○ 文／李 偉 李祥茂 林 杰

集約管理：低成本利器

○ 文／李 偉 李祥茂 林 杰

石油石化企業(yè)可借鑒國內(nèi)外企業(yè)的先進經(jīng)驗，實現(xiàn)“小前臺、大后臺”的集約化管理模式。

隨著企業(yè)的發(fā)展，過去粗放型的管理方式已被企業(yè)摒棄。隨之而來的各種方式的精細化管理被各類大型企業(yè)所采納，并成為企業(yè)長久發(fā)展的利器。集約化管理作為精細化管理的一種，特別是大后臺集約化運營，已成為大企業(yè)大集團適應新常態(tài)、面對新形勢、破解新難題的重要手段。隨著多年的探索，國外一些企業(yè)和國內(nèi)銀行業(yè)在集約化管理方面取得了一定的成效。石油石化企業(yè)可借鑒這些企業(yè)先進的經(jīng)驗，科學合理地推行大后臺集約化經(jīng)營體系，以實現(xiàn)企業(yè)落實低成本發(fā)展戰(zhàn)略的同時，推動石油石化企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

新常態(tài)下的集約化管理

集約化管理是以高效、規(guī)范、節(jié)約為導向，集中統(tǒng)籌人、財、物等要素，使企業(yè)達到提升服務(wù)、降本增效等目的。

面對“一帶一路”帶來的新機遇和國內(nèi)資源快速消費帶來的新挑戰(zhàn)，石油石化企業(yè)“走出去”的國際化步子必將更大更快。然而，海外業(yè)務(wù)長期受管理半徑遠、業(yè)務(wù)辦理耗時長、所在國政治經(jīng)濟環(huán)境差異大等因素困擾。集約化管理作為實現(xiàn)新常態(tài)的新方法，石油石化企業(yè)可通過后臺集約化處理，建立由區(qū)域公司為主導，集財務(wù)共享、物資設(shè)備管理、人員調(diào)度、審計監(jiān)督、法律咨詢、外事處理為一體的后臺運營機構(gòu)，有效減少管理層級和半徑。實行后臺集約化運營的過程中，企業(yè)通過專業(yè)機構(gòu)、專業(yè)人才建立一套統(tǒng)一完整的標準化、規(guī)范化業(yè)務(wù)流程，把基層單位的管理權(quán)變?yōu)椴僮鳈?quán)，一方面解決管理鏈條過長帶來的“執(zhí)行難”頑疾。同時通過IT技術(shù)應用，提升管理信息化水平，助推企業(yè)精細化管理，從而實現(xiàn)了企業(yè)的管理創(chuàng)效。

除此之外，集約化管理還提供了做好人力資源的新思路。集約化運營能夠為落實好“三控制一規(guī)范”、“三項制度改革”。通過將不同地區(qū)、不同單元的同質(zhì)業(yè)務(wù)進行整合，從而推動一線單元業(yè)務(wù)部門重組、合并、撤銷，有效減少一線用工和勞務(wù)派遣用工，并將人員從原分散的各經(jīng)營單元集中在薪酬水平適中地區(qū)，減少薪酬支出。

福特后臺集約化減六千名用工

美國福特公司上世紀80年代，率先實行服務(wù)共享中心管理模式。共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單位的合作戰(zhàn)略。這個業(yè)務(wù)單元就像是在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理結(jié)構(gòu)，內(nèi)容廣泛正在不斷擴展，最常見的內(nèi)容包括財務(wù)、信息技術(shù)、人力資源、供應等。福特公司目前已將各國的開設(shè)服務(wù)部門集中到統(tǒng)一后臺辦公，通過這種方式在全球減少6000余名勞動用工。歐美大型跨國企業(yè)緊隨其后建立起各種形式的服務(wù)共享中心。如西門子公司以國家為單位，設(shè)立財務(wù)運營中心，實行資金集中管理；美國?？松梨?、通用等公司設(shè)立單獨審計投資后臺中心，負責全球投資業(yè)務(wù)規(guī)劃審核；微軟、英特爾、甲骨文等軟件公司，將研發(fā)、客戶服務(wù)等后臺中心搬至印度等發(fā)展中國家，用較低人力成本遠程開展集中研發(fā)、服務(wù)工作。

