從“接觸點(diǎn)”到“客戶旅程”
——如何從顧客的角度看世界

編者按

本文發(fā)表于2016年5月。作者尼古拉斯·梅克勒是麥肯錫公司巴黎辦公室合伙人，凱文·內(nèi)爾是麥肯錫丹佛辦公室合伙人，羅伯特·派克是麥肯錫倫敦辦公室合伙人。本文指出，長期以來，為了最大限度提高顧客滿意度，公司一直在強(qiáng)調(diào)接觸點(diǎn)。但這種做法會(huì)導(dǎo)致公司忽視一個(gè)更為重要的問題，即端對端的客戶旅程。旅程是在客戶生命周期里離散的具體經(jīng)歷。單純衡量某一個(gè)接觸點(diǎn)的顧客滿意度并不夠。真正重要的是顧客在整段旅程中的體驗(yàn)。

多數(shù)公司都強(qiáng)調(diào)顧客體驗(yàn)，這時(shí)他們心里想的是接觸點(diǎn)（touchpoint），即顧客與公司和產(chǎn)品/服務(wù)的每次交道。這種想法是合理的。它充分體現(xiàn)了組織的架構(gòu)和責(zé)任心，而且執(zhí)行起來相對比較輕松。公司努力確保顧客在與自己的產(chǎn)品、客服、銷售人員或市場宣傳資料等接觸時(shí)能有愉快的感受。但這種做法一心只關(guān)注每個(gè)接觸點(diǎn)，卻忽視了更重要的全局，即顧客端對端的體驗(yàn)。只有從顧客的角度來分析他們整段旅程中的體驗(yàn)，你才能真正懂得如何采取有效的方式來提升績效。

客戶旅程包括了在產(chǎn)品或服務(wù)體驗(yàn)之前、之中和之后的許多事情?？蛻袈贸炭梢苑浅ｉL，跨越多個(gè)渠道和接觸點(diǎn)，而且持續(xù)數(shù)天或數(shù)周。爭取新顧客就是一個(gè)典型的例子。另外的例子還有解決技術(shù)問題、產(chǎn)品升級，或者是幫助顧客在搬入新家繼續(xù)享受原來的服務(wù)。在研究中，我們發(fā)現(xiàn)，這段跨職能部門、從端到端的體驗(yàn)決定了顧客對企業(yè)的看法，如果組織不重視這些情況，把握這段體驗(yàn)，就可能會(huì)導(dǎo)致大量不良后果，其中包括顧客流失、投訴電話大幅增多、銷量減少，以及員工士氣低落。相反，企業(yè)如果從旅程開始到結(jié)束都能為顧客提供最佳體驗(yàn)，則可以收獲顧客滿意度的提高、銷量和顧客保留率的增加、端對端服務(wù)成本降低，以及員工滿意度的提升。

當(dāng)今的消費(fèi)者市場內(nèi)，接觸點(diǎn)和渠道都是五花八門，競爭激烈，公司要時(shí)刻待命。因?yàn)橛辛诵虑?、新設(shè)備、新應(yīng)用和更多方式，潛在的顧客接觸點(diǎn)呈現(xiàn)爆炸式增長，這讓公司幾乎無法保證跨渠道的服務(wù)和體驗(yàn)在質(zhì)量上能保持一致，除非你能管理整段旅程，而不是單一的接觸點(diǎn)。

事實(shí)上，我們在2015年針對7個(gè)歐盟電信市場進(jìn)行了調(diào)查研究。研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)顧客踏上多渠道的旅程后，他們獲得的體驗(yàn)比單一渠道獲得的體驗(yàn)更糟糕，不管那些體驗(yàn)是否是數(shù)字化的。

