中國移動揭陽分公司　張　帆

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關(guān)于電信運營商構(gòu)建“互聯(lián)網(wǎng)+”高維的思考

中國移動揭陽分公司張帆

【摘要】移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展已經(jīng)一日千里，電信運營商不可避免地面對來自互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競爭和挑戰(zhàn)，如何基于自身獨特的資源稟賦，完成轉(zhuǎn)型升級，是運營商必須深刻思考的課題。

【關(guān)鍵詞】降維攻擊；互聯(lián)網(wǎng)；集群；流量；計費

1　來自互聯(lián)網(wǎng)世界的“高維攻擊”

近期大熱的科幻小說《三體》中，有個非常著名的概念，那就是“降維攻擊”。攻擊武器叫二向箔，可以把立體的三維空間壓縮成平面的二維空間，所有高度的物體都要被活活壓縮成無限面積的面皮。

得益于馬化騰、雷軍等大腕的推波助瀾，《三體》及其蘊含的諸多理念在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)備受推崇，而“降維攻擊”亦引申為一種高級商業(yè)模式針對次級商業(yè)模式的毀滅式競爭手段。

以出租車行業(yè)為例，滴滴和快的通過移動互聯(lián)網(wǎng)平臺，采取APP推廣，打車補貼，活動參與，地面推廣等形式，依靠信息流的快捷方便，完成前期用戶習慣培養(yǎng)和過億用戶信息積累，打通用戶和出租車之間的信息壁壘，成為在傳統(tǒng)的三維（產(chǎn)品、服務(wù)、價格）之外，更具備“信息”這一第四維度的高維商業(yè)模式。

類似的事情，還發(fā)生在騰訊QQ、微信與運營商的短信、飛信之間，百度搜索與360搜索之間，由于攻防雙方掌控的維度不同，成敗得失的結(jié)果也不盡相同，但得益于4G網(wǎng)絡(luò)的大規(guī)模建設(shè)和廣泛覆蓋，高速移動互聯(lián)網(wǎng)的普及使得攻防節(jié)奏已經(jīng)大大加快，土鱉逆襲土豪，也許就在朝夕之間，無論是更具活力的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是以更具規(guī)模優(yōu)勢的基礎(chǔ)電信運營商，要想獲得更好的生存發(fā)展，就必須不斷構(gòu)建基于自身核心優(yōu)勢的互聯(lián)網(wǎng)高維陣地，方能進可攻，退可守，立于不敗之地。

2　電信運營商艱難的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之路

作為信息化建設(shè)的中流砥柱和先行者，電信運營商其實很早就覺察到了來自互聯(lián)網(wǎng)的機遇和挑戰(zhàn)，從2006年就開始了互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的布局，但在與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競爭中卻不斷折戟沉沙，幾乎難有建樹，以即時通訊類產(chǎn)品為例：

（1）中國移動手機飛信人均業(yè)務(wù)量從2014年12月的42條下降至現(xiàn)在的29條，零消息量用戶量從55%增長至83%，用戶活躍度較2013年的9000萬戶出現(xiàn)下滑，比例超過20%，品牌影響力已經(jīng)十分有限。

（2）中國聯(lián)通在2006年底推出“超信”，僅僅三年后的2009年7月，中國聯(lián)通便停止了超信試用服務(wù)。而再過了兩年到2011年4月，中國聯(lián)通的“沃聯(lián)系”再次面世，但僅僅過了兩個月便更名為“沃友”，與“超信”的命運類似，三年后，沃友淪為了“僵尸”產(chǎn)品。

上述產(chǎn)品的失敗，也許可以部分歸咎于老生常談的機制、人才、創(chuàng)新等方面的原因，但從互聯(lián)網(wǎng)角度考慮，最重要的恐怕還是產(chǎn)品運營脫離運營商核心能力，過早陷入陌生領(lǐng)域的同質(zhì)化競爭所致，即競爭高維的缺位。

筆者以中國移動和騰訊為例，做進一步探討：

（1）商業(yè)范圍方面。

微信憑借紅包、京東。滴滴、票務(wù)等飛信暫時缺失的增值服務(wù)，極大提高了客戶端在用戶生活場景中的滲透率，因此就商業(yè)范圍而言，微信是包含且遠大于飛信，構(gòu)成“降維攻擊”的必要條件成立。

