文/李壽生

?

學(xué)堂
School

第四講 創(chuàng)新人才管理

文/李壽生

人才是創(chuàng)新的核心，也是創(chuàng)新的根本。世界上任何一個創(chuàng)新活動，無論是重大顛覆式創(chuàng)新，還是微小的持續(xù)式改進(jìn)，都離不開人的努力。企業(yè)人才的管理，重點(diǎn)在于創(chuàng)新環(huán)境的培育、創(chuàng)新人才的選拔使用和創(chuàng)新人才的培養(yǎng)三個方面。

一、企業(yè)創(chuàng)新環(huán)境的培育

（一）環(huán)境是可以改變?nèi)说男袨榈?/p>

案例11：爆米花非理性進(jìn)食的試驗(yàn)

2000年某個周六下午，在美國芝加哥市郊一家電影院，即將上映一部驚險動作片《危險人物》（Payback）。入場時，工作人員遞給每一位入場者一杯汽水和一桶免費(fèi)的爆米花，同時請他們在電影結(jié)束后留一會兒，回答幾個有關(guān)的問題。這批觀眾渾然不知，他們正在完成康奈爾大學(xué)一項(xiàng)非理性進(jìn)食行為的研究對象。

觀眾拿到的爆米花是經(jīng)過精心設(shè)計的：它的味道十分不好吃。爆米花爆好后放了整整五天，不但不新鮮，咬起來還會吱吱作響。有位觀眾后來抱怨說，爆米花嚼起來就像是裹著花生米的泡沫朔料；還有的觀眾忘了爆米花是免費(fèi)送的，甚至要求電影院退錢。

觀眾們都不知道，他們一部分拿的是中桶，另一部分拿的是大桶。因?yàn)槊课挥^眾人手一桶，所以不會出現(xiàn)多人分吃一桶的情形。研究人員想要探討一個簡單的問題：拿到大桶爆米花的觀眾是不是會吃得比較多呢？

兩種爆米花分量都很足，觀眾不可能把自己的那一桶全部吃完。研究人員在電影開始前和結(jié)束后偷偷稱了每桶爆米花的重量，從而精確地得到每位觀眾吃掉了多少爆米花。實(shí)驗(yàn)結(jié)果相當(dāng)令人吃驚：拿大桶的觀眾比拿中桶的觀眾多吃了53%。多吃的爆米花可以折合成173卡路里熱量，也相當(dāng)于從桶里抓了差不多21把。

康奈爾大學(xué)主持這項(xiàng)研究的布賴恩．萬辛克教授在《瞎吃》（Mindless Eating）一書中，是這樣描述這一實(shí)驗(yàn)結(jié)果的：“我們還進(jìn)行過其它爆米花實(shí)驗(yàn)，無論實(shí)驗(yàn)細(xì)節(jié)怎么調(diào)整，結(jié)果始終都不變。不管電影院選在賓夕法尼亞州、伊利諾伊州還是艾奧瓦州，也不管放映的電影是那種類型，所有爆米花實(shí)驗(yàn)都得出了一樣的結(jié)論——食物容器越大，觀眾的進(jìn)食量也越大。就是這樣?！?/p>

公共衛(wèi)生專家十分看重這個實(shí)驗(yàn)結(jié)果。因?yàn)橛行┤耸抢硇赃M(jìn)食者，吃得不多；有些人是非理性進(jìn)食者，吃了又吃，還有些人似乎在挑戰(zhàn)人類胃部的物理局限。他們大聲呼吁：我們必須讓這幫人養(yǎng)成健康的飲食習(xí)慣！我們必須想辦法讓這幫人認(rèn)識到暴飲暴食的危害！

但康奈爾大學(xué)實(shí)驗(yàn)小組解決這個問題的辦法十分簡單：不用顧慮對方是否能夠理解，也不用關(guān)心他們的態(tài)度怎樣，只要拿小一點(diǎn)兒的桶來裝爆米花問題就解決了！

這個實(shí)驗(yàn)告訴了我們一個真理：用簡單的改變（縮小容器規(guī)格）來實(shí)現(xiàn)很難的改變（扭轉(zhuǎn)他人的觀念），其實(shí)是件易如反掌的事情。我們生活的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐也反復(fù)告訴我們：有些看似人的問題，實(shí)際則是環(huán)境的問題。人可以改變環(huán)境，環(huán)境同樣也可以改變?nèi)?。環(huán)境是可以改變?nèi)藗冃袨榱?xí)慣的。創(chuàng)新的環(huán)境，對于激勵人們創(chuàng)新的熱情、戰(zhàn)勝創(chuàng)新的困難、推動創(chuàng)新的堅持、構(gòu)筑創(chuàng)新的群體和合力，同樣是一件十分重要、十分關(guān)鍵的前提條件。

（二）要創(chuàng)造寬松自由的創(chuàng)新空間。

目前我國的科技研發(fā)人員總數(shù)高達(dá)360萬，位居世界第一。美國不到我國的一半，日本、俄羅斯各有80萬。我國科技人才總量很多，但領(lǐng)軍人才、尖子人才稀缺，世界級大師更是匱乏。我國世界一流科學(xué)家僅有100多人，占世界的4.1%，美國占42%。我國的教育體制培養(yǎng)了一批“考試天才”，但發(fā)明和創(chuàng)新人才嚴(yán)重不足?？萍紕?chuàng)新成果的嚴(yán)重不足，迫使我們的企業(yè)必須盡快創(chuàng)造出有利于創(chuàng)新成果涌現(xiàn)的寬松自由的技術(shù)創(chuàng)新空間。

我國企業(yè)技術(shù)人員、特別是一些骨干技術(shù)人員最大的苦惱就是公共管理工作占用了他們太多的時間，不少技術(shù)人員形容他們的工作現(xiàn)狀是：“不是在開會，就是在開會的路上”。他們幾乎沒有時間從事本應(yīng)該花大氣力、花大工夫的技術(shù)研究工作。這種工作職責(zé)的錯位、工作時間的浪費(fèi)是導(dǎo)致企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新成果較少的重要原因。下決心減少企業(yè)技術(shù)人員的行政管理工作，精簡企業(yè)技術(shù)人員不必要的會議，使他們能夠全心全意地從事專業(yè)技術(shù)工作，是改變當(dāng)前企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新工作落后局面的一條捷徑。只有專心孜孜，才有可能把工作做好，才有可能出工作業(yè)績。

“靜默駕駛艙原則”是企業(yè)改善創(chuàng)新環(huán)境必須要提倡和遵守的一個原則?！办o默駕駛艙原則”，這是長期以來，世界航空業(yè)始終堅持的一個慣例。由于大多數(shù)空難發(fā)生在最忙亂、也最需要緊密配合的起降階段，因此航空業(yè)強(qiáng)制實(shí)行了“靜默駕駛艙原則”。不論什么時候，也不管是起飛還是著陸，只要飛機(jī)高度低于10000英尺，駕駛艙內(nèi)就禁止任何與飛行無關(guān)的談話。飛機(jī)距離地面11000英尺時，駕駛艙成員可以天南地北地侃足球，聊孩子，談?wù)撚憛挼某丝?，但?500英尺時就絕對不行。

要給企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新“自由”、“聯(lián)想”的空間。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略準(zhǔn)確定位的前提下，具體的技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)鼓勵技術(shù)人員大膽“聯(lián)想”，給予充分的“自由”空間。

（三）要有允許失誤、寬容失敗的環(huán)境。

2002年我曾率團(tuán)組到日本考察化工新材料的技術(shù)研發(fā)現(xiàn)狀和經(jīng)驗(yàn)，考察結(jié)束后，幾位中央企業(yè)負(fù)責(zé)技術(shù)管理的領(lǐng)導(dǎo)給我講：“中國高端化工新材料的技術(shù)研發(fā)與日本相比，至少有10年的差距?！蔽以谂c他們的交談中就問：“央企資產(chǎn)、規(guī)模、人才都是一流的，為什么創(chuàng)新的差距這么大呢？”央企領(lǐng)導(dǎo)回答我：“你曾是國資委的領(lǐng)導(dǎo)，這個問題的答案你應(yīng)該更清楚?！痹诮涣髦?，他們給了我?guī)讉€認(rèn)識一致的答案。第一個重要原因是如果我不搞創(chuàng)新，我的薪酬一分也不會少，日子還會過得十分清靜。如果我搞了創(chuàng)新，結(jié)果是成功的，國資委可能會表揚(yáng)一下我，但如果是失敗了，我的日子可就慘了。什么“這小子想出風(fēng)頭”、“本事不大，野心不小”、“國家?guī)装偃f資金就讓這小子給糟蹋了”等等，在這樣的環(huán)境下有誰愿意擔(dān)當(dāng)創(chuàng)新的風(fēng)險，有誰愿意承當(dāng)創(chuàng)新的犧牲者呢？因?yàn)檎l都知道創(chuàng)新、特別是原始創(chuàng)新成功的概率是很低的，失敗多于成功，如果沒有寬容失誤、允許失敗的環(huán)境，就會讓許多人放棄創(chuàng)新的勇氣，實(shí)質(zhì)上就等于扼殺了創(chuàng)新。第二個重要原因是任何一個創(chuàng)新都需要一個過程，都需要一定的時間，但我在這個崗位上能工作多長時間我不知道，也許明天一紙調(diào)令我就要離開，誰也不會花氣力去干自己看不到結(jié)果的事情。從我和央企領(lǐng)導(dǎo)的交談中，從大家的工作實(shí)際中，可能都會體會到環(huán)境對推動創(chuàng)新工作的極端重要性。

