/廣東電網(wǎng)有限責(zé)任公司東莞供電局 陳國華/

探索基于目標(biāo)的“計(jì)劃+績(jī)效”管理體系在電力基層的運(yùn)用

/廣東電網(wǎng)有限責(zé)任公司東莞供電局 陳國華/

如何通過績(jī)效手段促進(jìn)工作計(jì)劃的跟蹤、落實(shí)、檢查和總結(jié)提高，有效督促各部門實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，促使全年工作有計(jì)劃、有目標(biāo)、有措施、有檢查、有考核，已成為供電分局提升綜合管理水平需要迫切解決的核心課題。本文在簡(jiǎn)單分析績(jī)效管理的基本內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，提出解決以上問題的相應(yīng)對(duì)策。

績(jī)效考核；工作計(jì)劃；管理體系

0　引言

供電分局是電網(wǎng)企業(yè)最基層的單位，環(huán)境復(fù)雜、工作繁重。隨著管理精益化的要求逐步加深，無論對(duì)人員工作要求，還是對(duì)工作目標(biāo)和任務(wù)的要求都有了質(zhì)的改變。某地市供電分局結(jié)合指標(biāo)和任務(wù)等管理目標(biāo)，建立了“計(jì)劃+績(jī)效”管理體系，以5W1H原則編制了例行工作手冊(cè)和專項(xiàng)工作計(jì)劃，并參照PDCA法按步驟落實(shí)，促進(jìn)了計(jì)劃有效落地的同時(shí)，增強(qiáng)了員工“勇當(dāng)排頭兵”的創(chuàng)先意識(shí)。該供電分局創(chuàng)新性地建立了部門績(jī)效合約，通過季度述職和綜合評(píng)價(jià)，踐行“責(zé)任、協(xié)同、誠信、創(chuàng)新”的員工契約精神，實(shí)施了“固定+浮動(dòng)”的激勵(lì)機(jī)制，形成分局上下你追我趕的良好競(jìng)爭(zhēng)氛圍。以目標(biāo)、任務(wù)和責(zé)任明確、有效和快速解決問題為目的的“計(jì)劃+績(jī)效”管理體系，經(jīng)過大半年的探索和建設(shè)，該分局綜合管理水平不斷強(qiáng)化，深化創(chuàng)先工作穩(wěn)步推進(jìn)。

1　管理問題分析

過去，該供電分局的績(jī)效管理模式在實(shí)際操作過程中暴露出諸多問題，直接或間接影響到企業(yè)經(jīng)營效益，主要有以下四個(gè)方面的問題：

1）工作計(jì)劃性有待加強(qiáng)。工作計(jì)劃缺乏整體規(guī)劃，難以體現(xiàn)系統(tǒng)化與流程化，以致工作思路不夠清晰；日常工作缺乏計(jì)劃性，停留在上級(jí)交辦什么就做什么的情況，沒有一套完整的年度、月度、周計(jì)劃，以致工作進(jìn)度難以管控。

2）創(chuàng)新意識(shí)不足。與時(shí)俱進(jìn)、開拓創(chuàng)新的思想樹立不夠牢固，工作實(shí)際問題研究不深入，習(xí)慣于利用熟悉的專業(yè)做法和工作經(jīng)驗(yàn)去處理問題；缺乏創(chuàng)新精神，沒有切實(shí)結(jié)合部門業(yè)務(wù)特點(diǎn)創(chuàng)造性地開展工作，新思路新方法不敢大膽地運(yùn)用到工作中去，以致重點(diǎn)工作不夠突出，成效不夠明顯。

3）創(chuàng)新性項(xiàng)目較少。由于思想上沒有完全具備以先進(jìn)的思路來引導(dǎo)工作的新觀念，以致行動(dòng)上缺乏主動(dòng)爭(zhēng)取省、市局試點(diǎn)項(xiàng)目和自主研究探索創(chuàng)新項(xiàng)目的動(dòng)力。

4）缺乏有效的目標(biāo)管理和分解體系，績(jī)效管理過分注重考核而忽視更為重要的過程反饋與溝通；組織績(jī)效由分局直接分解到員工，缺乏銜接過渡；中層管理人員一年一評(píng)，缺少中間評(píng)價(jià)，導(dǎo)致工作目標(biāo)和計(jì)劃實(shí)施的監(jiān)控與約束力度不足。同時(shí)，組織績(jī)效、部門績(jī)效和員工績(jī)效沒有系統(tǒng)掛鉤，使員工缺乏實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的動(dòng)力，工作的積極性與主動(dòng)性也隨之下降。