（2）用戶群體方面。

微信與飛信的目標群體是巨量且早已高度重合，相互滲透，誘發(fā)“降維攻擊”的直接原因具備。

（3）替代業(yè)務(wù)方面。

先看中國移動，2014全年客戶總數(shù)超過8億戶，增長5.1%，營運收入達6414億元，同比增長1.8%；其中語音業(yè)務(wù)收入3089.59億元，同比下降13%。

再看騰訊，與中國移動語音業(yè)務(wù)存在競爭分流關(guān)系的微信和WeChat的合并月活躍賬戶數(shù)達到5.00億，比去年同期增長41%，帶動2014年第四季度社交網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)收入達到51.73億元，比去年同期增長50%。

很明顯，語音仍然是中國移動主要的收入來源，但即使在用戶規(guī)模增長的情況下，其語音收入加速下降趨勢仍然難以逆轉(zhuǎn)，而騰訊相關(guān)競品及收入增長明顯，對中國移動的語音業(yè)務(wù)分流替代正在加速，發(fā)起“降維攻擊”的主要途徑已然形成。

如果說飛信是中國移動試水互聯(lián)網(wǎng)的輕裝小分隊，微信則是騰訊經(jīng)營互聯(lián)網(wǎng)多年，裝備精良的主戰(zhàn)部隊，特別是在通過一系列兼并收購等手筆，實現(xiàn)京東、美麗說、大眾點評等戰(zhàn)略伙伴進駐后，儼然一支多兵種協(xié)同作戰(zhàn)的信息化集團軍，通過多兵種、高維度的優(yōu)勢不斷發(fā)起夾擊侵襲，形勢如此，勝負立判。

3　電信運營商構(gòu)建”互聯(lián)網(wǎng)+”高維的思考

通過上述案例的分析，我們仿佛可以得出這樣的結(jié)論：類似騰訊這樣的在互聯(lián)網(wǎng)浪潮中成長起來的公司，憑借其互聯(lián)網(wǎng)特性，可以輕易侵蝕電信運營商的傳統(tǒng)通信領(lǐng)域，而運營商則無法反其道而行，只能被動接招，步步退讓，似乎成敗之局依然無法逆轉(zhuǎn)了？

我們不要忘記，中國之所以能夠孕育出BAT這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，固然得益于中國經(jīng)濟總量的快速增長和巨大人口消費紅利的釋放，但同樣也離不開基礎(chǔ)通信網(wǎng)絡(luò)的普遍覆蓋和升級換代，而基礎(chǔ)通信網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)者，正是承擔著信息化建設(shè)重任，具備極高執(zhí)行效率的三大電信運營商，沒有運營商幾乎不計成本的投入和艱苦卓絕的攻關(guān)克難，今天基于4G網(wǎng)絡(luò)的高速互聯(lián)網(wǎng)普遍使用幾乎不可想象。

還是以中國移動為例，2014年是4G元年，我們來看一下2014年底的4G發(fā)展情況（源自中國移動全球合作伙伴大會發(fā)布數(shù)據(jù)）：

到11月底，中國移動已經(jīng)部署并開通了 65 萬個基站。到今年年 底預計可以完70萬個。屆時將覆蓋10億人口，超過300個城市，實現(xiàn)縣級以上城市基本覆蓋。這等于全球4G基站的40%，TDD制式的80%。在這一年中，中國移動的4G網(wǎng)絡(luò)部署相當于3G 6年的規(guī)模，2G 20年的規(guī)模。

而在全球范圍內(nèi)，TD-LTE 已經(jīng)成為全球主流4G標準。在由中國移動主導的全球TD-LTE發(fā)展倡議（GTI）的推動下，到目前為止，全球投入商用的TD-LTE網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)達到了42張，分布于26個國家。78張TD-LTE網(wǎng)絡(luò)即將或正在商用。全球TD-LTE基站已經(jīng)部署了70萬個，預計年底將達到90萬個。

中國移動4G用戶數(shù)僅用10個月就達到了5千萬，這一時間是3G用戶增長用時的1/3，2G的1/5。今年10月 以來，4G終端增速超過了3G手機。到年底，4G客戶將超過8000萬戶，月凈增4G客戶超過1000萬戶。到2015年底，4G客戶規(guī)模將到達2.5億戶。

目前（即2015年8月底），中國移動4G客戶已達2.29億戶，4G基站建設(shè)已超過94萬個，網(wǎng)絡(luò)能力持續(xù)增強，覆蓋日益完善，已建成全球最大4G網(wǎng)絡(luò)，基本實現(xiàn)全國城市、縣城的連續(xù)覆蓋，發(fā)達鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)熱點覆蓋。