在美國大學(xué)中獲得諾貝爾獎最多的不是哈佛大學(xué)、麻省理工學(xué)院也不是芝加哥大學(xué)、斯坦福大學(xué)，而是普林斯頓大學(xué)。為什么普林斯頓大學(xué)能夠獲得的諾貝爾獎最多呢？因?yàn)槠樟炙诡D大學(xué)有一個十分寬松、自由的研究環(huán)境，在這樣的環(huán)境里，師生們可以自由探討、可以奇思妙想、甚至可以寬容有性格、有個性、有怪癖的人，對于這些人，普林斯頓大學(xué)也能給他們一個合理的發(fā)展空間。普林斯頓大學(xué)寬容被人稱為“幽靈”的納什教授、后來獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎的傳奇故事，一直成為普林斯頓大學(xué)教學(xué)、研究令人羨慕環(huán)境的一段廣為流傳的佳話。

案例12：納什教授和普林斯頓大學(xué)寬容的環(huán)境

納什1928年生于美國西弗吉尼亞州的一個富裕家庭，父親是受過良好教育的電子工程師，母親是一位出色的拉丁語教師。納什從小就性格孤僻，他寧愿鉆在書堆里，也不愿出去和同齡的孩子玩耍。納什小時候?qū)W習(xí)成績并不好，但數(shù)學(xué)天分從小就十分突出。小學(xué)老師常常向他的家長抱怨納什的數(shù)學(xué)有問題，因?yàn)樗３Ｊ褂靡恍┢嫣氐慕忸}方法。到了中學(xué)，這種情況更加頻繁了，老師在黑板上演算了整個黑板的習(xí)題，納什只用簡單的幾步就能解出答案。中學(xué)畢業(yè)后，納什進(jìn)入了匹茲堡的卡耐基技術(shù)學(xué)院化學(xué)工程系。1948年，大學(xué)三年級的納什同時被哈佛、普林斯頓、芝加哥和密執(zhí)安大學(xué)錄取，在這幾所大學(xué)中普林斯頓大學(xué)表現(xiàn)出了更大的熱情。當(dāng)納什還在猶豫不決的選擇時，普林斯頓大學(xué)數(shù)學(xué)系主任萊夫謝茨立即給納什寫了一封信，決定給納什一份1150美元的獎學(xué)金。

當(dāng)時的普林斯頓大學(xué)已經(jīng)成為全世界的數(shù)學(xué)中心，愛因斯坦等世界級大師都云集在普林斯頓。在普林斯頓自由的學(xué)術(shù)空氣里，納什如魚得水，他21歲博士畢業(yè)，不到30歲就已經(jīng)聞名遐邇。1958年，納什因其在數(shù)學(xué)領(lǐng)域的優(yōu)異成績而被美國《財富》雜志評為新一代數(shù)學(xué)家中最杰出的人物。

納什最重要的理論貢獻(xiàn)就是現(xiàn)在廣泛出現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)學(xué)教科書上的“納什均衡”。而“納什均衡”最著名的一個例子就是大家都很熟悉的“囚徒困境”：一個案子的兩個嫌疑犯被分開審訊，警官分別告訴兩個囚犯，如果兩人均不招供，將各判刑一年；如果你招供，而對方不招供，則你將判刑三個月，而對方將被判刑十年；如果兩人均招供，將均被判刑五年。于是，兩人同時陷入招供還是不招供的兩難境地。兩個囚徒都按照符合自己利益的選擇——坦白招供，原本對雙方都有利的策略不招供從而均被判刑一年的結(jié)果就不會出現(xiàn)。這樣兩人都選擇坦白的策略以及均被判刑五年的結(jié)局被稱為“納什均衡”，也叫“非合作均衡”?！凹{什均衡”是他21歲時的博士畢業(yè)論文，也奠定了數(shù)十年后他獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎的基礎(chǔ)。

那時的納什“就像天神一樣英俊”，1.85米的個子，77公斤的體重，手指修長、優(yōu)雅，雙手柔軟、漂亮，還要一張英國貴族的容貌。他的才華和個人魅力吸引了一個漂亮的女生——名叫艾西莉亞，她是當(dāng)時麻省理工學(xué)院物理系僅有的兩名女生之一。1957年他們結(jié)婚了。之后漫長的歲月證明，他們倆的結(jié)合也許是納什一生中比獲得諾貝爾獎更重要的事情。

納什從小就是一個不善于為人處世、性格孤獨(dú)的人，喜歡獨(dú)往獨(dú)來，喜歡解決折磨人的數(shù)學(xué)問題，被人稱為“孤獨(dú)的天才”。他有著天才們常有的驕傲、不合群、自我中心的毛病，他的同輩人基本上都認(rèn)為他不可理喻，對他的評價是：“孤僻、傲慢、無情、幽靈一般古怪，沉醉于自己的隱秘世界，根本不能理解別人操心的世俗事務(wù)?！?/p>

1958年，就在納什事業(yè)和愛情雙雙得意，艾西莉亞驚喜發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)懷孕時，納什卻出現(xiàn)了各種各樣稀奇古怪的行為：他擔(dān)心被征兵入伍而毀了自己的數(shù)學(xué)創(chuàng)造力，他夢想成立一個世界政府，他認(rèn)為《紐約時報》上每一個字母都含著神秘的意義，而只有他才能讀懂其中的寓意。他認(rèn)為世界上的一切都可以用一個數(shù)學(xué)公式表達(dá)。他給聯(lián)合國寫信，跑到華盛頓給每個國家的大使館投遞信件，要求各國使館支持他成立世界政府的想法。他迷上了法語，甚至要用法語寫數(shù)學(xué)論文，他認(rèn)為語言與數(shù)學(xué)有神秘的關(guān)聯(lián)……

終于，納什被送進(jìn)了精神病醫(yī)院。在他們的孩子出生后，由于艾西莉亞無法忍受納什帶來的精神痛苦和陰影下的生活，他們離婚了。但艾西莉亞并沒有放棄納什，離婚以后，艾西莉亞再也沒有結(jié)婚，她依靠自己作為電腦程序員的微薄收入和親友的接濟(jì)，繼續(xù)照料納什和他們唯一的兒子。在艾西莉亞的堅持下，普林斯頓大學(xué)同意留下了納什教授。艾西莉亞認(rèn)為，“如果一個人行為古怪，在別的地方會被人當(dāng)作瘋子，而在普林斯頓的這個廣納天才的地方，人們會充滿愛心地對待一個曾經(jīng)的天才?！?/p>

于是，在上世紀(jì)70和80年代，普林斯頓大學(xué)的學(xué)生和老師總能在校園里看到一個非常奇怪、消瘦和沉默的男人在徘徊，他穿著紫色的拖鞋，偶爾還在教室的黑板上寫下數(shù)學(xué)命理的論題。他們稱他為“幽靈”，他們知道這個“幽靈”是一個數(shù)學(xué)天才，只是突然發(fā)瘋了。普林斯頓大學(xué)給了納什教授難以想象的關(guān)懷和寬容，如果有人敢以不禮貌的態(tài)度抱怨納什教授的話，他立刻就會受到警告：“你這輩子都不可能成為像他那樣杰出的數(shù)學(xué)家?！?/p>

正當(dāng)納什教授本人處于夢境一般的精神狀態(tài)時，他的學(xué)術(shù)影響卻越來越大，在70年代和80年代的經(jīng)濟(jì)學(xué)課本、進(jìn)化生物學(xué)論文、政治學(xué)專著、和數(shù)學(xué)期刊的各個領(lǐng)域中，他的名字已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)學(xué)和數(shù)學(xué)的一個名詞，如“納什均衡”、“納什談判解”、“納什程序”、“德喬治—納什結(jié)果”、“納什嵌入”和“納什破裂”等。大部分運(yùn)用過納什博弈理論的年輕數(shù)學(xué)家和經(jīng)濟(jì)學(xué)家都根據(jù)他的論文發(fā)表的時間，想當(dāng)然地以為他已經(jīng)去世。即使一些人知道納什還活著，但由于他特殊的病癥和狀態(tài)，也把納什當(dāng)成一個行將朽木的廢人。

有人說，站在金字塔尖上的科學(xué)家都有一個異常孤獨(dú)的大腦，納什發(fā)瘋是因?yàn)樗陋?dú)了。但是，納什在發(fā)瘋之后卻并不孤獨(dú)，他的妻子、朋友和同事們都沒有拋棄他，而是不遺余力地幫助他、挽救他，試圖把他拉出疾病的深淵。就連精神病院的精神病專家也表示：“為了國家利益，必須竭盡所能將納什教授復(fù)原為那個富有創(chuàng)造精神的人?！?/p>

在妻子、朋友和同事們的不離不棄的關(guān)懷和愛護(hù)下，經(jīng)過20多年的艱難曲折，納什教授奇跡般地從瘋癲中蘇醒，從病態(tài)中逐漸康復(fù)。他的蘇醒似乎是為了迎接他生命中的一件大事：接受諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎。當(dāng)1994年瑞典國王宣布年度諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎的獲得者是約翰?納什時，數(shù)學(xué)圈里許多人驚嘆的是：原來納什教授還活著！對于普林斯頓大學(xué)為納什教授做的一切，納什教授在清醒后表示：“我在這里得到庇護(hù)，因此沒有變得無家可歸。”

據(jù)說，納什教授獲獎后要發(fā)表獲獎感言，不少人擔(dān)心納什教授能否正常表現(xiàn)和正常表達(dá)。在諾貝爾獎授獎那樣莊重的儀式上、以及隆重的雞尾酒晚宴和舞會上，人們都提心吊膽、屏住呼吸，不知道納什會有什么樣的表現(xiàn)。出乎所有人的意料，納什教授的發(fā)言十分精彩，表現(xiàn)也還算不錯。他在發(fā)言中講到：“從統(tǒng)計學(xué)看來，沒有任何一個已經(jīng)66歲的數(shù)學(xué)家或科學(xué)家能夠通過持續(xù)的研究工作，在他或她以前的成就基礎(chǔ)上更進(jìn)一步。但是，我仍然繼續(xù)努力嘗試。由于出現(xiàn)了長達(dá)25年部分不真實(shí)的思維，相當(dāng)于提供了某種假期，我的情況可能并不符合常規(guī)。因此，我希望通過目前的研究成果或以后出現(xiàn)的任何新鮮想法，取得一些更有價值的成果?！?/p>