2　方案對(duì)策建議

（1）堅(jiān)持統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管控的原則，推動(dòng)例行工作

為明晰日常管理業(yè)務(wù)要求，強(qiáng)化工作任務(wù)的計(jì)劃性管理，同時(shí)更好地對(duì)接上級(jí)工作以形成業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，該分局以南方電網(wǎng)公司“業(yè)務(wù)事項(xiàng)管理框架”為切入點(diǎn)，緊緊圍繞地市供電局深化創(chuàng)先“365”總體思路全面開展分局業(yè)務(wù)梳理。歷時(shí)近半年，編制了《地市供電分局例行工作計(jì)劃手冊(cè)》。一是以業(yè)務(wù)為指引，協(xié)調(diào)統(tǒng)一各項(xiàng)工作，抓好縱向貫通執(zhí)行過程。二是以5W1H為原則，明確橫向協(xié)同管理脈絡(luò)，形成年度、月度、周工作計(jì)劃，使計(jì)劃與組織績(jī)效目標(biāo)聯(lián)動(dòng)；同時(shí)，建立例行工作與管理制度、安風(fēng)體系要素、“兩冊(cè)”（即管理指引）索引聯(lián)系，最大限度地避免思想、執(zhí)行上產(chǎn)生“兩張皮”。三是以工作任務(wù)、責(zé)任主體、工作流程、安全風(fēng)險(xiǎn)、紅黃綠燈五個(gè)維度建立“五位一體”的例行計(jì)劃管理模型，搭建順暢、有效的例行計(jì)劃管理通道，實(shí)現(xiàn)例行計(jì)劃管理分類、分層、分級(jí)、分專業(yè)“四分”管控。四是應(yīng)用和完善例行工作計(jì)劃，一方面將其編制成手冊(cè)，便于管理層隨時(shí)監(jiān)控工作情況；另一方面形成看板，由各責(zé)任人直接在看板上記錄落實(shí)進(jìn)度，以及根據(jù)執(zhí)行情況增加、修改或刪減的工作任務(wù)，每年修編一次。

（2）堅(jiān)持突出重點(diǎn)、分類推進(jìn)的原則，推進(jìn)專項(xiàng)工作

一是包括設(shè)備健康檔案、“計(jì)劃+績(jī)效”管理體系、安全隱患黑點(diǎn)整治、職工之家建設(shè)等自主創(chuàng)新項(xiàng)目，逐級(jí)分解至部門和個(gè)人，明確了完成時(shí)間，確保壓力傳遞到位、工作責(zé)任到位。二是參照PDCA法按步驟落實(shí)專項(xiàng)工作計(jì)劃，設(shè)定月度、季度、半年度、年度督查通報(bào)制度，及時(shí)通報(bào)專項(xiàng)工作進(jìn)展情況，做到各項(xiàng)工作有布置、有檢查、有落實(shí)、有結(jié)果，對(duì)于驗(yàn)證有效的專項(xiàng)工作滾動(dòng)修編至例行工作中。

（3）堅(jiān)持勇于創(chuàng)新、公平公正的原則，設(shè)置績(jī)效中間層

一是引入績(jī)效中間層結(jié)合組織績(jī)效合約、崗位責(zé)任書以及分局目標(biāo)管理需要，設(shè)立了部門績(jī)效合約作為中間層以連接貫通分局合約和員工合約，每季度由分局領(lǐng)導(dǎo)與部門負(fù)責(zé)人簽訂，以團(tuán)隊(duì)績(jī)效驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)行為，以團(tuán)隊(duì)行為帶動(dòng)個(gè)體行為。二是實(shí)行部門季度述職。每季度對(duì)中間層績(jī)效進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，通過召開績(jī)效管理述職會(huì)議，每季度由各部門負(fù)責(zé)人對(duì)績(jī)效合約的完成情況，向分局目標(biāo)管理小組以及員工代表述職，接受提問并回應(yīng)，再由考核方現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行評(píng)價(jià)并公布評(píng)價(jià)結(jié)果，使部門績(jī)效考核公開透明。