“接觸點(diǎn)”存在的問題

讓我們來看看一家媒體公司的高管們面臨的難題。顧客正以驚人的速度流失，市場上可供爭取的新顧客寥寥無幾，而且公司最優(yōu)客戶的維系成本也變得越來越高。從經(jīng)濟(jì)角度來說，老客戶的利潤率要比爭取到的新客戶在兩年內(nèi)的利潤率高上許多。在這個(gè)競爭異常激烈的市場內(nèi)，由于定價(jià)、技術(shù)等原因，客戶流失是一個(gè)日漸普遍的問題?？蛻艟S系也是如此。保留客戶的常見方法人人皆知，但成本高昂，比如升級產(chǎn)品、打折，或者是安排工作人員專門負(fù)責(zé)攔截“逃離者”。

所以高管們將希望放在另一根杠桿上，即顧客體驗(yàn)，希望這方面的改善能夠阻止客戶的大批量叛離。但最終的發(fā)現(xiàn)讓他們驚詫不已。盡管公司整體的客戶滿意指標(biāo)都非常不錯(cuò)，但焦點(diǎn)小組顯示，大量客戶之所以離開，是因?yàn)殚L久以來糟糕的服務(wù)和差勁的處理方式?！霸趺磿?huì)這樣？”一位高管頗為奇怪。“我們已經(jīng)堅(jiān)持評估顧客滿意度好幾年，而且我們的客服中心、現(xiàn)場服務(wù)，以及網(wǎng)站體驗(yàn)的顧客滿意度得分持續(xù)超過90%。我們的服務(wù)非常出色！”

不過，隨著公司領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)一步挖掘，他們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)更為復(fù)雜的問題。多數(shù)顧客并不是對某一次電話聯(lián)系、現(xiàn)場拜訪或服務(wù)互動(dòng)感到不滿意。事實(shí)上，多數(shù)顧客并不在意某一個(gè)接觸點(diǎn)的情況。真正將他們推出門外的是公司所忽視的一樣?xùn)|西，即顧客跨越各個(gè)接觸點(diǎn)之間、多個(gè)渠道之間、以及久而久之累積起來的體驗(yàn)。

以爭取新客戶為例。這段旅程可能會(huì)持續(xù)3個(gè)月的時(shí)間，平均涉及到9次電話聯(lián)系、一次技術(shù)人員的上門拜訪，以及眾多次網(wǎng)絡(luò)和電子郵件互動(dòng)。在每個(gè)接觸點(diǎn)，企業(yè)和客戶彼此之間的互動(dòng)至少有90%的概率進(jìn)展順利。但在整段旅程中，平均的客戶滿意度降至約40%。接觸點(diǎn)并沒有問題，但整個(gè)爭取過程出現(xiàn)了問題。

在這個(gè)過程中，顧客撥入眾多的電話，試圖弄清楚產(chǎn)品信息、解決訂單問題，或者是弄清讓人困惑的賬單。在這些服務(wù)過程中，多數(shù)服務(wù)人員的態(tài)度都是積極的，但視線狹隘。員工們會(huì)回答問題或在當(dāng)場解決問題，但問題產(chǎn)生的根源并未得到處理，所以給顧客體驗(yàn)所帶來的累積效應(yīng)是負(fù)面的。該公司從接觸點(diǎn)的角度來考慮顧客體驗(yàn)，靠指標(biāo)來加以推動(dòng)。這種方法存在一個(gè)巨大的盲點(diǎn)。

如果能解決這個(gè)缺憾，將能帶來數(shù)億美元的收益，但該公司需要一種全新的方式來思考和管理其服務(wù)工作，以認(rèn)識(shí)和重構(gòu)這段最重要的顧客體驗(yàn)旅程。