2001年，經(jīng)過幾十年的風(fēng)風(fēng)雨雨和艱難困苦，艾西莉亞與納什教授復(fù)婚了。事實(shí)上，在納什教授得病及治療的過程中，艾西莉亞在心靈上從來都沒有離開過納什。這個偉大的女性用一生與命運(yùn)進(jìn)行博弈，她終于取得了勝利。而納什，也在得與失的博弈中取得了均衡。

普林斯頓大學(xué)充滿愛心的惜才、愛才以及寬容的環(huán)境，確實(shí)令人感動和讓人深思。從中我們不應(yīng)該學(xué)到點(diǎn)什么嗎？

（四）要盡快建立合理的創(chuàng)新回報機(jī)制。

社會主義的分配原則是“按勞分配”，但在分配實(shí)踐中我們并沒有真正實(shí)行“按勞分配”。分配的錯位，不僅嚴(yán)重挫傷了勞動者的積極性，而且還導(dǎo)致了許多社會不公。目前在我國企業(yè)的分配方式中，特別是在實(shí)體經(jīng)濟(jì)的分配方式中，有“按資分配”的、有“按年分配”的、有“按件分配”的、還有“按膽分配”的、按“大鍋飯分配”也很普遍，但真正“按勞分配”的并不多。在科研企業(yè)中、在創(chuàng)新研發(fā)中，讓科研人員得到合理的回報，真正實(shí)現(xiàn)“按勞取酬”更是一件亟待解決的大事。能否真正實(shí)現(xiàn)“按勞分配”原則，不僅關(guān)系著社會主義制度優(yōu)越性的體現(xiàn)，而且也關(guān)系著對勞動價值尊重的體現(xiàn)。

激勵不足是我國企業(yè)當(dāng)前技術(shù)創(chuàng)新的主要障礙。美國哈佛大學(xué)曾對激勵問題進(jìn)行過專門研究，研究認(rèn)為，如果沒有激勵，一個人的能力僅能發(fā)揮20%～30%，如果有了合理的激勵，一個人的能力則能發(fā)揮80%～90%。盡管在科研開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新中，有許多勞動很難用價值來量化，但分配與創(chuàng)新勞動價值嚴(yán)重背離的現(xiàn)象，必須要在全面深化經(jīng)濟(jì)體制改革的實(shí)踐中加以解決。強(qiáng)化創(chuàng)新激勵，加快形成具有中國特色的創(chuàng)新激勵機(jī)制是提升企業(yè)創(chuàng)新能力的當(dāng)務(wù)之急?，F(xiàn)在不少企業(yè)、不少科研院所都在積極探索“按創(chuàng)新成果、創(chuàng)新效益提成分配”或者“按技術(shù)成果加入股權(quán)、期權(quán)分配”等方式改進(jìn)分配改革，都是在“按勞分配”原則下很有價值的改革探索。實(shí)踐告訴我們，只有真正實(shí)行“按勞分配”的原則，建立公開透明的強(qiáng)激勵機(jī)制，才能創(chuàng)造持久的、穩(wěn)定的創(chuàng)新環(huán)境，才能從根本上調(diào)動和保護(hù)好企業(yè)廣大科技人員和員工技術(shù)創(chuàng)新的積極性。

案例13：三聚環(huán)保公司用期權(quán)激勵營造創(chuàng)新環(huán)境

北京三聚環(huán)保新材料股份有限公司是1997年才成立的一家高新技術(shù)企業(yè)，公司的核心業(yè)務(wù)是為基礎(chǔ)能源工業(yè)的產(chǎn)品清潔化、產(chǎn)品質(zhì)量提升及生產(chǎn)過程的環(huán)境友好提供產(chǎn)品和技術(shù)服務(wù)，主要從事脫硫凈化劑、脫硫催化劑、特種催化材料及催化劑等產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、技術(shù)咨詢服務(wù)等，是中國深圳證券交易所創(chuàng)業(yè)板的上市公司。

目前，公司員工還不到1000人，但都是高技術(shù)研發(fā)型人才。公司成立不到20年，營業(yè)額從1998年的30萬元，增加到2014年的30.1億元，凈利潤從1998年的5萬元增加到2014年的4.1億元，利潤年均遞增75% 。公司從起步開始，就鮮明地提出了“以技術(shù)創(chuàng)新為先導(dǎo)，以管理創(chuàng)新為保障，以服務(wù)客戶為宗旨”的經(jīng)營理念，精心營造激勵創(chuàng)新的工作氛圍，建立了獨(dú)具特色的技術(shù)創(chuàng)新體系，推出了一大批有影響力的技術(shù)創(chuàng)新成果，現(xiàn)已成為國家高新技術(shù)企業(yè)、中關(guān)村“十百千工程”重點(diǎn)培育企業(yè)、中關(guān)村科技園區(qū)創(chuàng)新型成長企業(yè)等一系列榮耀稱號的“明星企業(yè)”?！叭邸鄙虡?biāo)于2009年被評為北京市著名商標(biāo)。

就是這樣一個人數(shù)不多的小型企業(yè)，短短幾年間就形成了多層次、立體式的技術(shù)研發(fā)布局，建設(shè)了北京、沈陽、福州三個各具特色的研發(fā)中心，集中開展脫硫凈化材料、脫硫凈化工藝、脫硫裝備、加氫催化劑、化肥催化劑等方面的研究開發(fā)工作。北京研發(fā)中心側(cè)重工程技術(shù)開發(fā)研究；沈陽研發(fā)中心側(cè)重材料合成、放大工藝研究；福州研發(fā)中心側(cè)重催化凈化機(jī)理、前沿技術(shù)、工藝裝備開發(fā)研究；三個研發(fā)中心，形成了信息共享、特色鮮明、優(yōu)勢互補(bǔ)、加速轉(zhuǎn)化的相互支撐配套的專業(yè)研發(fā)體系。

就是這樣一個十分年輕的企業(yè)，短短幾年間就推出了一大批在行業(yè)具有重大影響力、具有國際領(lǐng)先水平的技術(shù)創(chuàng)新成果。比如，漿態(tài)床濕法脫硫系列技術(shù)。這項(xiàng)技術(shù)采用鐵系脫硫材料，利用傳統(tǒng)濕法脫硫工藝，低成本實(shí)現(xiàn)氣體物料的脫硫凈化。這項(xiàng)技術(shù)具有適用性廣、脫硫效率高、設(shè)備投資少、運(yùn)行成本低、無廢液污染等優(yōu)點(diǎn)。這項(xiàng)技術(shù)已分別在焦?fàn)t氣、沼氣、煤制氣等行業(yè)進(jìn)行了濕法脫硫試驗(yàn)裝置建設(shè)并取得了相應(yīng)的工業(yè)試驗(yàn)數(shù)據(jù)。他們依托漿態(tài)床濕法脫硫技術(shù)，對河南鶴壁某石化企業(yè)、內(nèi)蒙古烏海某焦化企業(yè)等進(jìn)行技術(shù)許可，形成技術(shù)許可收入近億元。又比如，干法脫硫技術(shù)。他們開發(fā)了高硫容、可循環(huán)、高精度的鐵系脫硫材料，大幅度提升了產(chǎn)品硫容及精度，實(shí)現(xiàn)了脫硫材料的創(chuàng)新。這項(xiàng)技術(shù)已通過技術(shù)鑒定，該產(chǎn)品已實(shí)現(xiàn)廣泛應(yīng)用并獲得用戶認(rèn)可。他們開發(fā)的干法脫硫劑硫容達(dá)到60%，是目前已知硫容最高的脫硫劑產(chǎn)品。再比如，加氫脫硫系列技術(shù)。他們開發(fā)了系列加氫脫硫劑，針對焦?fàn)t氣進(jìn)行系統(tǒng)凈化脫硫，形成了23項(xiàng)專利。這項(xiàng)技術(shù)在河南平頂山京寶新奧LNG項(xiàng)目、山西國新正泰LNG項(xiàng)目、內(nèi)蒙古三聚家景LNG項(xiàng)目、河北唐山永順LNG項(xiàng)目、貴州黔桂天能LNG項(xiàng)目、河北唐鋼氣體灤縣LNG項(xiàng)目等項(xiàng)目的廣泛使用，在焦?fàn)t氣制LNG行業(yè)占據(jù)了80%的市場份額，帶動了公司業(yè)績的大幅提升。公司到目前為止，已有9項(xiàng)產(chǎn)品和技術(shù)獲省部級科技成果鑒定驗(yàn)收；6項(xiàng)獲省部級科技進(jìn)步獎和科技創(chuàng)新獎；2項(xiàng)產(chǎn)品被國家科技部認(rèn)定為“國家重點(diǎn)新產(chǎn)品”與“國家科技成果重點(diǎn)推廣計劃項(xiàng)目”。目前公司已經(jīng)申請專利278項(xiàng)；已獲得授權(quán)129項(xiàng)，其中發(fā)明專利109項(xiàng)。

就是這樣一個充滿體制、機(jī)制活力的企業(yè)，短短幾年就大膽探索建立起了將內(nèi)部創(chuàng)新能力和外部創(chuàng)新資源疊加的新模式。2012年三聚公司與福大化肥催化劑國家工程研究中心共同出資建立了福建三聚福大化肥催化劑國家工程研究中心有限公司，集中優(yōu)勢力量研發(fā)并推廣新型化肥催化劑，加快了科技成果轉(zhuǎn)化的步伐。同時，他們還同福州大學(xué)建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，共同進(jìn)行化肥催化劑開發(fā)及工業(yè)應(yīng)用的產(chǎn)學(xué)研項(xiàng)目合作；與清華大學(xué)熱能工程系簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同進(jìn)行脫硫機(jī)理研究工作；與中科院大連化物所開展戰(zhàn)略合作，將合成氣制合成油、合成氣一步法生產(chǎn)乙醇技術(shù)在相關(guān)煤化工企業(yè)進(jìn)行技術(shù)推廣；還與中石化撫順石化研究院就油品深加工催化劑開展長期合作。公司內(nèi)部同外部創(chuàng)新資源的有效合作，極大地提升了公司的創(chuàng)新能力和科研成果轉(zhuǎn)化的速度。