（4）堅(jiān)持細(xì)化目標(biāo)、層層分解的原則，建立“指標(biāo)+任務(wù)+理念”的部門績(jī)效合約評(píng)價(jià)模式

一是本分局的績(jī)效合約與地市供電局下發(fā)的績(jī)效合約聯(lián)動(dòng)，在市局績(jī)效合約的基礎(chǔ)上，對(duì)于指標(biāo)及任務(wù)進(jìn)行了細(xì)化，增設(shè)了安風(fēng)改進(jìn)計(jì)劃完成率、客戶全方位服務(wù)計(jì)劃完成率等指標(biāo)，將例行工作計(jì)劃的完成情況和專項(xiàng)工作計(jì)劃按季分解后納入任務(wù)類。二是在指標(biāo)、任務(wù)及加扣分類別的基礎(chǔ)上嵌入了理念類。

（5）堅(jiān)持實(shí)事求是、持續(xù)改進(jìn)的原則，建立部門績(jī)效合約滾動(dòng)修編的機(jī)制

一是依據(jù)績(jī)效考核開展應(yīng)用情況，不斷完善績(jī)效考核辦法和考核方式，對(duì)一些應(yīng)用過程中出現(xiàn)需完善之處，及時(shí)組織相關(guān)部門進(jìn)行調(diào)查核實(shí)，提出優(yōu)化建議和措施，促使績(jī)效考核更加貼近實(shí)際。二是每季度定期和不定期了解、掌握各部門績(jī)效工作執(zhí)行與落實(shí)情況，發(fā)現(xiàn)運(yùn)行與實(shí)際出入落差較大的，及時(shí)進(jìn)行整改。讓各部門和員工體驗(yàn)和感受績(jī)效管理體系的內(nèi)涵，促進(jìn)部門和員工對(duì)績(jī)效管理體系的理解和認(rèn)同。在自我約束下，部門和員工會(huì)更加地努力以實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)。

（6）堅(jiān)持以正向激勵(lì)為主，負(fù)向激勵(lì)為輔的原則，建立績(jī)效雙向激勵(lì)機(jī)制

一是以解決問題為導(dǎo)向，對(duì)同一事件運(yùn)用了績(jī)效考核的雙向激勵(lì)。二是多維度設(shè)定加分項(xiàng)目。為獎(jiǎng)勵(lì)和鼓勵(lì)部門員工表現(xiàn)優(yōu)秀或付出較多或某方面成績(jī)突出，充分運(yùn)用績(jī)效正激勵(lì)，提升員工工作積極性。三是謹(jǐn)慎設(shè)定扣分項(xiàng)目。在緊緊承接市局合約扣分類項(xiàng)目的基礎(chǔ)上，自主設(shè)計(jì)符合自身管理的項(xiàng)目。

（7）堅(jiān)持差異評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)勵(lì)卓越的原則，建立績(jī)效聯(lián)動(dòng)和“固定+浮動(dòng)”的兌現(xiàn)機(jī)制

一是為強(qiáng)調(diào)分局和中間層的利益共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，建立了分局績(jī)效和中間層績(jī)效聯(lián)動(dòng)機(jī)制，將部門正主任與中間層合約100%聯(lián)動(dòng)，部門副主任與中間層合約80%聯(lián)動(dòng)，細(xì)化績(jī)效顆粒度，形成績(jī)效考評(píng)合力，實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成。二是為使團(tuán)隊(duì)績(jī)效帶動(dòng)個(gè)人行為，建立了“固定+浮動(dòng)”的季度績(jī)效A級(jí)名額分配規(guī)則。分局的A級(jí)名額由固定15%和浮動(dòng)5%組成，其中固定名額直接分配到部門，考慮到部門間人數(shù)差異懸殊，通過年化方式計(jì)算部門年度A級(jí)名額，最大限度地減少因四舍五入而產(chǎn)生的計(jì)算差異，增加分配的公平性。浮動(dòng)名額由分局統(tǒng)籌，用于獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效排名前三的部門，確保被獎(jiǎng)勵(lì)部門分配比例大于20%。這有效地體現(xiàn)了差異化激勵(lì)，并便于管理層有效管控。