換言之，運營商天然掌握著互聯(lián)網(wǎng)世界的基石——底層通信網(wǎng)絡(luò)，巨量用戶信息及其大數(shù)據(jù)，強大的計費系統(tǒng)及能力，這是運營商面對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的三大優(yōu)勢。

雖然就目前而言，電信運營商在與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的交鋒中乏善可陳，但筆者仍然堅信，運營商若能依托上述得天獨厚的能力和優(yōu)勢，及時總結(jié)經(jīng)驗教訓，對癥下藥，構(gòu)建出運營商特有的“互聯(lián)網(wǎng)+”高維，同樣可以在移動互聯(lián)網(wǎng)大潮中呼風喚雨，拔寨分羹。

3.1打造以生活場景為核心的生活服務(wù)集群

要極力避免飛信小分隊單打獨斗硬捍微信集團軍的不利局面再次出現(xiàn)，堅決摒棄目前自營應(yīng)用層出不窮，卻分布零散各自為戰(zhàn)的模式，應(yīng)站在客戶的位置，通過瞄準最具價值的生活場景，以內(nèi)容集群的方式進行統(tǒng)籌，并交付專業(yè)子公司或事業(yè)部進行開發(fā)運營，筆者認為，運營商至少在互聯(lián)網(wǎng)教育、醫(yī)療健康和大眾創(chuàng)業(yè)三大領(lǐng)域能夠大有作為。

教育領(lǐng)域是運營商介入較早且比較成功的范例，2014年中國移動從“校訊通”到“和教育”的品牌轉(zhuǎn)型升級更是吹響了從傳統(tǒng)線下教育進軍互聯(lián)網(wǎng)教育的號角，考慮到當下互聯(lián)網(wǎng)教育領(lǐng)域投資的火爆程度，一哄而“上”之后必然是一哄而“散”，在不久之后的新一輪大洗牌中，運營商多年的線下實體教育運營經(jīng)驗及口碑將凸顯，有助于進一步占據(jù)互聯(lián)網(wǎng)教育高地。

巨大的人口基數(shù)、城鄉(xiāng)醫(yī)療資源不平衡以及社會老齡化加速都意味著醫(yī)療健康即將成為最具含金量的互聯(lián)網(wǎng)高地之一，特別是有助于改善醫(yī)療資源分布的遠程診療平臺，以及基于智能感應(yīng)的可穿戴設(shè)備搭建的人體健康監(jiān)測系統(tǒng)，甚至是將二者合一、精確到每個人的個性化健康管理解決方案，運營可以通過所掌控的完備終端產(chǎn)業(yè)鏈進行可穿戴設(shè)備研發(fā)定制，利用無線通道和強大IT能力長期進行海量用戶健康數(shù)據(jù)的收集挖掘，為每個人出具完整的健康監(jiān)測報告、針對性的預防及診療建議，并及時對初發(fā)癥狀提供預診、分診、掛號及后期跟蹤服務(wù)，實現(xiàn)用戶級別的醫(yī)療健康需求與資源的對接。

在國務(wù)院大力推動“雙創(chuàng)”的作用下，一波大眾創(chuàng)業(yè)的浪潮即將席卷而來，不同于80年代初的下海潮，這一波浪潮的主體更加年輕，文化層次更高，更加富于創(chuàng)新思維，可以預見，大眾創(chuàng)業(yè)中的成功者將成為未來一個階段個人財富增長最快，消費能力最強的群體之一，誰抓住了這一群體，誰就搭上了經(jīng)濟增長的順風車。以華南某二線城市為例，當?shù)卣Υ罱▏壹夒娚淌痉镀脚_和農(nóng)村淘寶服務(wù)站，鼓勵當?shù)厍嗄晖ㄟ^電商創(chuàng)業(yè)，特別是推動地方土特產(chǎn)“走出去”，打造地方經(jīng)濟增長的新引擎，當?shù)剡\營商則順勢而為，著眼于電商創(chuàng)業(yè)者前期需求，在供應(yīng)商、物流商、IT設(shè)備商、系統(tǒng)集成商、金融機構(gòu)之間牽線搭橋。成功打造起面向當?shù)仉娚坍a(chǎn)業(yè)的綜合型服務(wù)供應(yīng)平臺。