接觸點(diǎn)越多越復(fù)雜

這家媒體公司所遇到的問題具有普遍性，但這個(gè)問題通常難以發(fā)現(xiàn)，并且很多公司都未予以重視。挑戰(zhàn)的核心在于服務(wù)交付的孤立本質(zhì)，在公司所依賴的設(shè)計(jì)和交付服務(wù)的各職能部門中，盛行的是孤立的文化、行為、流程和政策。在許多情況下，這些部門同時(shí)也是接觸點(diǎn)的管理者，測量公司的行為是否滿足了顧客的需求，例如與銷售代表在店內(nèi)的一次溝通、一次對公司網(wǎng)站的訪問，以及一次致電咨詢公司的客服中心。不管是因?yàn)榧?lì)機(jī)制不一致、管理層的疏忽，還是因?yàn)槿诵允谷?，管理這些接觸點(diǎn)的職能部門卻常?？床灰婎櫩退吹剑ɑ蛩Ｍ┑臇|西，即使這些部門努力提高自己對顧客體驗(yàn)的貢獻(xiàn)。

例如，該媒體公司對銷售人員進(jìn)行衡量和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)是新成交量，而非幫助顧客閱讀復(fù)雜的技術(shù)參數(shù)和選項(xiàng)，以找到符合他們需求的最具性價(jià)比產(chǎn)品。在這段客戶旅程的后半段里，高端設(shè)備復(fù)雜的定價(jià)、難懂的種種促銷方式，以及讓人頭暈的選項(xiàng)等令他們不得不常常打電話找公司客服咨詢，是導(dǎo)致顧客不滿意的常見因素。高管們明白，其中的每個(gè)項(xiàng)目都是挑戰(zhàn)，但只有采取更廣泛的視角，從端到端進(jìn)行分析，才能明顯地看出，盡管服務(wù)交付鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)似乎都沒有問題，但累計(jì)效果卻是截然相反。

要解決問題，答案并不是放棄接觸點(diǎn)管理和思考。事實(shí)上，職能部門的專業(yè)知識(shí)、效率和洞察都是非常重要的，而且接觸點(diǎn)仍然是寶貴的洞察機(jī)會(huì)，尤其是在快速變化的數(shù)字領(lǐng)域。但是，至少在多數(shù)情況下，公司應(yīng)該認(rèn)識(shí)到一個(gè)事實(shí)并采取行動(dòng)。這個(gè)事實(shí)就是，他們沒有去思考顧客旅程。他們想到的是如何通過職能部門來實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)力的最大化和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。他們想到的是交易，而不是客戶旅程。

那么，公司應(yīng)該如何來解決這個(gè)問題呢？根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，在管理顧客旅程上，有6條行動(dòng)是至關(guān)重要的：

——從顧客的角度來分析這段客戶旅程的本質(zhì)。

——了解顧客在這段旅程中會(huì)如何經(jīng)過每個(gè)接觸點(diǎn)。

——預(yù)測顧客在旅程每一部分中的需求、期待和愿望。

——了解哪些可行，哪些不可行。

——針對最重要的差距和機(jī)會(huì)確定優(yōu)先事項(xiàng)以改善客戶旅程。

——認(rèn)真解決問題根源，重新設(shè)計(jì)旅程，提供更優(yōu)質(zhì)的端對端體驗(yàn)。

識(shí)別旅程、了解績效并且重新設(shè)計(jì)體驗(yàn)，這些工作所需要的時(shí)間因公司而異。如果公司僅僅打算解決特定旅程中部分比較明顯的問題，那么由上至下方法就夠用。如果公司希望徹底改變顧客體驗(yàn)，可能需要從下至上付出努力，為每段旅程制訂詳細(xì)的路線圖。路線圖要描述從開始到結(jié)束的整個(gè)過程，并且考慮到改善旅程和相關(guān)項(xiàng)目可能會(huì)給業(yè)務(wù)帶來的影響。對于眾多公司而言，這是首次綜合運(yùn)營、市場營銷、客戶服務(wù)及競爭者數(shù)據(jù)來了解客戶旅程，這個(gè)過程可能會(huì)比較長，有時(shí)候會(huì)持續(xù)數(shù)個(gè)月。但該工作物有所值，它能建立一個(gè)事實(shí)庫，讓管理層清楚地了解顧客體驗(yàn)，決定優(yōu)先處理哪些工作。