為什么這樣一個人數(shù)不多、規(guī)模不大、建廠時間不長的企業(yè)，在技術(shù)創(chuàng)新上能夠迸發(fā)出如此巨大的能量？關(guān)鍵是公司具有一套規(guī)范化的股權(quán)激勵制度和機(jī)制，這套制度和機(jī)制激發(fā)出了公司員工極大的創(chuàng)新熱情和持續(xù)動力。2013年9月，公司依據(jù)《公司法》、《證券法》、《上市公司股權(quán)激勵管理辦法（試行）》、《股權(quán)激勵有關(guān)事項(xiàng)備忘錄1、2、3號》、等相關(guān)法律、法規(guī)和規(guī)范性文件，制定并實(shí)施了“三聚環(huán)保股票期權(quán)激勵計劃（草案）”，該計劃規(guī)定：“授予股票期權(quán)數(shù)量為1020萬股，占當(dāng)前公司股本總額的2.02%。激勵對象包括公司董事（不含獨(dú)立董事）、高級管理人員、核心業(yè)務(wù)（技術(shù)）骨干共計50人。行權(quán)條件是，第一個行權(quán)期，以2012年凈利潤為基數(shù)，2013年凈利潤增長率不低于30%，以2012年凈利潤為基數(shù)，2014年凈利潤增長率不低于69%；第二個行權(quán)期，以2012年凈利潤為基數(shù)，2015年凈利潤增長率不低于119.7%”。這一計劃的實(shí)施，極大地調(diào)動了廣大員工，特別是核心業(yè)務(wù)骨干的創(chuàng)新激情，通過股票期權(quán)的方式，不僅給創(chuàng)新者提供了一個看得見、摸得著的“按勞分配”的激勵，而且也給股東帶來了長期、高效、持續(xù)的回報。三聚環(huán)保新材料股份有限公司實(shí)行股票期權(quán)激勵的實(shí)踐，再一次告訴我們，只有在創(chuàng)新活動中真正實(shí)行“按勞分配”的原則，才能夠營造企業(yè)持久的創(chuàng)新激勵環(huán)境，才能夠極大地調(diào)動廣大員工，特別是核心業(yè)務(wù)骨干持久的創(chuàng)新激情。沒有“按勞分配”的原則，就不可能營造持久創(chuàng)新的環(huán)境，也不可能帶來具有國際先進(jìn)水平的創(chuàng)新成果，更不可能體現(xiàn)出社會主義制度的巨大優(yōu)越性。

二、要用好企業(yè)各類創(chuàng)新人才

任何一個企業(yè)，無論是大型企業(yè)還是小型企業(yè)，要想成為一個創(chuàng)新型企業(yè)，就必須營造一個人人都是創(chuàng)新者的環(huán)境，把企業(yè)的每一個員工都植入創(chuàng)新的DNA。，充分調(diào)動每一位員工的創(chuàng)新熱情和創(chuàng)新活力。同時還要用好企業(yè)各方面、各類型的創(chuàng)新型人才，充分發(fā)揮好每一位員工、每一位技術(shù)人員創(chuàng)新的積極性。讓每一位員工都能釋放出他們創(chuàng)新的潛能，讓每一位員工都能建立起他們創(chuàng)新的自信，這是檢驗(yàn)一個企業(yè)是不是創(chuàng)新型企業(yè)的唯一標(biāo)尺。

（一）選好、用好技術(shù)領(lǐng)軍人才。

中國有句古話：“千軍易得，一將難求”。中國為什么缺少具有全球競爭力的企業(yè)？為什么缺少全球知名品牌？一個重要原因，就是缺少全球、全行業(yè)頂尖的技術(shù)領(lǐng)軍人才。技術(shù)領(lǐng)軍人才是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的骨干，許多關(guān)鍵技術(shù)的突破、許多高端產(chǎn)品的創(chuàng)意，都離不開技術(shù)領(lǐng)軍人才。用好企業(yè)技術(shù)領(lǐng)軍人才是企業(yè)走向技術(shù)高端、超越競爭對手的關(guān)鍵。

用好技術(shù)領(lǐng)軍人才首先必須要發(fā)現(xiàn)和選好領(lǐng)軍人才。

企業(yè)人才濟(jì)濟(jì)，尤其是大型企業(yè)更是強(qiáng)手如林。但技術(shù)領(lǐng)軍人才并不是隨處可見、隨手可得的，領(lǐng)軍人才是有著更高要求和更高標(biāo)準(zhǔn)的人才。如何在眾多的技術(shù)人才中發(fā)現(xiàn)和選好技術(shù)領(lǐng)軍人才也不是一件容易的事情。我們現(xiàn)在的用人體制、現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)方式，是很難發(fā)現(xiàn)一個好的技術(shù)領(lǐng)軍人才的。麥肯錫用人標(biāo)準(zhǔn)和人才選用方法給了我一個很大的啟發(fā)。

案例14：麥肯錫招聘選用人才的獨(dú)特方法

麥肯錫是世界一流的咨詢公司，每年都有近千人的世界一流名校畢業(yè)生到邁肯錫應(yīng)征工作，但麥肯錫每年只能招收200左右的人，如何在這批精英中選取這200左右的人呢？麥肯錫有著十分獨(dú)特的招聘手段。

首先，每位應(yīng)聘者都需要接受大約5位考官的面試，這些考官大多都是麥肯錫的高級主管。他們對應(yīng)聘者面試考核主要側(cè)重于三個方面：

一是應(yīng)聘者是否具備領(lǐng)導(dǎo)能力和創(chuàng)新能力。譬如在學(xué)習(xí)期間是否擔(dān)任過領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，班長？組長？或獨(dú)立組織完成過重大活動？創(chuàng)辦過什么組織？你領(lǐng)導(dǎo)的群體有多大？你是如何組織的？曾遇到過什么樣的困難？你有什么與別人不同的嘗試和做法。有什么樣的體會和經(jīng)驗(yàn)，有什么樣的業(yè)績等等，通過這些考察應(yīng)聘者的領(lǐng)導(dǎo)組織才能和創(chuàng)新探索能力。

二是應(yīng)聘者是否具有較高的總結(jié)分析能力。通過不同的問題和方式，考察應(yīng)聘者對紛繁復(fù)雜、雜亂無章事件的概括綜合能力，以及對一件微不足道小事的分析判斷能力。這是對每一個應(yīng)聘者未來工作能力和潛質(zhì)的一種考驗(yàn)。

三是應(yīng)聘者應(yīng)對考官的應(yīng)變能力。主考官和應(yīng)聘者是一對博弈的對象，在這種場合主考官往往會提出一些十分棘手的問題，讓你沒有足夠的時間考慮，這對應(yīng)聘者的頭腦靈活度、隨機(jī)應(yīng)變能力是一個十分現(xiàn)實(shí)的考驗(yàn)。

在通過以上三個重點(diǎn)考核后，面試考官就會根據(jù)應(yīng)聘者的表現(xiàn)，以◎○×三個等級來評分，五位考官中，只要有一位考官給了◎，應(yīng)聘者就被“絕對錄取”，即使其他四個考官都給了×，也無所謂。如果五位考官全都給了○，公司也不會錄取。因?yàn)楣拘枰牟皇瞧胀ㄈ瞬牛穷I(lǐng)導(dǎo)型人才和創(chuàng)新型人才，普通人才比比皆是。要與其他企業(yè)的競爭贏在起跑線上，就必須擁有更優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人才和更敢于創(chuàng)新的人才。假如我們用人的思路不打開、用人的方法不改變，就很難出現(xiàn)“不拘一格降人才”的局面。很好的技術(shù)領(lǐng)軍人才被埋沒也是一件很正常的事情了！

用好技術(shù)領(lǐng)軍人才的優(yōu)勢和強(qiáng)項(xiàng)。任何一個人都不可能是一個全才，尤其是在當(dāng)今科技高度發(fā)達(dá)的今天。“尺有所短、寸有所長”這是一個永恒的真理。創(chuàng)新型人才往往是優(yōu)點(diǎn)很突出，缺點(diǎn)也很突出的人，甚至有些人性格還會有些怪異的人。發(fā)現(xiàn)并用好技術(shù)領(lǐng)軍人才的優(yōu)勢和強(qiáng)項(xiàng)，不僅是企業(yè)家的責(zé)任，而且還是企業(yè)家的水平。用好一個人的優(yōu)勢和強(qiáng)項(xiàng)，不僅可以激發(fā)一個人的正能量，而且還可以增強(qiáng)一個人的自信心。有人給我講：“要整一個人，根本用不著調(diào)整他、處理他，只要天天用他的短處，他自己就會自動呆不下去了。”不會寫文章的人，你天天讓他給領(lǐng)導(dǎo)寫講話稿；人際關(guān)系很差的人，你天天讓他去協(xié)調(diào)人際關(guān)系；不善于做貿(mào)易的人，你天天讓他到市場上去給別人討價還價……。這樣用人，幾天就把他搞得心灰意懶，不用領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整，他自己就可能主動要求調(diào)走。所以，用人所長，是發(fā)揮人才作用，調(diào)動人才正能量的關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，就是用好他的長處，避開他的短處，讓他的優(yōu)勢和強(qiáng)項(xiàng)發(fā)揮得淋漓盡致。

用好技術(shù)領(lǐng)軍人才必須給予領(lǐng)軍人才充分的信任和自由。信任是用好的前體，自由是用好的保證。在企業(yè)創(chuàng)新活動中，有許多創(chuàng)新充滿了風(fēng)險、充滿了曲折，如果沒有基本的信任，沒有基本的自由，也許不少帶有希望的創(chuàng)意會胎死腹中，不少帶有創(chuàng)意的實(shí)驗(yàn)會被捆住手腳。從用好技術(shù)領(lǐng)軍人才的角度來講，基本的信任和自由就是對創(chuàng)新人才的最大支持。