打造集群平臺，實現(xiàn)核心能力的融合，正是為了去“產(chǎn)品化”，真正實現(xiàn)生產(chǎn)服務(wù)焦點從產(chǎn)品到用戶，最終回歸生活本質(zhì)的轉(zhuǎn)變。既是轉(zhuǎn)型的需要，更是凝聚能力，占領(lǐng)高維的必然要求。

3.2開放計費系統(tǒng)核心能力

一直以來運營商紛繁復雜的資費套餐及計費方式頗受用戶詬病，拋開其合理性不談，如果換一個角度來看，能夠為如此海量用戶提供系統(tǒng)化的計費服務(wù)本身就是一項了不起的成就，更代表著一種能力，而且是運營商特有的計費和支付通道，值得注意的是，依托于運營商話費賬戶的短信支付方式，由于不必直接關(guān)聯(lián)銀行賬戶，其安全性要比支付寶等通道高的多。

正式基于運營商這一獨特優(yōu)勢，開放計費系統(tǒng)核心能力，幫助相關(guān)行業(yè)實現(xiàn)計費數(shù)字化、實時化、個性化，構(gòu)建“后移動夢網(wǎng)”時代的計費支付平臺，有望成為具備運營商特色的互聯(lián)網(wǎng)高維之一。

數(shù)字化，通過改進系統(tǒng)IT結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)計費系統(tǒng)云化架構(gòu)，以包裝各種可單獨提供的服務(wù)云供第三方使用，包括產(chǎn)品鑒權(quán)授權(quán)、數(shù)據(jù)儲存與交換、計費核算、結(jié)算與支付等四大模塊。

實時化，將運營商強大的數(shù)據(jù)收集和運算能力模塊化，嵌入傳統(tǒng)行業(yè)的消費過程，使傳統(tǒng)行業(yè)的計費全程可視，消費者可清晰掌控自身的消費進度，避免預算透支。

個性化，計量與批價是運營商計費系統(tǒng)最核心的功能，其中批價能力的開放能夠幫助傳統(tǒng)企業(yè)特別是小微商家以較低成本實現(xiàn)個性化的資費設(shè)計，有利于進一步激發(fā)商業(yè)模式創(chuàng)新的活力。

3.3借助流量等核心自有資源培育后向收費市場

天然背負著計劃性管理和市場化經(jīng)營雙重壓力，決定了基礎(chǔ)電信運營商的特殊定位，既要堅決執(zhí)行國務(wù)院“提速降費”的要求，滿足普羅大眾日益增長的信息消費需求，又要切實防止資費過快下降，保障完成收入及利潤率等市場化經(jīng)營考核指標，如此，則目前以前項收費的營收模式終將進退兩難，稍有不慎，很容易陷入輿論漩渦中難以自清，必須及早另謀出路，探索基于客戶規(guī)模優(yōu)勢和特有資源優(yōu)勢，培育面向企業(yè)間的后向收費市場，改善個人客戶的資費感知，破解“降費”困局。

對于以線上體驗為主的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，可以借助自有APP商店等內(nèi)容分發(fā)平臺，通過免費流量或者流量紅包等方式，撬動合作方資源，實現(xiàn)分發(fā)量與流量收入置換，另外可以考慮打通平臺與第三方APP廣告置換通道。進行分發(fā)量或者點擊量的交換，促進內(nèi)容、平臺、客戶之間的共贏。

對于以線下銷售服務(wù)為主，不具備自建呼叫中心，但有一定臨時呼叫服務(wù)需求的小微企業(yè)開放10086話務(wù)平臺，并基于海量用戶大數(shù)據(jù)提供目標用戶甄選、服務(wù)方案策劃、營銷資源置換、客服滿意度調(diào)查等配套服務(wù)、由需求方以統(tǒng)付方式在服務(wù)方案中置入話費、流量等資源，在幫助小微企業(yè)服務(wù)升級的同時，實心自身后向收費的增長。

以上從集群整合、能力開放和資源置換三個層面，探討了電信運營商在面對互聯(lián)網(wǎng)“高維攻擊”威懾時可以采取的策略，雖說條條大道通羅馬，但是只有立足于特有資源稟賦及核心優(yōu)勢，才能走出一條跨越同質(zhì)化惡性競爭，避免不同部門間各自為戰(zhàn)，具有運營商特色的康莊大道，從而構(gòu)建出強大的“互聯(lián)網(wǎng)+”高維，我們也期待著三大運營商能夠在正確的道路上走得更遠，走得更好。

參考文獻

[1]憶江南.三大運營商忙了一年的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型 做的如何了?[J].搜狐IT,2014,12(06).

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