能源戰(zhàn)略能滿足我國(guó)百分之九十以上能源需求量，但煤資源的開發(fā)和利用也不是用之不盡，取之不竭的，近年來，隨著國(guó)際原油價(jià)格的一路攀升，我國(guó)能源形勢(shì)也越來越緊張，這就加快了現(xiàn)代煤化工項(xiàng)目發(fā)展的腳步。因?yàn)槊夯ぎa(chǎn)業(yè)不僅能為企業(yè)帶來高額回報(bào)，還可以提高國(guó)家能源的利用率，所以，大家把關(guān)注的目光投向大型現(xiàn)代煤化工項(xiàng)目的建設(shè)上，而煤化工項(xiàng)目的管理模式也成為人們所要探討的主題。

煤化工；項(xiàng)目建設(shè)；管理模式

1　煤化工的概念

煤化工就是以煤為生產(chǎn)原料，運(yùn)用化學(xué)工藝使煤進(jìn)一步得到轉(zhuǎn)化的過程，它可以轉(zhuǎn)化為各種形態(tài)的燃料和化學(xué)品。其流程主要包括煤的液化、氣化、干餾以及焦油加工等等。隨著地球資源的日益貧乏，煤化工項(xiàng)目建設(shè)的前景將會(huì)無限廣闊。

2　大型現(xiàn)代煤化工項(xiàng)目建設(shè)管理模式探討

2.1傳統(tǒng)的項(xiàng)目建設(shè)管理模式

這種管理模式是業(yè)主自營(yíng)管理的一種模式，它的組織架構(gòu)一般都是以基建管理部門或項(xiàng)目建設(shè)指揮部為中心來進(jìn)行組織架構(gòu)的建立，一種是以工程的職能來建立和劃分的職能式架構(gòu)；另一種則是按工程的項(xiàng)目來建立和劃分的項(xiàng)目式架構(gòu)。不管其組織架構(gòu)如何劃分，其業(yè)主都有自己專門的設(shè)計(jì)和施工隊(duì)伍，可以互相協(xié)調(diào)，管理方便，溝通順暢。

這種傳統(tǒng)的項(xiàng)目建設(shè)管理模式雖然在管理上存在著很大的便利，但同時(shí)也存在著許多的不足之處：其一，所有的組織架構(gòu)及施工單位、設(shè)計(jì)公司都是由業(yè)主一手操辦，在這里業(yè)主既是投資人又是項(xiàng)目的管理者，所要承擔(dān)的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)值太高；其二，項(xiàng)目建設(shè)從投資到施工建設(shè)各個(gè)階段、各個(gè)項(xiàng)目的工程龐大，需要設(shè)立大量的管理機(jī)構(gòu)，運(yùn)用大量的管理人員；其三，大型現(xiàn)代煤化工項(xiàng)目投資大，管理復(fù)雜，所要求的管理人員要專業(yè)精湛、技術(shù)精良，如果業(yè)主做不到這一點(diǎn)，很容易導(dǎo)致局面混亂；其四，大型工程施工建設(shè)中大家是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，是一個(gè)整體，但項(xiàng)目完工后，轉(zhuǎn)崗分流任務(wù)大，導(dǎo)致管理隊(duì)伍不穩(wěn)定，專業(yè)人才流失。

2.2PMC+EPC項(xiàng)目建設(shè)管理模式

在國(guó)外PMC+EPC項(xiàng)目建設(shè)管理模式在大型現(xiàn)代煤化工工程建設(shè)中已經(jīng)極為盛行，它與我國(guó)傳統(tǒng)的管理模式相比，在一定程度上分散了業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)值，解除了業(yè)主的后顧之憂，還可以為項(xiàng)目的施工建設(shè)聘請(qǐng)到高素質(zhì)的管理人員，提供專業(yè)化的管理模式，與業(yè)主共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。PMC管理也就是項(xiàng)目的承包管理，這種管理模式業(yè)主可以聘請(qǐng)管理者進(jìn)行項(xiàng)目的承包，即承包方為業(yè)主代表，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施全面的管理，而業(yè)主代表需要按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行整體的規(guī)劃、招標(biāo)、設(shè)計(jì)、建設(shè)等等，直到工程完工驗(yàn)收合格。