什么是“客戶旅程”

為了更好地了解客戶旅程，讓我們從公司和客戶兩個(gè)角度分別來看看一項(xiàng)可加以衡量的日常服務(wù)工作，即產(chǎn)品咨詢。公司可能會(huì)接到數(shù)百萬個(gè)咨詢其產(chǎn)品的電話，公司必須處理好其中的每個(gè)電話。但在幾個(gè)月后，當(dāng)顧客被問到自己的電話咨詢體驗(yàn)時(shí)，他往往不會(huì)認(rèn)為這個(gè)電話僅僅只是“就產(chǎn)品提出問題”。這是因?yàn)榇螂娫挾加幸粋€(gè)背景。了解這個(gè)背景是懂得客戶旅程的關(guān)鍵所在（參見圖1）。

例如，顧客可能希望在搬家后可以繼續(xù)使用產(chǎn)品而不發(fā)生間斷，或者是在合同終止時(shí)對續(xù)簽選項(xiàng)感到困惑不解，又或者是希望解決一個(gè)讓人頭痛的技術(shù)問題。在有效地管理客戶旅程的公司中，員工仍然會(huì)盡最大可能在每次交互中都做到最好，同時(shí)員工也會(huì)去了解來電話的背景，解決客戶問題的根源，并且建立反饋環(huán)來幫助公司不斷改善。這個(gè)角度要比多數(shù)客服中心的視角更寬。（參見表1“客戶旅程記分卡”）。

圖1 出色的顧客體驗(yàn)必須持續(xù)整段客戶旅程

我們交流過的高管中，多數(shù)已經(jīng)接受客戶旅程這個(gè)概念，但也存在疑慮，不知道完美的旅程是否能帶來金錢回報(bào)。我們所進(jìn)行的年度顧客體驗(yàn)調(diào)查跨越了多個(gè)行業(yè)，其中包括收費(fèi)電視、零售銀行、汽車保險(xiǎn)和其他行業(yè)。研究顯示，客戶旅程可以帶來切實(shí)的經(jīng)濟(jì)效益。公司如果能提供卓越的客戶旅程，就能贏得市場。例如在保險(xiǎn)和電視行業(yè)內(nèi)，旅程的質(zhì)量與營收增長速度成正比。事實(shí)上，在衡量公司最重要的客戶旅程的顧客滿意度時(shí)，如果是以10分為滿分，則顧客滿意度每增加1分，營收增長率就至少會(huì)增長3個(gè)百分點(diǎn)（參見圖2）。

表1 客戶旅程記分卡

此外，相對于僅在接觸點(diǎn)上表現(xiàn)卓越的公司而言，公司客戶旅程質(zhì)量越高，則直接競爭優(yōu)勢越大。在我們調(diào)查過的一個(gè)行業(yè)里，在客戶旅程績效上排名前1/4的公司同排名后1/4的公司在客戶滿意度上存在巨大的差距，這種差距要比在接觸點(diǎn)績效上排名前1/4的公司同排名后1/4的公司之間的差距大50%。簡單來說，多數(shù)公司在接觸點(diǎn)上表現(xiàn)的確不錯(cuò)，但在客戶旅程上表現(xiàn)卓越的公司可以脫穎而出。

研究顯示，客戶旅程更能預(yù)測到理想的結(jié)果。在多數(shù)行業(yè)內(nèi)，對顧客而言最為重要的三段旅程對整體客戶滿意度的影響占到了25%。事實(shí)上，不管在哪個(gè)行業(yè)，客戶旅程的績效對顧客滿意度的影響要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于接觸點(diǎn)的績效。而且客戶旅程的績效同營收、客戶流失和重復(fù)購買等指標(biāo)之間的關(guān)系要更為緊密。換而言之，如果能提供卓越的客戶旅程，則顧客重復(fù)購買、增加花費(fèi)、向朋友推薦、以及繼續(xù)保持與公司合作等的可能性也就越大（參見圖3）。

