如何評估組織的質量文化

編者按

本文發(fā)表于2016年8月的《質量文摘》。作者為阿法齊·艾哈邁德和伊夫·范·努蘭，兩位均是卓越營運方面的培訓師。文章認為，企業(yè)質量文化不可或缺的一部分是創(chuàng)造促進團隊合作、成長和公平的工作環(huán)境，盡管影響質量文化的因素因行業(yè)和國家而異，但有四個主要因素——領導力、激勵、授權、工作環(huán)境是共同的。文章介紹了如何創(chuàng)建和評估這四個關鍵因素，并列舉了這四個因素的質量特質以及如何利用其得分，對組織的質量文化進行評估。

新技術能夠使客戶以最低的成本和最短的時間來尋找最好的產品和服務，客戶可以對價格和交付信息進行比較，并對產品質量進行評論。因此，保持卓越品質，從而在競爭中脫穎而出并獲利是至關重要的。這需要一個可持續(xù)的質量文化，在這種質量文化中，具有內在激勵的員工不會將質量看作是一種討厭的工作，而是視之為滿意度的一個來源。

當然，質量文化中不可或缺的一部分是促進團隊精神、成長和公平的工作環(huán)境，可持續(xù)的質量戰(zhàn)略取決于創(chuàng)造一種質量文化。

質量文化的關鍵成功因素

雖然影響質量文化的因素因行業(yè)和國家而異，但有四個主要的共同因素：領導力、激勵、授權、工作環(huán)境。

領導力

領導力在建立和維持質量文化中發(fā)揮著關鍵作用，領導者培育質量文化所需要的關鍵技能之一是能夠制定（更重要的是傳遞）質量愿景、使命和價值觀。愿景是關于組織未來想實現(xiàn)或完成工作的一個鼓舞人心的陳述。使命陳述是對組織當前核心活動的描述。價值觀是一個文化中的成員共享的關于好和壞的重要和持久的信念。價值觀是進行所有業(yè)務決策的護軌。

激勵

員工融入是培育可持續(xù)質量文化的關鍵。根據(jù)2015年公布的蓋洛普民意調查，只有三分之一的美國人覺得自己與工作融合，即融入、熱衷、致力于他們的工作和工作場。企業(yè)文化的改變過程緩慢而困難，這與員工的價值觀、信念和心態(tài)直接相關。

推動員工融入的激勵有兩種類型：外在激勵和內在激勵。外在激勵可以通過獎品、認可和金錢來實現(xiàn)，然而，它在實現(xiàn)員工完全融入方面沒有內在激勵有效。根據(jù)心理學家理查德·瑞安和愛德華·德西的觀點，內在激勵是尋求新事物和新挑戰(zhàn)、觀察和獲得知識的自我愿望。內在激勵是由任務本身的興趣或享受驅動的，并且發(fā)自個人內心，不是依賴外部壓力或對報酬的渴望，具有內在激勵的員工更容易實現(xiàn)卓越的成果。瑞安和德西的自我決定理論認為，當員工的能力發(fā)展、自主權得到滿足時，員工具有最高層次的內在激勵。

授權

授權是與員工分享權力的管理實踐，通過有組織和有規(guī)則地將責任和權力轉移給員工，“授權”他們在公司價值觀的范圍內做出關于質量問題的決策。對員工的授權，能提高產品質量和客戶滿意度。

工作環(huán)境

工作場所的政策和條件在創(chuàng)造一個提升質量文化的工作環(huán)境方面發(fā)揮著重要作用，對質量文化產生影響的工作環(huán)境因素包括獎勵和認可系統(tǒng)、個人發(fā)展和團隊內部的信任等。

質量文化評估

對質量文化的評估能了解組織質量文化的成熟度。

首先要確定質量文化的推動因素。表1提供了在整個組織范圍內對質量文化進行評估的清單。

最后一步是評估所取得的成果，可以使用歐洲質量管理基金會（EFQM）方法，如表2所示。

下面兩個例子說明了公司文化對質量的影響。第一個例子是基于數(shù)據(jù)的有效性，第二個例子是基于識別一系列成果和目標。

例1：阿諛風格

員工只與領導分享“好消息”。必要情況下，會刪除報告中領導不喜歡的事實和數(shù)字。如果組織的每個層級上都重復這個過程，則所有有關問題的消息都被會刪除或者以一種消除負面影響的方式來表達。因此，高層管理人員認為一切都運行良好，直到不愉快的事實突然被發(fā)現(xiàn)。

正確的決策只能基于可靠的數(shù)據(jù)。在上面的例子中，正確決策的可能性很低，并且隨著時間的推移，質量項目將極有可能變得效率低下。

表1 質量文化評估（評估推動因素）

表2 成果評估

例2：建設性風格

識別一系列關鍵成果。根據(jù)戰(zhàn)略目標，設定并持續(xù)實現(xiàn)雄心勃勃且現(xiàn)實的目標，以獲得關鍵成果。員工在日?；顒拥膱?zhí)行中展現(xiàn)出團隊精神，并具有注重過程、客戶和成果的心態(tài)。

在這個例子中，存在促進真正的質量文化發(fā)展的條件，質量項目將有機會獲得成功。

組織可能會發(fā)現(xiàn)獲得推動因素和彌補質量文化差距是一項具有挑戰(zhàn)性的任務。在許多組織中，領導團隊主要關注的是實現(xiàn)財務目標。團隊在傳遞客戶的要求和期望方面沒有投入足夠的努力。因此，組織在獲得有競爭力的客戶滿意度成果方面面臨許多挑戰(zhàn)。

結論

某些組織中存在許多不良的質量文化跡象，例如昂貴的產品召回、不滿意的客戶和市場份額的損失等。大多數(shù)組織通過發(fā)起新的質量項目來應對不良的質量績效。然而，如果沒有支持性的質量文化，轉型努力將會受到阻礙。

如何知道自己的組織是否具有發(fā)展和維持質量文化的適當?shù)沫h(huán)境？可以從對質量文化狀態(tài)的自我評估開始（表1）認識差距，并采取行動改進文化。表3比較了改進前后的質量文化特征。

用表1進行質量文化評估的高分與表3的最后一列（即改進之后）相關。與此類似，評估中的低分可以與表3的第一列（改進之前）相關。在成熟的質量文化和持續(xù)的積極績效之間有因果關系，那些相信質量文化及其對成果影響的重要性的領導者將成功地創(chuàng)造世界級的組織。

（孟昭青 編譯）

表3 改進前后的質量文化特征比較