○ 文／晨 風

“結對子”結出好果子

○ 文／晨 風

開展捆綁式營銷讓中國石化江蘇宿遷石油3座油站增量明顯。

在江蘇宿遷有個特殊現(xiàn)象：主干道上加油站連成排，沿途12公里有8座油站，其中3座是中國石化的。由于各加油站位置接近、市場高度重合，同質化的惡性競爭愈演愈烈。外部競爭白熱化，內(nèi)部經(jīng)營壓力同樣巨大。

2016年，中國石化江蘇宿遷石油提出將人均輕油銷量由550噸提升至850噸。既要減員又要增效，如何實現(xiàn)？年初，該公司對泗洪片區(qū)位于宿寧國道上市場高度重合的梅花、雙溝、董溝3座油站進行“結對管理”開展捆綁式營銷?！敖Y對子”結出了“好果子”，截至10月底，這3座結對站增量明顯。

從“分鍋”到“并灶”

楊利利在泗洪九站擔任站長時，曾將這個站年純槍量從不足2000噸提升至4100噸。

去年12月，公司鑒于其卓越的銷售能力，將她調任梅花站長并推選為主管銷售業(yè)務的“結對站”經(jīng)理。上任近一年來，讓楊利利感受到工作上的最大變化就是：“以前，站里的日常事務都要自己操心，現(xiàn)在實行‘結對管理’開展捆綁式營銷，可以全身心投入銷售工作。”

從結對前的分站管理到現(xiàn)在的分業(yè)務管理，是宿遷石油“結對站”改革的一個重點。此前，泗洪片區(qū)宿寧國道上的梅花、雙溝、董站3座加油站長，既要負責各自油站的日常管理工作，將安保、數(shù)質量監(jiān)督、現(xiàn)場服務、員工培訓等責任集于一身，還要兩眼盯市場，一心謀銷售。“結對管理”后，這3座站實行捆綁式營銷，成為一個有機整體，3位站長的工作側重點各有不同，大家各司其職，真正實現(xiàn)人盡其才。

同時，推行加油站結對管理后，也使“結對站”的用工模式發(fā)生了新的改變。如董溝站位于縣府新區(qū)附近，來自政府機關、企事業(yè)單位的客戶相對較多，尤其上下班高峰期當班員工經(jīng)常忙不過來。而位于城鄉(xiāng)接合部的雙溝加油站，中午、傍晚又異常忙碌，有時還要到鄰近的梅花站協(xié)調工程外送油。這3座站實行“結對管理”后，3位站長、員工由固定人員全部變?yōu)闄C動人員，從以前只是在本加油站內(nèi)“轉”變成在3座結對站之間“跑”，既減少了3座站的用工總量，也使油站員工工資收入較結對前有明顯提高。

捆綁式營銷后，員工不光現(xiàn)場加油，還要兼顧站外送油，實現(xiàn)了業(yè)務技能和工資收入雙提升。攝影/鐘晨

工作快5年的董溝站值班長孫靜覺得工作更有奔頭了：“以前只負責現(xiàn)場加油這一塊，現(xiàn)在還要肩負站外送油、便利店管理、非油品促銷及油品接卸等項工作，真正是一人多崗，實現(xiàn)業(yè)務技能和工資收入的雙提升。”

從“對手”到“結對”

“以前拓市場、搶客戶都是單打獨斗，實行‘結對管理’后，現(xiàn)在3座加油站長可共享人脈及客戶資源，在一起公關重點單位客戶，大家的底氣更足了。”結對站經(jīng)理楊利利將通過大站帶小站，進一步完善了內(nèi)部管理機制、提升了管理水平，帶動了油品銷量、非油業(yè)務的穩(wěn)步提升。

“以前，每到‘三秋’大忙季節(jié)，3位結對站長總是輪番找我談，爭著讓我去她們站里加油，讓我十分為難。如今我選其中的哪座站都一樣！”農(nóng)機大戶朱紹斌由衷地說。