（二）用好工人技術(shù)人才。

中國人喜歡購買德國、日本的商品，是因?yàn)榈聡?、日本商品的質(zhì)量過硬、完美。誰花錢買東西都愿意買物美價廉的東西，都愿意買一見鐘情、愛不釋手的商品。為什么德國、日本的商品有這么大的市場競爭力呢？但凡到德國和日本考察過人，都會有一個共同的結(jié)論：那就是德國、日本產(chǎn)品生產(chǎn)線上的工人技術(shù)過硬、工藝要求嚴(yán)格。對制造業(yè)來講，生產(chǎn)線上工人的技術(shù)對產(chǎn)品的質(zhì)量是至關(guān)重要的。

最近，我看到瑞士機(jī)械手表業(yè)重新振興的一個研究報告，得到很多啟示。其中很重要的一條就是瑞士手表業(yè)歷來都十分重視技術(shù)工匠的作用，瑞士手表的質(zhì)量和瑞士手表業(yè)的創(chuàng)新和振興完全得益于技術(shù)工匠的技術(shù)水平。

案例15：瑞士手表依靠技術(shù)工匠重振雄風(fēng)的啟示

瑞士制表業(yè)是整個歐洲精湛工程技術(shù)的縮影。瑞士鐘表匠和手表匠將這一行業(yè)推向了世界的鼎盛時期，這個鼎盛時期主宰了全球機(jī)械表市場長達(dá)兩個世紀(jì)之久。瑞士制表業(yè)的發(fā)展史實(shí)際上也是制表匠的個人發(fā)展史，這些制表匠將手表制造工藝、技術(shù)創(chuàng)新和眾多商業(yè)技能緊密結(jié)合從而形成了一個優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，如果沒有這一大批從法國和被迫從歐洲其他國家遷來的能工巧匠，瑞士制表業(yè)很可能就不存在。比如在瑞士制表史上最重要的人物之一亞伯拉罕—路易．布勒蓋，他15歲時就被繼父送到凡爾賽學(xué)習(xí)鐘表制作。學(xué)徒期滿后，他留在了巴黎，并在鐘表一條街上開設(shè)了一家名為“寶璣”的工作坊。當(dāng)其他人都忙于生產(chǎn)更加精準(zhǔn)的海上計時器時，布勒蓋發(fā)現(xiàn)了一個完全不同的市場，他為貴族甚至皇家不斷供應(yīng)設(shè)計新穎、功能獨(dú)特的鐘表。這些表有的帶有日歷，有的裝有能提示時間的鐘鈴。與競爭對手不同的是，他更加注重鐘表的外觀，不論是擺鐘還是懷表，他都會刻上自己的簽名。他向來對自己產(chǎn)品的內(nèi)在運(yùn)行原理守口如瓶，因此他的產(chǎn)品始終籠罩著一層神秘的面紗。當(dāng)時能幸運(yùn)帶上這種表的人，都這樣感嘆道：“佩戴一款精美的寶璣表，你就會覺得自己擁有了這位天才的智慧?！痹谌鹗跨姳順I(yè)中最廣為人知的名字應(yīng)該屬歐米茄了，1848年，路易．勃蘭特作為手表批發(fā)商在拉紹德封創(chuàng)立了這家公司，當(dāng)時他只有23歲，他同他的兒子一起將這個公司培育成瑞士最大的鐘表制造公司。歐米茄手表始終以精準(zhǔn)計時、精美工藝而著稱，特別是在體育賽事中作為計時工具而廣受贊譽(yù)。1969年宇航員尼爾．阿姆斯特朗和埃德溫．巴茲．奧爾德林都佩戴歐米茄超霸表登上月球，為歐米茄表作了一個超具影響力的大廣告，歐米茄成為世界上第一家產(chǎn)品登上月球的鐘表制造商。在20世紀(jì)中國，如果有誰帶一塊表殼上印有“瑞士制造”4個字的歐米茄手表，將會獲得許多羨慕的眼光。

但在20世紀(jì)60年代，隨著全球電子石英機(jī)芯新技術(shù)的成熟與應(yīng)用，瑞士手表業(yè)仿佛一夜之間就跌入谷底，電子新技術(shù)不僅使產(chǎn)品精度更高，而且還大大降低了生產(chǎn)成本和產(chǎn)品價格。面對電子手表的強(qiáng)大沖擊，瑞士機(jī)械手表的市場需求量急劇下降。一段時間，這個擁有9萬從業(yè)者的產(chǎn)業(yè)，失業(yè)人數(shù)就超過6萬，幾乎徹底摧毀了瑞士最重要的出口來源，也沉重打擊了瑞士制表業(yè)的引以自豪的驕傲。為了力挽狂瀾、為了挽救瑞士的制表業(yè)，瑞士制表商冷靜地分析機(jī)械手表與電子手表的差距：一個重要的差距就是機(jī)械手表笨、厚，電子手表輕、薄。能不能生產(chǎn)出同電子表相媲美的輕、薄型機(jī)械手表呢？瑞士人用一種不符合瑞士人辦事風(fēng)格的方式，生產(chǎn)出了表身只有2毫米厚的機(jī)械表。面對電子表的巨大挑戰(zhàn)，瑞士人又在想，我們能不能生產(chǎn)出比電子表更有優(yōu)勢的機(jī)械表呢？電子表怕水，機(jī)械表就有防水的優(yōu)勢。1926年勞力士手表的工程師威斯多夫成功地設(shè)計出來了一種完全防塵、防水的表殼。他是根據(jù)在用餐時點(diǎn)了牡蠣，可他怎么也撬不開，他用牡蠣給他的聯(lián)想，設(shè)計出了發(fā)條和外殼連接處的密封方法，他將這種方法命名為“蠔式”密封結(jié)構(gòu)。為了推銷這款手表，威斯多夫在櫥窗里放了一塊裝有手表的魚缸，魚兒在其周圍游動時，手表也跟著滴答作響。1927年，當(dāng)他聽到英國一個速記員梅賽德斯．格萊策打算成為首位橫渡英吉利海峽的女士時，他又為她佩戴上了勞力士“蠔式”表。在海里游了15小時并到達(dá)多佛后，格萊策的手表仍然精準(zhǔn)。當(dāng)天英國倫敦的《每日郵報》整個頭版都用來刊登格萊策這位女性橫渡英吉利海峽的壯舉，當(dāng)然還有她佩戴的勞力士手表。把這項(xiàng)技術(shù)發(fā)揮到極致更能凸顯機(jī)械表的優(yōu)勢。當(dāng)然，瑞士人還通過市場調(diào)查得出了一個重要發(fā)現(xiàn)，就是隨著電子表成本、價格的越來越低，電子表也來越成為普通人身份的象征。

抓住機(jī)會的瑞士人，通過艱難的企業(yè)重組，通過精明的資金運(yùn)作，還通過嚴(yán)格保密下的大膽技術(shù)創(chuàng)新，1982年瑞士推出了一款名為斯沃琪的新產(chǎn)品。這個新產(chǎn)品的誕生，被瑞士視為鐘表業(yè)重生的開端，斯沃琪也成為席卷全球并挽救瑞士鐘表業(yè)的開山之作。1984年，斯沃琪入選《吉尼斯世界紀(jì)錄》，所創(chuàng)紀(jì)錄是安裝在德國法蘭克福德國商業(yè)銀行辦公大樓上的高530英尺、重13噸的巨型手表。到1985年，斯沃琪已經(jīng)生產(chǎn)了1000萬只，1988年上升至5000萬只。在其銷售的鼎盛時期，斯沃琪表迷能排好幾小時隊，甚至通宵達(dá)旦等待購買新推出的產(chǎn)品。1991年斯沃琪又推出一款創(chuàng)新產(chǎn)品，是一款斯沃琪自動上鏈機(jī)械表，表的背面是透明的，消費(fèi)者可以看到運(yùn)轉(zhuǎn)中的機(jī)械部件，這種創(chuàng)新在當(dāng)時被廣泛效仿，連一些昂貴的表也不例外。

幾乎沒有人能夠預(yù)測到這場20世紀(jì)80年代機(jī)械表重返高端市場的巨變，瑞士表的復(fù)蘇完全來自于制表人的技術(shù)堅持和工藝質(zhì)量的堅守。2008年瑞士出口手表就達(dá)2600萬只，出口額達(dá)到180億瑞士法郎，成為僅次于制藥和機(jī)械的第三大出口行業(yè)。同年，中國的手表出口量為5.5億只，但中國手表的平均價格約2瑞士法郎，而瑞士手表的平均價格約600法郎。在世界奢侈品市場中，瑞士就生產(chǎn)了430萬只高端手表，占瑞士制表業(yè)的70%，而價格高于1000法郎的高端手表有95%都來自瑞士。

（三）充分發(fā)揮企業(yè)家的組織管理作用。

企業(yè)家是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、組織者和創(chuàng)造者，一個企業(yè)能否成為創(chuàng)新型企業(yè)，關(guān)鍵要看企業(yè)家的素質(zhì)和能力。企業(yè)是生產(chǎn)要素的組織者。生產(chǎn)要素（包括資本、勞動力、資源、技術(shù)等）是進(jìn)行生產(chǎn)的前體條件，沒有生產(chǎn)要素的存在，生產(chǎn)就無法進(jìn)行。但生產(chǎn)要素要變成現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力，首先必須把它們按一定的結(jié)構(gòu)組織起來。這種生產(chǎn)組織是企業(yè)家的基本職能。而生產(chǎn)組織的效率，則是企業(yè)家的水平。企業(yè)家作為生產(chǎn)要素的組織者，也是資源最佳配置的追求者，更是企業(yè)創(chuàng)新的第一推動著。中國民間有一句名言，就是大家都很熟悉的：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，這句話也充分體現(xiàn)了企業(yè)家在企業(yè)創(chuàng)新中的極端重要性。任何一個創(chuàng)新型企業(yè)出現(xiàn)，都是由于有一個創(chuàng)新型企業(yè)家的掌舵。如果沒有斯蒂夫.喬布斯，就不可能有蘋果公司；如果沒有李健熙，也就不會有三星公司。企業(yè)家在企業(yè)創(chuàng)新中的作用是顯而易見的，也是不容置疑的！

