非常榮幸能在牛津大學(xué)談?wù)勎覀儑?guó)際化的體會(huì)。2015年有篇最牛辭職信紅遍中國(guó)，一位教師在辭職信中說(shuō)：“世界那么大，我想去看看。”我想借用這句話來(lái)說(shuō)萬(wàn)達(dá)，“世界這么大，我想去闖闖”。

萬(wàn)達(dá)文化核心一直是8個(gè)字。1988年創(chuàng)立公司時(shí)，我提出“老實(shí)做人，精明做事”。那時(shí)中國(guó)剛改革開(kāi)放，做生意騙子很多，我們就講誠(chéng)信，提倡“老實(shí)做人”。同時(shí)還要“精明做事”，別人騙我一次是他的錯(cuò)，但騙我兩次就是我的錯(cuò)。發(fā)展幾年，又改成“共創(chuàng)財(cái)富，公益社會(huì)”，提倡大家共同創(chuàng)造財(cái)富，對(duì)社會(huì)做貢獻(xiàn)。2004年，我們提出“國(guó)際萬(wàn)達(dá)，百年企業(yè)”，我知道“百年企業(yè)”是做長(zhǎng)久的企業(yè)；但“國(guó)際萬(wàn)達(dá)”究竟是什么還不太清楚，直到2012年才真正開(kāi)始國(guó)際化。

說(shuō)起萬(wàn)達(dá)國(guó)際化還有個(gè)故事，好像是天意。萬(wàn)達(dá)最早的名字叫西崗開(kāi)發(fā)公司，主要做房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，1992年企業(yè)搞股份制改造，覺(jué)得這個(gè)名字土，決定改一個(gè)。當(dāng)時(shí)花2000塊錢(qián)打廣告，大概200人投稿，其中一個(gè)方案被我們采用。這就是現(xiàn)在的萬(wàn)達(dá)標(biāo)識(shí)，深藍(lán)色，由萬(wàn)達(dá)的拼音字母WANDA變形為海浪和航船。為什么用藍(lán)色呢？因?yàn)槿f(wàn)達(dá)是海邊誕生的企業(yè)。為什么外面要畫(huà)個(gè)圓圈呢？設(shè)計(jì)者說(shuō)是走向世界。我們覺(jué)得這個(gè)寓意好，就采用了。所以萬(wàn)達(dá)剛開(kāi)始就有志于成為國(guó)際企業(yè)，沒(méi)有這種志向和目標(biāo)是不可能走到今天的。

萬(wàn)達(dá)海外投資以并購(gòu)為主、投資為輔。為什么？因?yàn)閺挠?guó)工業(yè)革命到現(xiàn)在，世界市場(chǎng)基本被先進(jìn)入的企業(yè)瓜分了，不通過(guò)并購(gòu)，自己重新闖蕩基本沒(méi)機(jī)會(huì)。有人說(shuō)萬(wàn)達(dá)“就知道買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)”，我就問(wèn)他：如果我不買(mǎi)，你告訴我怎么辦？

有些人講中國(guó)企業(yè)是不買(mǎi)對(duì)的、只買(mǎi)貴的。但萬(wàn)達(dá)國(guó)際化重點(diǎn)在于買(mǎi)得對(duì)，什么叫買(mǎi)得對(duì)？我們有兩條標(biāo)準(zhǔn)，一是與現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)有關(guān)聯(lián)，我們有一定的知識(shí)積累和人才儲(chǔ)備。二是要求這些業(yè)務(wù)能移植到中國(guó)，能在中國(guó)獲得更快發(fā)展。我們2015年并購(gòu)了世界最大的鐵人三項(xiàng)公司，不到半年，我們就把鐵人三項(xiàng)賽在廈門(mén)、合肥落地了。中國(guó)正進(jìn)入健康時(shí)代、全民跑步時(shí)代，可這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)在中國(guó)是一個(gè)盲區(qū)， 13億多人口中只有200多人從事這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，我們?cè)谥袊?guó)推廣，至少可以做到幾十萬(wàn)人參與。

萬(wàn)達(dá)國(guó)際化強(qiáng)調(diào)使用本土人才。萬(wàn)達(dá)2012年并購(gòu)AMC（即美國(guó)院線公司）時(shí)，因?yàn)槊绹?guó)政府對(duì)此有一定限制，我就去找當(dāng)時(shí)的美國(guó)駐華大使駱家輝先生，請(qǐng)他為我們寫(xiě)一封推薦信。他首先就問(wèn)，萬(wàn)達(dá)買(mǎi)AMC是不是準(zhǔn)備把大批中國(guó)電影賣(mài)到美國(guó)？我說(shuō)這不太可能，就算我想把中國(guó)電影賣(mài)到美國(guó)，也要看是不是有那么多人來(lái)看。他又問(wèn)：萬(wàn)達(dá)是不是打算派中國(guó)人去管理？我說(shuō)這不會(huì)，并購(gòu)后公司管理層全走了，其實(shí)意味著并購(gòu)失敗。駱先生挺高興，給我們寫(xiě)了推薦信，再加上其他因素，最終萬(wàn)達(dá)并購(gòu)AMC獲得了批準(zhǔn)。

萬(wàn)達(dá)并購(gòu)AMC后，只派了一個(gè)聯(lián)絡(luò)員。我們發(fā)現(xiàn)，并購(gòu)企業(yè)最好的管理辦法是留住原來(lái)的管理層，使之更好地工作。要想辦法調(diào)動(dòng)他們的積極性，不要想著走哪都派中國(guó)人過(guò)去。

并購(gòu)AMC時(shí)，我承諾10年之內(nèi)至少在美國(guó)投資100億美元，第二天一家美國(guó)媒體刊登了一篇文章，標(biāo)題是“王先生，希望你遵守承諾”。2015年，萬(wàn)達(dá)已在美投了100億美元。我讓我的助手去跟他們說(shuō)，希望再登一篇文章，“王先生提前兌現(xiàn)承諾”。

我從辯證法角度來(lái)看待萬(wàn)達(dá)跨國(guó)發(fā)展：沒(méi)有失敗就意味著離失敗越近，萬(wàn)達(dá)在今后的國(guó)際化進(jìn)程中不排除摔跟頭，但是我們有一個(gè)原則，只要不發(fā)生顛覆性風(fēng)險(xiǎn)，就要去做這件事。其實(shí)勇敢邁出這一步才覺(jué)得，國(guó)際化也沒(méi)什么了不起。

（本文為王健林2016年2月23日在牛津大學(xué)的演講，有刪改。）