梅花站加油員李小梅也深有體會：“如今，偶遇加油站內(nèi)汽油或柴油臨時脫銷時，我們會及時給客戶推薦去就近的‘結對站’加油，因為大家不分彼此、不計得失，心往一處想、勁往一處使，再也不會因客戶流失而心痛?！?/p>

宿遷石油泗洪縣片區(qū)僅有一輛小型流動配送車，“結對管理”之前，經(jīng)常會出現(xiàn)各自爭搶配送油車和重復送油的現(xiàn)象。現(xiàn)在好了，各結對站根據(jù)需要提前上報油品站外配送任務計劃，配送車司機根據(jù)客戶需求情況和所處區(qū)域，合理規(guī)劃送油路線，有效確保各結對站油品資源充足，站外配送業(yè)務及時到位。

“以前一天只能送一兩趟油，而且經(jīng)常會走冤枉路?，F(xiàn)在開展站外送油前規(guī)劃好運行路線，一天能送3～5趟?！便艉槠瑓^(qū)小額配送專職駕駛員劉東算了一筆賬，今年1—10月，配送車百公里油耗同比減少5升，相當于節(jié)省運輸成本4000元。

從“松散”到“捆綁”

盡管泗洪片區(qū)作為宿遷石油“結對管理”試點，先行一步，并且取得了成功，但此方法在其他別的零售片區(qū)效果卻不太理想。為何起點相同，措施相同，取得的效果卻不同呢？

實際上，宿遷石油在泗洪片區(qū)推行“結對管理”之初也是經(jīng)歷過一段適應期。剛開始時，梅花、雙溝、董溝3個結對站站長，各自為政，很少溝通，常常是獨自向片區(qū)經(jīng)理“打報告”。前兩個月，3個結對站不僅銷量停滯不前，非油業(yè)務一路遇冷，而且3位站長之間也心存隔閡。

在總結經(jīng)驗教訓后，宿遷石油領導認為，結對管理的關鍵是要選好“結對站”，一方面結對大站的綜合管理水平要強，年銷量要在5000噸以上，其規(guī)范化服務、安全、設備、數(shù)質量、IC卡、非油品和員工管理等方面要有一定的創(chuàng)新或特色，尤其是站長市場營銷能力、工作責任心都要強。另一方結對小站的年銷量應在3000噸左右，油站綜合管理水平相對薄弱或績效排名靠后，且結對的大小站之間距離不宜太遠，一般不超過20千米。推行加油站結對管理捆綁式經(jīng)營，并不代表吃大鍋飯，結的是管理，合的是考核。只有獎罰分明，才能充分調動班組員工的積極性，挖掘油站擴銷增量潛力?！?/p>

選好“結對站”后，宿遷石油針對結對大小站實際，簽訂結對捆綁協(xié)議，進行差異化考核，明確雙方工作權利和義務。同時，各結對站將在日常工作、人員調配方面進行廣泛交流，如大站站長每月協(xié)助小站站長開展加油站巡檢，相互參加月度站務會議，并記錄；大站每月幫助小站查找薄弱環(huán)節(jié)，針對性幫扶整改；以月為單位，加油站領班及員工對調交流、學習，必要時，大站站長到小站兼職，并根據(jù)結對站雙方特點，共同商定有針對性、實效性和可操作性的營銷方案，改進小站管理水平。

截至10月底，梅花、雙溝、董溝這3個結對站增量明顯。梅花站銷量同比增長13.3%、非油銷售收入同比增長37.5%；雙溝站銷量同比增長10.5%、非油銷售收入同比增長34.4%；董溝站銷量同比增長8.7%、非油銷售收入同比增長45.7%。11月初，宿遷石油又有12座在營站“結對子”，開展捆綁式營銷?！啊Y對’不是一勞永逸，需要長期培養(yǎng)?！彼捱w石油總經(jīng)理盧大偉說。

責任編輯：周志霞

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