王蔚芝

補貼，自古華山一條路？

提到目前的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要推廣某種新東西，幫助消費者養(yǎng)成相應的消費習慣，很多人想到的就是“補貼”。沒錯，從昔日的百團大戰(zhàn)，到《支付寶》和《微信》的線上支付入口爭奪戰(zhàn)，“補貼”就是各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭間的一張王牌。2014年，“滴滴”和“快的”當時還不是親家而是仇人，它們掀起了一次天價補貼大戰(zhàn)，硬是用一年時間把“滴滴”從一個初創(chuàng)公司弄成了市值100多億美元的巨頭。

而在今年，“滴滴”又開始和背后有“百度爸爸”的Uber開啟了新一輪的廝殺，想要將這個敵人直接按死。而它們的手段，靠的還是補貼。此外，李彥宏也曾豪言要用200億元人民幣來補貼百度糯米，挑戰(zhàn)“新美大”的江湖地位……。BAT三家人，雖然各自練的內功都不大一樣，但是招數(shù)卻是萬變不離其宗。不論補貼給自己的業(yè)務帶來的結果是成還是敗，對于企業(yè)來說，補貼已經(jīng)變成了一種習慣。而對于被寵壞了的消費者來說，不補貼，那才是不對勁。

這一次京東到家，靠的還是補貼。咱們來計算一下，京東到家每配送一單，首先就要補貼6元人民幣的運費（用戶訂單超過39元人民幣，運費由京東承擔），加上運營費用與促銷費用，每單至少要補貼10元人民幣—這還是一個保守估計。而京東到家號稱自己曾日單量到達10萬，那么它的補貼幅度又該有多大？劉強東財大氣粗也許燒得起，但是京東并非是他一個人的王國，他的股東們未必會答應。而且，不論如何，對于一個覆蓋了十余個城市，并被劉強東賦予了“目的就是超越京東”這一“偉大目標”的京東到家，日單10萬并不是一個華麗的數(shù)字—對了，我們不要忘記了，這還是在有補貼的情況之下。

以先行者為鑒

其實京東到家這一類型的業(yè)務并非是京東首創(chuàng)，只不過與當年的互聯(lián)網(wǎng)百團大戰(zhàn)，以及“打車大戰(zhàn)”有很大不同的是，在這個業(yè)務中，京東到家并沒有真正意義上的對手。

而之所以京東還要砸錢補貼做京東到家，當然不是人傻錢多，而是這一領域的先行者們日子可并不好過。如8天在線這樣以校園市場為立足點的網(wǎng)上超市，在校園中扎根已久，但是在一個正常規(guī)模的高校中，滲透率也只能維持在1%左右。京東補貼，就是為了避免自己重蹈它們的覆轍，并在真正的對手反應過來之前，占據(jù)了市場的最高點。不過，就現(xiàn)在看來，京東到家并沒有比8天在線這樣的平臺在滲透率上做得好到哪里去。京東雖然不差錢，可這并不是京東到家變成一個“血窟窿”的理由。京東想要贏得這場豪賭，關鍵還是要實現(xiàn)盈利。不過，讓京東到家實現(xiàn)“今天的你看我不起，明天的我你高攀不起”絕不是什么容易的事情。

首先，要養(yǎng)成用戶的消費習慣并不簡單。雖然不少用戶逛超市的積極性并不低，但是他們更傾向于把商品拿在手里，反復掂量糾結價格，去蕪存菁，而不是很被動地等別人送上門來—特別是像蔬菜水果這樣的快消品，他們顯然更樂于自己去趟超市。

其次就是京東到家目前的單量是依靠補貼維持，而想要走上一個良性循環(huán)，還是必須做到盈利。但是不少大型超市的毛利率低于20%，純利率更是低于3%，很難再讓出自己一部分利益給京東到家。如果京東到家不能讓超市獲得更多的利益，那么它們絕不會傻到為京東到家做嫁衣。

所以，京東到家在成長之路上，所要面對的主要問題來自于他的隊友們。掌握著更多話語權的大賣場（超市），甚至是消費者自身，都是京東到家成長過程中所必須要解決的矛盾。它們身上所系的就是京東到家成敗的關鍵。

京東到家想要實現(xiàn)這種“不可能完成的任務”，可能需要拋棄一方—超市。很巧的是，這正是京東所擅長的。比如京東到家干脆走自營路線，在經(jīng)營區(qū)域建立倉庫，從倉庫發(fā)貨，把成本和利潤都牢牢掌握在自己手里來補貼運費。但是這一點想要實現(xiàn)，關鍵還是要看京東到家能夠拿到多少的訂單量。

雖然從目前來看，京東到家依靠著雄厚的背景，很有可能在同類競爭對手中成為最后的大贏家，但是有時候大體量也會帶來大麻煩。像前面提到的8天在線之類，也許在京東面前還不夠看，可人家從校園出發(fā)，也算有了自己的立足之地。再憑借著低宣傳營銷成本和更窄的經(jīng)營品類，在自己的主流用戶群體中還是有一定的口碑。所以對于京東到家來說，能否在投資者對它的耐心耗盡之前，成功實現(xiàn)盈利非常關鍵。如果超過了“盈利時限”，也許最終就會成為一個棄之可惜食之無味的雞肋。我們可以預見的是，在凡事追求快節(jié)奏的今天，留給京東到家的時間也許并沒有想象中的那么多了。