3　結(jié)束語

（1）成效顯現(xiàn)，整體業(yè)績(jī)顯著提升

基于目標(biāo)的“計(jì)劃+績(jī)效”管理體系實(shí)施以來，依據(jù)明確的部門劃分、崗位設(shè)置和職責(zé)分工，將分局整體目標(biāo)細(xì)為部門目標(biāo)、員工目標(biāo)，促使分局部門和員工朝同一方向，融成一體，有計(jì)劃、有目標(biāo)地開展工作，產(chǎn)出了一種整體業(yè)績(jī)，各項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)和任務(wù)均有大幅提升。

（2）觀念轉(zhuǎn)變，致力創(chuàng)新促進(jìn)管理水平上臺(tái)階

基于目標(biāo)的“計(jì)劃+績(jī)效”管理體系實(shí)施以來，增強(qiáng)了員工“勇當(dāng)排頭兵”的創(chuàng)先意識(shí)，激勵(lì)和調(diào)動(dòng)了員工積極性，提高了員工對(duì)業(yè)務(wù)工作的關(guān)注度和執(zhí)行力。

在做好日常基礎(chǔ)管理的前提下，員工刻苦鉆研業(yè)務(wù)、認(rèn)真查找和分析自身問題，積極變革、大膽探索和實(shí)施有效的措施、做法，同時(shí)通過試點(diǎn)先行先試、以點(diǎn)帶面地助推分局六項(xiàng)重點(diǎn)工作有步驟而扎實(shí)地開展：一是工作試點(diǎn)，全面調(diào)整抄表工作模式，目前已正常運(yùn)作四個(gè)月，完成了兩個(gè)單雙月周期抄表，基本實(shí)現(xiàn)了預(yù)期目標(biāo)，規(guī)范了基礎(chǔ)管理和促進(jìn)基層班組分工專業(yè)化、工作均衡化、管理精益化、安排人性化的“四化”管理。二是落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)、標(biāo)準(zhǔn)材料、標(biāo)準(zhǔn)配送、標(biāo)準(zhǔn)施工的“四標(biāo)”配電房建設(shè)試點(diǎn)工作，目前已新建了“四標(biāo)”配電房，工程項(xiàng)目的精心設(shè)計(jì)、精心管理、精心施工得到了網(wǎng)、省、市局的充分肯定。三是構(gòu)建“計(jì)劃+績(jī)效”的目標(biāo)管理模式，對(duì)團(tuán)隊(duì)及員工進(jìn)行差異化評(píng)價(jià)和激勵(lì)，已實(shí)行三個(gè)季度，有效地引導(dǎo)部門自我管理，促進(jìn)整體業(yè)績(jī)大幅提升。四是政企聯(lián)動(dòng)，密切聯(lián)系鎮(zhèn)政府整治安全隱患黑點(diǎn)和用戶設(shè)備管理，8月由鎮(zhèn)安委會(huì)下發(fā)了相關(guān)的工作指引，同時(shí)從第二季度開始分局全面參與鎮(zhèn)安全檢查工作，初步顯現(xiàn)成效。五是建立配電設(shè)備健康檔案，對(duì)主要配電設(shè)備分類登記，全面記錄設(shè)備缺陷，為設(shè)備后續(xù)管理提供充足依據(jù)。六是提煉了“責(zé)任、協(xié)同、誠信、創(chuàng)新”的員工契約精神，通過“職工之家”、“溫馨家庭工作站”等平臺(tái)，建立企業(yè)“暖”文化，增強(qiáng)隊(duì)伍凝聚力。

（3）有效執(zhí)行，推動(dòng)目標(biāo)管理有效落地

促進(jìn)計(jì)劃有效落地?；谀繕?biāo)的“計(jì)劃+績(jī)效”管理體系實(shí)施以來，讓分局目標(biāo)落至部門和個(gè)人，促進(jìn)個(gè)人做好工作計(jì)劃，讓員工工作思路更清晰，工作更有條理，讓每天都有的放矢。使工作便于跟蹤、監(jiān)控和總結(jié)評(píng)價(jià)，并易于發(fā)現(xiàn)問題。實(shí)現(xiàn)了激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)的目的。通過部門季度績(jī)效考核這把尺子和利劍把每環(huán)工作績(jī)效衡量后排名，與部門A級(jí)名額掛鉤，獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)期業(yè)績(jī)突出的部門，形成良好的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。