從總體上來看PMC+EPC項(xiàng)目建設(shè)管理模式要比傳統(tǒng)的管理模式進(jìn)步許多，但從客觀形勢(shì)來分析的話，這種管理模式在一些機(jī)制比較健全、各項(xiàng)管理體系比較完善的國(guó)家較為適用，如果不結(jié)合實(shí)際情況，全盤照搬的話，就會(huì)出現(xiàn)一系列的問題：其一，業(yè)主代表所簽訂的合同付款方式一般都是“成本+酬金”的方式，這樣就造成承包方為了賺取更多的錢，故意拖延工期進(jìn)度的狀況；其二，因?yàn)闃I(yè)主要賺取一定的利潤(rùn)，而PMC承包方也要有利益可圖，所以其承包成本的費(fèi)用就會(huì)明顯的升高，再加上近年來人工成本也呈現(xiàn)出逐年上升態(tài)勢(shì)；其三，只有合同的約束，沒有機(jī)制的制約，很難做到對(duì)大型現(xiàn)代煤化工工程建設(shè)的全方位監(jiān)管，使這種PMC+EPC項(xiàng)目建設(shè)管理模式的執(zhí)行效果達(dá)不到最佳狀態(tài)。

2.3項(xiàng)目管理一體化模式

大型現(xiàn)代煤化工工程建設(shè)實(shí)施項(xiàng)目管理一體化模式，就是要在項(xiàng)目的管理層設(shè)立一體化的管理組，這種一體化模式可以分為兩種，一種是：業(yè)主可以對(duì)該管理組進(jìn)行項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的授權(quán)，代表業(yè)主行使工程施工全過程的管理，這種管理模式雖然在管理上具有很大的優(yōu)勢(shì)，但也有由最大的缺點(diǎn)——沒有高水平、有特色的管理體系的建立，其管理者素質(zhì)的高低直接決定其項(xiàng)目管理的好壞，更不利于建立一支團(tuán)結(jié)、穩(wěn)定的學(xué)習(xí)型、上進(jìn)型的管理隊(duì)伍，做不好后期工作。另一種是以業(yè)主為項(xiàng)目建設(shè)主體的一體化管理模式，這種管理模式也是要組成項(xiàng)目主任組，去負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)的指揮與決策，只不過這個(gè)項(xiàng)目主任組的總指揮是由業(yè)主自己來承擔(dān)，下面的各級(jí)負(fù)責(zé)人都是由業(yè)主來安排和任職的，該模式是我國(guó)煤化工工程建設(shè)在管理模式上的一種創(chuàng)新，也是利用國(guó)外先進(jìn)管理理念與我國(guó)工程實(shí)踐相結(jié)合的偉大成果，這一結(jié)合正好彌補(bǔ)了我國(guó)建設(shè)大型現(xiàn)代煤化工項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)不足的缺陷。

3　結(jié)語

總而言之，我國(guó)當(dāng)下大型現(xiàn)代煤化工工程建設(shè)發(fā)展的目的是為了更好的提高煤能源的轉(zhuǎn)化利用率，為我國(guó)節(jié)約資源，擴(kuò)大生產(chǎn)，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的更快發(fā)展，所以在其管理模式上一定要總結(jié)各方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，培養(yǎng)全方位的管理型人才，建立團(tuán)結(jié)高效的管理團(tuán)隊(duì)，優(yōu)化工藝流程，提高技術(shù)開發(fā)和工程設(shè)計(jì)水平，確保煤化工產(chǎn)業(yè)得到更穩(wěn)定、更高效的發(fā)展，推動(dòng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的騰飛。

［1］黃巍.大型現(xiàn)代煤化工項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析與管理研究［D］.中國(guó)礦業(yè)大學(xué)（北京），2010.

［2］耿宏兵.某企業(yè)大型煤化工項(xiàng)目物資采購(gòu)管理模式與策略應(yīng)用分析［D］.寧夏大學(xué)，2014.

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［4］沈殿成.我國(guó)新型煤化工產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究［D］.東北石油大學(xué)，2011.