對比“客戶旅程”與“接觸點(diǎn)”：實(shí)例分析

讓我們以一家跨國保險(xiǎn)公司為例。該公司最大的業(yè)務(wù)之一是車險(xiǎn)。公司是車險(xiǎn)領(lǐng)域的市場領(lǐng)導(dǎo)者，不過面臨資深保險(xiǎn)公司和業(yè)內(nèi)新公司的圍攻。公司高管們深知必須進(jìn)行創(chuàng)新，讓自己的產(chǎn)品能夠別具特色。他們也清楚，自己客戶所獲得的體驗(yàn)基本上是支離破碎的，這是一個(gè)長久未得到解決的問題。許多顧客通過經(jīng)紀(jì)人來購買產(chǎn)品和理賠。當(dāng)汽車在事故之后需要修理時(shí)，通常會(huì)由當(dāng)?shù)氐臋C(jī)械師來管理整個(gè)過程，保險(xiǎn)公司基本不參與其中。有眾多接觸點(diǎn)是在公司的控制范圍之外的，因此該保險(xiǎn)商在提供持續(xù)高質(zhì)量且可重復(fù)的體驗(yàn)上舉步維艱。

圖2 滿意度越高，營收增長率越高

研究發(fā)現(xiàn)，前后一致且清晰的溝通是顧客體驗(yàn)的關(guān)鍵要素之一。要改善顧客體驗(yàn)，首先要保證保險(xiǎn)合同清晰易懂，同競爭對手進(jìn)行比較時(shí)有一定的優(yōu)勢。但更為重要的是，在汽車進(jìn)行維修的時(shí)候，客戶對自身汽車的狀態(tài)能夠得到答案。哪些零部件會(huì)要更換？哪些部位會(huì)進(jìn)行維修？什么時(shí)候能夠拿回汽車？

很顯然，在顧客與保險(xiǎn)商打交道的整個(gè)客戶旅程中，這是非常重要的一部分，而保險(xiǎn)公司也有機(jī)會(huì)消除該過程中客戶最感到失望的問題。公司高管們還從中發(fā)現(xiàn)了培養(yǎng)和加深客戶關(guān)系的機(jī)會(huì)。接著，公司著手提供端對端的溝通，打造多接觸點(diǎn)、多方參與的客戶旅程。

高管們針對當(dāng)前20個(gè)顧客進(jìn)行了試驗(yàn)。每天，公司會(huì)跟蹤汽車修理的進(jìn)展情況，然后通過電子郵件或短信簡要地告知顧客最新情況。公司為每位顧客指定了惟一“聯(lián)絡(luò)人”，該聯(lián)絡(luò)人會(huì)負(fù)責(zé)發(fā)送郵件，并且在有重大最新情況時(shí)直接致電客戶，例如完成時(shí)間會(huì)有所推遲時(shí)?？偟膩碚f，所有努力就是為了在客戶旅程的重要階段提供個(gè)性化的溝通。在試驗(yàn)結(jié)束后，公司從溝通頻次、使用顧客偏好的渠道的重要性、最佳溝通時(shí)間等方面積累了眾多經(jīng)驗(yàn)。該公司也懂得了如何擴(kuò)大服務(wù)范圍，同時(shí)又避免成本大幅增加。最主要的方法就是充分利用非高峰時(shí)間段，這個(gè)時(shí)段的客服資源的利用率不高。

圖3 客戶旅程與整體業(yè)績的關(guān)系要大幅強(qiáng)于接觸點(diǎn)

這項(xiàng)工作的效果非常深遠(yuǎn)?？蛻舻膬敉扑]值攀升了15%。尤其是在棘手案例中，如在最初試圖進(jìn)行修復(fù)，但最終不得不宣告汽車報(bào)廢的情況下，凈推薦值增長了50%。滿意的顧客給公司發(fā)去致謝函，經(jīng)紀(jì)人和機(jī)械師也覺得同客戶能更容易地打交道，后者現(xiàn)在對情況有了更好的了解。

