艾力江肉孜（四川天一科技股份有限公司，四川 成都 610225）

化工工程項目EPC發(fā)包管理模式的完善化方案

艾力江肉孜（四川天一科技股份有限公司，四川 成都 610225）

EPC發(fā)包管理模式是綜合管理和承包一體化的模式，是近年來逐漸成為主流的管理模式。由于業(yè)主實行EPC發(fā)包的管理模式，承攬企業(yè)要負責項目的整個流程，因此，此種模式具有很好的應(yīng)用前景。本文就化工工程項目EPC發(fā)包管理模式的完善化方案進行簡單的分析和研究，希望為我國相關(guān)人員提供一定的參考性意見。

化工；工程項目；EPC；完善方案

隨著化工工程項目日益激烈的市場競爭，投資商對于建設(shè)化工工程項目有了更高的要求。減少在工程項目的投入、增加工程項目的質(zhì)量、擁有更多的產(chǎn)能已成為工程項目建設(shè)的主題。而對于工程項目管理模式的選擇是整個項目的核心，是控制項目質(zhì)量、進度以及風險等因素的基礎(chǔ)。下面筆者就對化工工程項目EPC發(fā)包管理模式進行簡要的概述。

1 化工工程項目EPC發(fā)包的管理模式

1.1 EPC發(fā)包模式的分類

EPC發(fā)包模式主要分成以下三種模式：首先是傳統(tǒng)的發(fā)包模式。傳統(tǒng)的發(fā)包模式是目前我國化工行業(yè)使用的最廣泛的模式。此模式是由業(yè)主按照一定的程序進行管理，具有施工周期長、交叉作業(yè)難度大等缺點，并且業(yè)主還需要協(xié)調(diào)不同的承包商之間的工作。一旦承包商之間的銜接出現(xiàn)問題，則會造成責任不清、成本失控等問題的發(fā)生［1］。其次是管理承包模式。管理承包模式是業(yè)主將整個項目工程的管理工作委托給第三方企業(yè)進行管理的一種模式，業(yè)主只需要支付相關(guān)的管理費用即可。這種管理模式可以精簡業(yè)主企業(yè)的組織機構(gòu)。但這樣的管理模式也會造成業(yè)主對項目工程管理能力的偏弱、承擔的風險將會增加。最后是交鑰匙發(fā)包管理模式。此種管理模式最大的好處是將項目工程中所存在的風險轉(zhuǎn)嫁給了EPC承包商。EPC承包商則需要對項目工程整體進行管理和控制，還并采取相應(yīng)的方法優(yōu)化項目工程的建設(shè)進度。盡管將項目工程整體承包出去需要支付高昂的管理費用，但管理費用一般都是固定總價，有利于業(yè)主對成本的控制。

1.2 化工工程項目管理結(jié)構(gòu)的分類

化工工程項目的管理結(jié)構(gòu)主要分成兩種：一是指揮管理結(jié)構(gòu)。此種結(jié)構(gòu)是業(yè)主為了更好的完成項目工程的建設(shè)而成立的臨時的組織結(jié)構(gòu)。指揮管理結(jié)構(gòu)將項目工程內(nèi)所有設(shè)計管理工作的人員都集中在一個組織結(jié)構(gòu)進行管理，提高管理效率［2］。由于指揮管理結(jié)構(gòu)是臨時的、階段性，造成管理人員沒有一定的安全感，管理工作的經(jīng)驗難以得到延續(xù)，管理資料也容易丟失。上述不穩(wěn)定的情況，造成指揮管理結(jié)構(gòu)多用于化工項目的基礎(chǔ)建設(shè)階段。二是矩陣管理結(jié)構(gòu)。是業(yè)主根據(jù)項目工程具體的需要，將相應(yīng)的工作人員聚集在一個部門組成一個兼職性管理的機構(gòu)。身處矩陣管理結(jié)構(gòu)的工作人員會有雙重領(lǐng)導(dǎo)，要同時聽命于兩個領(lǐng)導(dǎo)，這種情況造成工作人員的執(zhí)行力和效率都不高。并且當兩個部門之間發(fā)生利益沖突時，更多的是維護本部門的利益。

2 化工工程項目EPC發(fā)包管理模式的完善化方案

2.1 項目結(jié)構(gòu)與發(fā)包模式的完善

在國外，業(yè)主在項目的前期會咨詢專業(yè)的企業(yè)對項目工程的整體進行規(guī)劃和控制，業(yè)主基本不管理項目工程的整體運作。而在國內(nèi)，由于技術(shù)水平等因素的限制，對于承包商的管理還不夠完善，業(yè)主還要自行建立相關(guān)的管理機構(gòu)，并分為以下三種機構(gòu)：首先是項目的決策層。是由相關(guān)的管理高層組成的結(jié)構(gòu)，用于對項目建設(shè)過程中產(chǎn)生的重大方案和變更進行決策。其次是項目的管理層。項目的管理層又分為管理組和專家組兩種類別［3］。管理組是負責項目日常的監(jiān)管和協(xié)調(diào)工作。專家組則是負責項目的設(shè)計審查、設(shè)備供應(yīng)商的確定、方案變更的評審等等一系列的工作。最后是項目的實施層，主要是由承包商與監(jiān)理公司組成的。負責工程項目監(jiān)控的第三方企業(yè)。上述的各種組織結(jié)構(gòu)和發(fā)包的模式都是為了彌補EPC管理模式中所存在的缺陷。

2.2 EPC發(fā)包管理完善化的措施

EPC交鑰匙的承包管理模式的使用是將責任轉(zhuǎn)嫁給承包方。而在項目實施過程中所產(chǎn)生的不同方案的變更，將會使責任重新進行劃分，給承包商和業(yè)主增加了產(chǎn)生矛盾的概率，對項目工程完成的進度造成了一定的隱患。所以，在EPC發(fā)包管理的過程中，應(yīng)重視最初的階段的規(guī)劃和方案，充分證實最初設(shè)計的可行性，完善在項目工程建設(shè)過程中的監(jiān)控手段。

在EPC的管理過程中，應(yīng)確定EPC的具體原則和目標。業(yè)主應(yīng)該根據(jù)項目工程所存在的風險和具體的實際情況對EPC的具體原則和目標進行定義，避免在項目工程的建設(shè)中發(fā)生不必要的業(yè)主方案變更。同時，對EPC的具體原則和目標進行定義有利于承包商了解業(yè)主的實際需求，減少失誤的發(fā)生。對EPC造價目標進行控制措施主要包括：固定總價、EPC的分項報價、優(yōu)化設(shè)計、加強EPC的質(zhì)量控制。

3 結(jié)語

總之，無論是從國際的發(fā)展，還是國內(nèi)的需求上可以分析出，EPC發(fā)包管理模式是項目工程建設(shè)管理模式未來的發(fā)展方向。尤其是化工項目工程，由于自身較為明顯的特點，在使用EPC發(fā)包管理模式時更能顯示出其所存在的優(yōu)勢。因此，我國應(yīng)該鼓勵此管理模式在項目工程建設(shè)中的使用，促進化工項目工程建設(shè)的發(fā)展。

［1］劉宇.淺析EPC承發(fā)包模式遇到的問題及思考［J］.價值工程，2011，09（17）：58.

［2］蔡琪鋒，李瑾，李永斌.EPC總承包模式下的石油化工項目管理及其優(yōu)化［J］.化工礦物與加工，2010，05（11）：35.

［3］段江林.EPC總承包模式下的石油化工項目管理優(yōu)化［J］.科技與企業(yè)，2012，06（14）：65.