一個優(yōu)秀的企業(yè)家在企業(yè)創(chuàng)新過程中，至少要發(fā)揮四個方面的作用：

一是創(chuàng)新機(jī)遇的發(fā)現(xiàn)者。恩格斯曾經(jīng)講過：“社會一旦有了技術(shù)上的需求，比幾所大學(xué)更能推進(jìn)技術(shù)進(jìn)步?！逼髽I(yè)創(chuàng)新的機(jī)遇，大都來自市場的需求。任何一個創(chuàng)新機(jī)遇的發(fā)現(xiàn)，都是需要非凡的市場洞察力和敏銳的市場眼光。市場需求是客觀存在的，但卻并不是每一個人都能發(fā)現(xiàn)的。只有創(chuàng)新機(jī)遇的敏銳發(fā)現(xiàn)者，才有可能做到“超前一步、高人一籌”的競爭主動。

案例16：日本汽車依靠戰(zhàn)略眼光超前把握的發(fā)展機(jī)遇

在上個世紀(jì)70年代美國和日本的汽車競爭中，日本汽車公司對美國汽車市場的敏銳洞察力和市場機(jī)遇的超前把握，使美國汽車公司付出了極大代價。有人講整個20世紀(jì)，就是美國的世紀(jì)。但20世紀(jì)的汽車業(yè)，卻不完全是美國的汽車業(yè)。雖然這個車輪子上的國家把2“C”（Car、Computer）看做是20世紀(jì)美國文明的兩大標(biāo)志，但在60年代之后，美國汽車三劍客（通用汽車公司、福特汽車公司、克萊斯勒汽車公司）卻遭到日本汽車三劍客（豐田汽車公司、本田汽車公司、日產(chǎn)汽車公司）的突然襲擊，美國汽車公司為他們的僵化戰(zhàn)略付出了慘重的代價。

1970年，一名叫邁斯基的參議員，向美國議會提交了一份“限制汽車廢氣污染”的議案，1970年底美國議會通過了這個議案，這就是著名的“邁斯基法案”。該法案宣布：美國市場歡迎節(jié)能汽車！苦于無法在美國市場立足的日本汽車公司，敏銳地看到了調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)節(jié)能汽車的市場機(jī)遇。本田公司以最快的速度開發(fā)了CUCC引擎（復(fù)合渦流調(diào)速燃燒）的車型，豐田公司則開發(fā)出稀薄燃燒控制體系的新型引擎，在引擎階段即有可防止污染的功能。美國汽車公司是如何反應(yīng)的呢？他們根本沒有調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，依然堅持他們的大型豪華車型戰(zhàn)略，并不斷抱怨美國政府：法案加重了汽車業(yè)的沉重負(fù)擔(dān)?？巳R斯勒公司公開宣稱：還沒有弄清楚生產(chǎn)代價的時候，就盲目聽信國家沙文主義的安排，非常愚蠢！僵化戰(zhàn)略反應(yīng)的結(jié)果是：美國汽車公司的倉庫開始積壓產(chǎn)品，經(jīng)銷商面臨巨大的市場壓力?？巳R斯勒公司庫房里積壓了3個月的汽車產(chǎn)量。但美國汽車公司仍然十分自信，態(tài)度頑固，繼續(xù)生產(chǎn)大型豪華汽車。

緊接著，美國汽車業(yè)又遭遇到了始料不及的中東石油危機(jī)。1973年石油輸出國組織（OPEC）為抗議美國在中東戰(zhàn)爭中支持以色列，宣布對美國石油禁運(yùn)。美國頓時一片驚慌，油價陡然上漲3倍，民眾開始搶購成品油，政府被迫實(shí)行油品定量配給政策。即便在這種嚴(yán)峻的形勢下，通用、福特、克萊斯勒公司還不把問題看在眼里，他們堅信問題馬上就會解決：“阿拉伯人坐在油桶上，試圖來懲罰美國人，這根本不可能！”但是，市場并不這么看，民眾開始購買節(jié)能車，以每英里消耗多少加侖汽油來選擇購買車型。通用、福特和克萊斯勒公司的“大型豪華車戰(zhàn)略”開始遭受打擊，在石油禁運(yùn)的5個月里，銷售量下降了35%以上，創(chuàng)1958年經(jīng)濟(jì)衰退以來最新的下跌記錄。由于產(chǎn)品庫存不斷增加，通用汽車公司臨時關(guān)閉了22個裝配廠中的13個，4個沖壓廠中的3個。克萊斯勒公司則關(guān)閉了4個海外生產(chǎn)基地。于此相對比，日本汽車公司正在享受敏銳把握市場需求變化、迅速制定小型車戰(zhàn)略、開拓市場創(chuàng)新機(jī)遇帶來的豐碩成果。

德魯克先生曾經(jīng)長期深入研究過通用汽車公司，他同樣認(rèn)為通用汽車公司在20時間70年代的僵化戰(zhàn)略付出的代價是沉重的。在20世紀(jì)初，通用汽車公司就認(rèn)為美國的汽車市場在價值上是同質(zhì)的，由特別穩(wěn)定的收入集團(tuán)所分割。根據(jù)這個市場結(jié)論，頻繁地或大幅度地改變車型是不科學(xué)的。通用汽車公司的答案是：長期大規(guī)模生產(chǎn)統(tǒng)一的市場車型。但進(jìn)入70年代后，它的那套關(guān)于市場和生產(chǎn)的理論發(fā)生了很大的變化，大市場被分割成極不穩(wěn)定的細(xì)分市場，收入只是消費(fèi)者做出購車決定的眾多因素中的一個。同時“精益型”制造創(chuàng)造了一種小規(guī)模生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)學(xué)。它使得“短期多變”的車型比“長期統(tǒng)一”的車型成本更低、利潤則更高。通用汽車公司由于沒有及時跳出“僵化戰(zhàn)略”的束縛，付出了大約300億美元損失的巨大代價。

二是創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定者。戰(zhàn)略是對未來的選擇，戰(zhàn)略對于企業(yè)發(fā)展的重要性是不言而喻的。一個成功的企業(yè)，首先得益于一個成功的戰(zhàn)略。一個成功的戰(zhàn)略，需要一個富于遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略制定者。成功的企業(yè)家，必須承擔(dān)起關(guān)乎企業(yè)未來的戰(zhàn)略制定任務(wù)。

在我國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷程中，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要性得到越來越多的重視，我國企業(yè)戰(zhàn)略管理的水平也越來越高。目前，在我國企業(yè)的戰(zhàn)略管理中，包括創(chuàng)新戰(zhàn)略的管理中有三個突出的薄弱環(huán)節(jié)急需得到改善和加強(qiáng)。（1）戰(zhàn)略的差異化。當(dāng)前，我國企業(yè)戰(zhàn)略雷同是戰(zhàn)略管理的一大通病。你會干的我也會干，你不會干的我也不會干，產(chǎn)品同質(zhì)化，產(chǎn)業(yè)同類化，產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，這就是我國工業(yè)企業(yè)發(fā)展的一個現(xiàn)狀。走出產(chǎn)能過剩的困局，必須要靠企業(yè)家的智慧，從戰(zhàn)略上闖出一條差異化的新路子。戰(zhàn)略上的差異化，這是戰(zhàn)略創(chuàng)新的起點(diǎn)。特別是要下功夫在產(chǎn)品功能、產(chǎn)品技術(shù)、企業(yè)經(jīng)營模式上的走出一條差異化的新路。戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)可以走差異化新路，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)同樣也可以走差異化新路，走出一條傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)不傳統(tǒng)發(fā)展的新路子。西安交通大學(xué)計算機(jī)系畢業(yè)的90后大學(xué)生，從跨國公司舒適的工作崗位上下海自己創(chuàng)業(yè)，在北京創(chuàng)辦了“西少爺肉夾饃”公司，他們就是想闖出一條傳統(tǒng)產(chǎn)品不傳統(tǒng)發(fā)展的新路子，希望在互聯(lián)網(wǎng)時代，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，開創(chuàng)一種全新的經(jīng)營模式，把傳統(tǒng)的肉夾饃改造成走向世界的中國快餐。2014年是“西少爺肉夾饃”公司成立的第二年，營業(yè)額即可達(dá)到近2億元人民幣，2015年他們的營業(yè)計劃就達(dá)5億元人民幣。實(shí)踐告訴我們，企業(yè)的競爭力來自于差異化戰(zhàn)略，企業(yè)的市場前景來自于差異化戰(zhàn)略，企業(yè)的盈利能力同樣也來自于差異化戰(zhàn)略。（2）技術(shù)的高端化。一個成功的差異化戰(zhàn)略，往往都是市場新需求和某種新技術(shù)解決方案的有機(jī)融合。高端化技術(shù)，往往是新產(chǎn)品、新功能、新競爭優(yōu)勢的核心支撐。根據(jù)市場需求，采取各種途徑，尋求具有生命力的新技術(shù)，是企業(yè)家實(shí)施創(chuàng)新戰(zhàn)略的核心能力。新技術(shù)不可能都是你自己、或者依靠企業(yè)自己的力量獨(dú)立開發(fā)出來的，合作開發(fā)，購買技術(shù)，也是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的重要途徑和手段。特別是當(dāng)一種新技術(shù)還處在“幼苗時期”，你就能發(fā)現(xiàn)它的前景和前途，加以支持、深入合作，這就是你的戰(zhàn)略眼光。（3）要學(xué)會善于并敢于放棄。有些企業(yè)喜歡多元化戰(zhàn)略，認(rèn)為“東方不亮西方亮”是一種安全穩(wěn)妥的經(jīng)營戰(zhàn)略。我們在實(shí)踐中也可以看到，并不是所有多元化戰(zhàn)略都是成功的，有些多元化戰(zhàn)略往往還會拖累企業(yè)滑向失敗的深淵。在誘惑太多的時代，學(xué)會放棄也許是一種更精明的智慧。巨人集團(tuán)董事長史玉柱曾經(jīng)講過一段發(fā)人深省的話：“對現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)形勢來講，創(chuàng)業(yè)最大的挑戰(zhàn)不是能不能發(fā)現(xiàn)和把握機(jī)遇，而是能不能抵制誘惑。中國現(xiàn)在的機(jī)會實(shí)在是太多了，機(jī)會都會找上門，所有失敗的創(chuàng)業(yè)都有一個共同的特點(diǎn)，就是沒有抵擋住誘惑，就是戰(zhàn)線過長，最后才出了問題?！泵绹膽?zhàn)略管理大師邁克爾.波特也講過：“偉大戰(zhàn)略家的成功之處往往在于他知道應(yīng)該放棄什么”。