再以一家歐洲能源零售商為例。該公司發(fā)現(xiàn)搬家是導(dǎo)致其顧客產(chǎn)生不滿和流失的主要原因。公司組織了一支跨職能（售后服務(wù)、銷售、市場營銷和IT）小組，從顧客的角度來了解個(gè)中原因。該小組發(fā)現(xiàn)，搬家過程需要多個(gè)職能部門的支持，整個(gè)過程的績效非常糟糕。

在搬家過程中，旅程設(shè)計(jì)導(dǎo)致顧客被迫要接受一些不必要的麻煩和焦慮。例如，顧客必須在搬家日期之前不早于10天提前通知公司，提供所有必要的細(xì)節(jié)，否則IT系統(tǒng)不能記錄下信息。做事有條理的顧客可能會(huì)在搬家前提前一個(gè)月告之公司，以安排好所有相關(guān)事宜。但他們發(fā)現(xiàn)自己的搬家信息根本沒有被記錄下來。顧客與公司之間只有一種聯(lián)系方式，即電話。

在顧客通知公司自己的搬家計(jì)劃后，他會(huì)收到多種形式的溝通。小組在檢查時(shí)發(fā)現(xiàn)，有些溝通是多余的，有些溝通則與其他信息存在矛盾。所有這些都會(huì)讓顧客為之焦慮和困惑。

事實(shí)上，溝通不暢是導(dǎo)致顧客致電客服中心的最大原因，也是導(dǎo)致不滿意的另一個(gè)原因?？头頉]有想到去了解顧客究竟處于搬家過程的哪個(gè)階段。多數(shù)情況下，這意味著客服代表們必須將問題交給后勤團(tuán)隊(duì)去進(jìn)一步調(diào)查和解決問題。在后勤部門，這類問題堆積如山，遲遲才能給顧客以解決方案，自然導(dǎo)致顧客又再次打電話去客服中心。惡性循環(huán)于是出現(xiàn)。

好消息就是，公司首次懂得了必須從端對端的角度去看客戶旅程，而且必須明白在旅程中的各個(gè)接觸點(diǎn)都是相輔相成的。

公司設(shè)計(jì)了幾項(xiàng)改進(jìn)措施，并且快速加以推行，以解決重要的問題領(lǐng)域。搬家過程被重新設(shè)計(jì)，成為這家能源零售公司標(biāo)志性的客戶旅程?？蛻衄F(xiàn)在可以選擇合適的時(shí)間告之公司自己的搬家信息。他們也可以從電話、網(wǎng)絡(luò)或智能手機(jī)應(yīng)用等多種聯(lián)系公司的方式中加以選擇。所有的基本溝通現(xiàn)在都統(tǒng)一納入“搬家者”信息包。該公司在搬家者信息包中加入該區(qū)域DIY商店、小商小販和飯店等的折扣券，讓一眾地方企業(yè)共同歡迎顧客的到來。（這些地方企業(yè)湊巧也是該家能源零售商中小型企業(yè)部門的客戶，由此為各個(gè)客戶群創(chuàng)造了積極的客戶體驗(yàn)。）結(jié)果如何？顧客滿意度增長了50%，公司的客服成本降低了15%。員工的滿意度增長了20%，該段旅程導(dǎo)致的客戶流失率被砍半。

在多數(shù)案例中，公司只是沒有從客戶旅程的角度去考慮。從客戶旅程的角度想問題，而不是傳統(tǒng)的接觸點(diǎn)，這要求從運(yùn)營和文化角度進(jìn)行轉(zhuǎn)變，需要跨職能部門由上至下的努力。一旦把握了客戶旅程，其回報(bào)將是顧客滿意度和員工滿意度得到提高，營收增加，成本降低，并且能樹立持久的競爭優(yōu)勢。

（粟志敏 編譯）