三是創(chuàng)新資源的組織者。任何一個企業(yè)的資源都是有限的，把有限的資源利用好，用較少的資源投入取得較大的產(chǎn)出效果，同樣是每一個企業(yè)家的責(zé)任。資源組織的水平，不僅直接關(guān)系到企業(yè)差異化戰(zhàn)略的質(zhì)量，而且還直接關(guān)系到企業(yè)低成本戰(zhàn)略的效益。在資源的組織上，要集中發(fā)揮好兩個方面的組織才能：（1）用人的組織才能。企業(yè)家的天職就是人的領(lǐng)導(dǎo)者。在企業(yè)所有的有限人、財、物資源中，第一位的就是要用好人。因?yàn)槿耸撬匈Y源中唯一的能動資源，能動資源具有創(chuàng)造出更大資源價值的力量。一個優(yōu)秀的企業(yè)家不僅要有很高的智商，而且還要有很高的情商。他要用好企業(yè)中每一個人的熱情、才干和能力，他要把企業(yè)中的每一個人都配置在最能發(fā)揮其專長的工作崗位上，讓人盡其才，才盡其用。既要把那些創(chuàng)新人才擺在關(guān)鍵的技術(shù)崗位上，讓他們有用武之地；又不要讓那些碌碌無為之輩把持重要得工作崗位；既要充分發(fā)揮那些有德有才人的本領(lǐng)，又要使那些優(yōu)點(diǎn)突出、缺點(diǎn)也很突出人得到合理使用；特別是應(yīng)該知道那些有特殊才能、有特殊潛能人的情況，當(dāng)他需要這些人為他服務(wù)時就能立刻找到這些人。（2）全要素使用效率的組織才能。企業(yè)在市場競爭中，最核心的競爭是經(jīng)濟(jì)效率和經(jīng)濟(jì)效益的競爭。而在經(jīng)濟(jì)效率和經(jīng)濟(jì)效益的競爭中，企業(yè)生產(chǎn)成本和全員勞動生產(chǎn)率是最核心的兩個指標(biāo)。企業(yè)生產(chǎn)成本和全員勞動生產(chǎn)率有都是和全要素生產(chǎn)效率密不可分的重要內(nèi)容，因此全要素生產(chǎn)效率是企業(yè)家組織才能的一個重要體現(xiàn)。

四是創(chuàng)新責(zé)任的擔(dān)當(dāng)者。大家都知道，企業(yè)創(chuàng)新需要承擔(dān)巨大的風(fēng)險，企業(yè)要有允許失誤、寬容失敗的環(huán)境。只要企業(yè)家有這種胸懷和品格，企業(yè)才會有這樣的環(huán)境。但僅有這一點(diǎn)還是不夠的，企業(yè)家不僅要有承擔(dān)失誤、失敗的勇氣，還應(yīng)該有盡可能減少和防范失誤、失敗的辦法。任何一個企業(yè)的創(chuàng)新，都應(yīng)該把失誤、失敗控制在能夠承受的范圍之內(nèi)。也就是講，優(yōu)秀的企業(yè)家必須要有風(fēng)險管理的意識和風(fēng)險管理的能力。在企業(yè)創(chuàng)新風(fēng)險管理中，除了要遵循一般的工作程序外，還需要突出強(qiáng)調(diào)“一個原則”和“一個方法”。

“一個原則”就是創(chuàng)新管理必須要樹立起“不確定原則”。格林斯潘有一句名言：“世界上唯一確定的事情就是不確定”。實(shí)踐告訴我們，具有最大成功可能性的創(chuàng)新，同時也具有最大失敗的可能性。有些幾近完美的創(chuàng)新，唯一的瑕疵就是它的結(jié)果是失敗的。這個失敗并不是因?yàn)閯?chuàng)新的錯誤，恰恰是這個偉大的創(chuàng)新遇上了糟糕的運(yùn)氣。在管理學(xué)上，這就叫戰(zhàn)略的悖論。戰(zhàn)略悖論要求我們對“不確定性”要有足夠的認(rèn)識。

“一個方法”就是創(chuàng)新管理的柔性管理方法。戰(zhàn)略悖論要求對“不確定性”管理要有新思維，對于難以預(yù)測和管理的“不確定性”，只有采取戰(zhàn)略管理的“靈活性”。有些跨國公司的創(chuàng)新柔性管理是由兩大基本要素構(gòu)成的：基于情景的動態(tài)規(guī)劃和實(shí)物期權(quán)。情景動態(tài)規(guī)劃使公司認(rèn)真對待未來的不確定性，而實(shí)物期權(quán)將使人們認(rèn)真對待收益和損失，把創(chuàng)新風(fēng)險損失控制在可承受的范圍之內(nèi)。必然存在的不確定性和戰(zhàn)略柔性管理，可以從整體上提高我們創(chuàng)新管理的水平。要控制好創(chuàng)新管理的風(fēng)險，我們必須要同時尋找到“深思熟慮的”和“應(yīng)急的”管理形成過程，最終在一個無法預(yù)測的環(huán)境中做出正確的創(chuàng)新規(guī)劃和創(chuàng)新選擇。

三、要加快培養(yǎng)企業(yè)創(chuàng)新人才

在不創(chuàng)新就等待失敗的今天，任何一個企業(yè)都會深刻感受到加快培養(yǎng)創(chuàng)新人才的壓力和緊迫感。不少企業(yè)家都在抱怨：我們公司缺少人才或者沒有人才，其實(shí)對每一個企業(yè)來講，人才的來源無非是兩條途徑：一條是從外面招攬引進(jìn)，甚至可以不計成本從世界各地招攬引進(jìn)一流人才；另一條是下功夫從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)，這是一條靠得住、成本低、見效快的最現(xiàn)實(shí)的途徑。其實(shí)，只要你解放思想，放開眼界，人才就在你眼前，關(guān)鍵要看你怎樣培養(yǎng)、怎樣使用？在人才培養(yǎng)方面，光抱怨是沒有用處的。從廣義上看，企業(yè)的員工人人都是創(chuàng)新者，每一個人身上都有創(chuàng)新的DNA，每一個人都可以成為成功的創(chuàng)新者，關(guān)鍵要看你是如何培養(yǎng)他們的創(chuàng)新能力，如何激發(fā)他們的創(chuàng)新激情，如何挖掘他們創(chuàng)新潛力的。企業(yè)創(chuàng)新型人才的培養(yǎng)不僅關(guān)系著企業(yè)的今天，而且關(guān)系著企業(yè)的明天和更長遠(yuǎn)的將來。有遠(yuǎn)見的企業(yè)家，對企業(yè)人才的培養(yǎng)必須要舍得投入、舍得下功夫、還要有長遠(yuǎn)的眼光和扎實(shí)的措施，用培訓(xùn)來提高員工創(chuàng)新的能力，用組織來調(diào)動員工創(chuàng)新的熱情，用實(shí)踐來建設(shè)創(chuàng)新的團(tuán)隊，用激勵來培育創(chuàng)新型人才。

（一）加快培養(yǎng)創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)能力。

美國哈佛大學(xué)商學(xué)院著名教授克萊頓．克里斯坦森等在他們的最新著作《創(chuàng)新者的基因》中，通過8年創(chuàng)新企業(yè)的深入調(diào)研，總結(jié)歸納出了創(chuàng)新者的4項(xiàng)發(fā)現(xiàn)技能，這4項(xiàng)發(fā)現(xiàn)技能分別是：發(fā)問、觀察、交際和實(shí)驗(yàn)，這4項(xiàng)發(fā)現(xiàn)技能被稱為創(chuàng)新者的基因。為什么創(chuàng)新者必須要具備這4項(xiàng)創(chuàng)新基因呢？因?yàn)閯?chuàng)新者的背后一般都具有兩大驅(qū)動力：一是他們都想積極地改變現(xiàn)狀；二是他們常常會巧妙地冒險，以改變現(xiàn)狀。喬布斯想要“在宇宙間留一點(diǎn)兒響聲”，谷歌創(chuàng)始人拉里．佩奇說，他是來“改變世界”的。這些創(chuàng)新者都沒有陷入一個常見的認(rèn)知誤區(qū)——現(xiàn)狀偏見。有現(xiàn)狀偏見的人傾向于固守現(xiàn)狀而不是改變。大多數(shù)人都會簡單地接受現(xiàn)狀，都認(rèn)同“東西沒壞就不要修”這句話，但是卻沒有人質(zhì)疑東西是否真的“沒壞”。而創(chuàng)新者則恰恰相反，在他們看來很多東西都“壞了”，而他們想要“修補(bǔ)”。他們在實(shí)踐中還發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新企業(yè)家（包括自己本身也是CEO的企業(yè)家）花在發(fā)現(xiàn)活動（發(fā)問、觀察、交際和實(shí)驗(yàn)）上的時間比沒有創(chuàng)新紀(jì)錄的CEO多50%。也就是說，他們每周至少要多花一天的時間用于發(fā)現(xiàn)活動。因?yàn)樗麄冎?，要想?shí)現(xiàn)改變世界的夢想，就必須花大量時間去發(fā)現(xiàn)如何改變世界。有了創(chuàng)新的勇氣，他們就會積極地尋找改變世界的機(jī)會，就必須訓(xùn)練自己聯(lián)系性思維的能力，并且更為頻繁地發(fā)問、觀察、交際和實(shí)驗(yàn)。由于創(chuàng)新者終其一生都在運(yùn)用發(fā)現(xiàn)技能，他們逐漸養(yǎng)成了發(fā)現(xiàn)的習(xí)慣，而“發(fā)現(xiàn)”也成了他們的行為特色。因此，培養(yǎng)員工創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)技能是一件十分重要的基礎(chǔ)性訓(xùn)練，創(chuàng)新能力并不完全是天賦的稟能，也不僅僅是一個認(rèn)知技能。恰恰相反，創(chuàng)新能力是一種行為技能，而這種技能是能夠?qū)W習(xí)提高的。有了這些技能，你就能催生自己和他人的創(chuàng)新想法了。因此，只有創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)技能大大提升，創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)自信大大增強(qiáng)，創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)渴望大大普及，企業(yè)創(chuàng)新環(huán)境和創(chuàng)新成果才有可能夠成為現(xiàn)實(shí)。

（二）加快培養(yǎng)破壞性創(chuàng)新團(tuán)隊。

在企業(yè)創(chuàng)新實(shí)踐中，我們都知道僅僅只有創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須要有創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊。如果一個企業(yè)沒有創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊，再好的創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)也無法轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新成果。對于一個創(chuàng)新企業(yè)來講，發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊和實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊都是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展缺一不可的兩個團(tuán)隊。

美國哈佛大學(xué)商學(xué)院克萊頓．克里斯坦森教授團(tuán)隊在對全球最為創(chuàng)新的公司研究中發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新公司都奉行四個基本宗旨，這四個宗旨不僅僅掛在口頭上，更是體現(xiàn)在實(shí)踐行動上。這四個基本宗旨：一是創(chuàng)新是所有人的職責(zé)，而不僅僅是研發(fā)人員的職責(zé)。他們研究發(fā)現(xiàn)，最創(chuàng)新公司榜上的創(chuàng)始人CEO花在發(fā)現(xiàn)行為上的時間要比一般公司的CEO高出50%。創(chuàng)新型CEO都知道創(chuàng)新不會從天而降，而是需要大量時間來醞釀。為了實(shí)現(xiàn)“創(chuàng)新是所有人的職責(zé)”這一宗旨，谷歌公司制定了一條20%規(guī)則，鼓勵員工每天花20%的時間為自己鐘愛的項(xiàng)目工作。此外，公司還形成了一個內(nèi)部創(chuàng)新想法分享論壇，可以用來接受來自全公司的各種想法和建議，這也形成了內(nèi)部協(xié)作機(jī)制。谷歌其他員工知道他人的想法后，也許會投入20%的時間中的一部分用于幫助醞釀這個想法。谷歌公司許多極為成功的項(xiàng)目都是源自20%項(xiàng)目。近年來，約有一半谷歌推出的新產(chǎn)品是源自20%項(xiàng)目。這條20%項(xiàng)目規(guī)則向員工表明，管理層相信每個人都有創(chuàng)新能力，每個人都可以成為創(chuàng)新者；二是破壞性創(chuàng)新是我們公司創(chuàng)新組合的一部分。除了鼓勵所有員工花時間用于創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)任務(wù)以外，極為創(chuàng)新的公司還會將更大比例的人力和資金用于創(chuàng)新項(xiàng)目。當(dāng)然，大多數(shù)企業(yè)投入研發(fā)都是為了產(chǎn)出新產(chǎn)品和新服務(wù)。然而，超過90%的創(chuàng)新項(xiàng)目都是“衍生品”。設(shè)計破壞性創(chuàng)新項(xiàng)目的公司會憑借突破性的技術(shù)，提高獨(dú)一無二的價值產(chǎn)品，從而打開一個全新的市場。索尼的隨身聽是一個破壞性產(chǎn)品，因?yàn)樗ㄟ^提供一種更為便攜式的音樂設(shè)備，打開了一個全新的市場。蘋果的iPod和iTunes也邁出了類似的一步，取得了市場的突破。超過95%的iPod購買者從來沒有用過蘋果電腦，蘋果開拓的是一個全新的市場。iPhone也是一個破壞性產(chǎn)品，這不僅僅是因?yàn)樗褂玫募夹g(shù)與眾不同，更因?yàn)樗漠a(chǎn)品架構(gòu)與眾不同（只有一個按鈕，加上觸屏），同時還因?yàn)樗瞥隽恕癆PP Store”，使得iPhone的功能遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于普通手機(jī)。亞馬遜的Kindle電子閱讀器和云計算服務(wù)也打開了全新的市場，同樣屬于破壞性創(chuàng)新。要想知道一個公司是否追求破壞性創(chuàng)新，只需要問這樣一個問題：你的創(chuàng)新項(xiàng)目有百分之幾是投入到破壞性創(chuàng)新上的？如果這個比例很小，小于5%，那么這家公司就不大可能屬于一家創(chuàng)新型公司。如果這個比例大于或等于25%，那么就可以說這家公司的做法符合喬布斯“要有更遠(yuǎn)大的志向”的標(biāo)準(zhǔn)，他們在積極地追求更具破壞性的創(chuàng)新；三是調(diào)動組建得當(dāng)?shù)男⌒晚?xiàng)目團(tuán)隊。每個新產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新想法形成之后，都需要一個工具將其投入市場。在最為創(chuàng)新的公司中，這一工具就是小型項(xiàng)目團(tuán)隊。精明的領(lǐng)導(dǎo)人知道，要使員工具有創(chuàng)新的權(quán)利，方法就是將員工組建成目標(biāo)遠(yuǎn)大的小型工作單元，讓每個人的成績和團(tuán)隊的成績都有目共睹。亞馬遜有一個“兩個比薩團(tuán)隊”的原則，意思就是研發(fā)團(tuán)隊要小到吃飯只需要兩個比薩（即6～10人）。谷歌的工程師研發(fā)團(tuán)隊一般也只有3～6人，他們的說法是：“我們努力縮小團(tuán)隊的規(guī)模，過大的團(tuán)隊生產(chǎn)力不高?！痹谶@樣的組織原則下，谷歌內(nèi)部就形成了權(quán)賦得當(dāng)、靈活機(jī)動的組織局面，許多小團(tuán)隊同時開展數(shù)百個創(chuàng)新項(xiàng)目，他們自己稱之為“百花齊放”。有了這么多的小型開發(fā)項(xiàng)目，谷歌創(chuàng)造出如此之多的新產(chǎn)品就不足為奇了。在實(shí)踐中，創(chuàng)新公司體會到：創(chuàng)新項(xiàng)目越激進(jìn)，項(xiàng)目團(tuán)隊就需要更為自主和多樣化。四是“巧妙”冒險、追求創(chuàng)新。大多數(shù)公司都不會將破壞性創(chuàng)新列為優(yōu)先的戰(zhàn)略任務(wù)，因?yàn)檠苌?xiàng)目能夠更有效地運(yùn)用現(xiàn)有的力量。衍生項(xiàng)目不僅風(fēng)險小，而且更容易成功，所以大多數(shù)公司在資源分配上更容易向衍生項(xiàng)目傾斜。為了抵制這種保守的資源分配傾向，極為創(chuàng)新公司大多會采取第四條宗旨：“巧妙”冒險，追求創(chuàng)新。對于創(chuàng)新者和創(chuàng)新型公司來講，犯錯誤只是商業(yè)經(jīng)營的預(yù)期成本而已。IDEO公司就有一個口號是“早失敗早成功”，正是在這一口號的指引下，公司成為世界領(lǐng)先的創(chuàng)新設(shè)計公司。這句口號在公司內(nèi)部隨處可見，提醒員工如果他們沒有失敗，就不會有創(chuàng)新。當(dāng)然，任何一家創(chuàng)新公司的努力絕不是為了失敗，只是這些公司知道，創(chuàng)新是難免的要失敗的，這是挑戰(zhàn)極限的本質(zhì)。但這些公司是足夠聰明的，他們能夠敏銳地分辨出失敗的好壞。谷歌公司認(rèn)為好的失敗有以下兩個決定性的特點(diǎn)：（1）你知道失敗的原因，為下一個項(xiàng)目積累了相關(guān)知識和經(jīng)驗(yàn)；（2）好的失敗發(fā)生的快，并且不是那么嚴(yán)重，不會損害公司品牌。谷歌的CEO認(rèn)為，“我們要嘗試許多事物，其中必然有些無法成功。這沒有關(guān)系，如果不成功，我們就繼續(xù)嘗試。”

（三）要鼓勵貼近市場的群眾性小改小革。

在我們有計劃、有組織地培養(yǎng)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)能力、培養(yǎng)破壞性創(chuàng)新團(tuán)隊的同時，千萬不要忽略了廣大員工在日常生產(chǎn)中的小改小革。因?yàn)閺V大員工處在生產(chǎn)第一線，他們對生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)材料、生產(chǎn)裝備都十分熟悉，在企業(yè)創(chuàng)新的氛圍中，他們最懂得產(chǎn)品、工藝、裝備的改進(jìn)地點(diǎn)、改進(jìn)方向和改進(jìn)技術(shù)，小改小革具有不可忽視的大效益、大潛力和大前途。不少創(chuàng)新型企業(yè)都有符合自身特點(diǎn)的鼓勵群眾創(chuàng)新的平臺和方式，如年度創(chuàng)新大賽、年度創(chuàng)新展示，以及創(chuàng)新獎勵等等。谷歌公司每年數(shù)百個創(chuàng)新項(xiàng)目不少都來自于生產(chǎn)一線的員工，這種積少成多、積沙成塔的群眾性小改小革，是任何一個創(chuàng)新型企業(yè)都不可小視、不能忽略的重大創(chuàng)新基礎(chǔ)和源泉。