反觀國內(nèi)，銀行業(yè)是先行探索集約化管理的行業(yè)，于2000年率先引進共享服務(wù)中心管理模式，搭建起前臺接收、后臺處理，前后臺一體化的業(yè)務(wù)操作模式取得了一定的效果，銀行差錯率降至0.3‰以下，而此前這個數(shù)字為1‰。昆侖銀行作為2009年由中國石油集團出資控股重組成立的企業(yè)，已在全國五個省市（自治區(qū)）等地設(shè)立92家分支機構(gòu)。2012年，在成都設(shè)立運營服務(wù)中心，實行后臺業(yè)務(wù)集中運營。運營服務(wù)中心下設(shè)客戶服務(wù)中心、集中業(yè)務(wù)處理中心、會計共享中心、事后監(jiān)督中心、國際業(yè)務(wù)集中處理五個作業(yè)中心，通過流程化、標準化、規(guī)范化、集中化的后臺服務(wù)，上收全行網(wǎng)點前臺同質(zhì)業(yè)務(wù)，逐步成為全行服務(wù)中心、柜面業(yè)務(wù)處理中心、財務(wù)共享中心和數(shù)據(jù)中心。

近年來，石油石化企業(yè)在物資采購、財務(wù)資金等部分領(lǐng)域探索實施集約化管理。如中石油利用ERP系統(tǒng)，形成了集申報規(guī)劃、管理決策、操作實施的物資集中采購管理模式；中石化設(shè)立財務(wù)公司，推行總分賬戶，實現(xiàn)資金集中支付和統(tǒng)一管理；中海石油建立“集中管理、服務(wù)共享”的海外公司財務(wù)管理體系，集中海外業(yè)務(wù)的費用報銷、財務(wù)報告編制等基礎(chǔ)會計業(yè)務(wù)。

“小前臺、大后臺”

針對國外先進企業(yè)和銀行業(yè)后臺集約化管理系統(tǒng)，石油石化企業(yè)可根據(jù)提升效率、降低成本、風險控制原則，逐步建設(shè)起后臺集約運營管理模式，實現(xiàn)“小前臺、大后臺”的管理模式。

建立標準客戶服務(wù)中心。三桶油在全國有9萬多座加油站，是石油鏈產(chǎn)業(yè)的終端，也是廣大客戶關(guān)注的焦點，最能體現(xiàn)社會形象。銷售企業(yè)可借鑒金融、電信業(yè)經(jīng)驗，申請統(tǒng)一熱線電話號成立話服中心。從總部層面，統(tǒng)一制定話務(wù)服務(wù)人員規(guī)章制度與應答口徑，可以將省級分公司設(shè)為區(qū)域單位，負責接受成品油和油站商品價格、促銷信息咨詢，接受反饋油品和非油商品數(shù)質(zhì)量監(jiān)督投訴。參照銷售企業(yè)，工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)可設(shè)立客戶服務(wù)中心，向客戶提供業(yè)務(wù)咨詢、政策解答、售后服務(wù)。

建立統(tǒng)一會計核算中心。實現(xiàn)會計統(tǒng)一核算管理，可以規(guī)范不同業(yè)務(wù)板塊、不同經(jīng)營單位的核算口徑，加強財務(wù)狀況實時監(jiān)督。首先是推動管理架構(gòu)縱向集中和管理線條扁平化，嘗試設(shè)立集團總部、省級公司和地市級公司的三級會計共享中心，將縣級公司或項目部相關(guān)會計核算職能向上劃轉(zhuǎn)。其次是統(tǒng)一核算標準，建立統(tǒng)一的會計政策、會計核算科目、成本標準、報表口徑和業(yè)務(wù)流程，統(tǒng)一核算和報表業(yè)務(wù)。再次可以推廣信息系統(tǒng)，將信息系統(tǒng)與會計核算工作高度融合,采用專業(yè)的報表工具，實現(xiàn)“一本賬”處理。

建立規(guī)范的區(qū)域?qū)徲嬛行?。實施區(qū)域?qū)徲嬛行募s化運營，有利于充分發(fā)揮審計的獨立性和權(quán)威性。石油石化企業(yè)可嘗試按東北、華北、華東、華南、西南、西北片區(qū)設(shè)立六大審計中心建立集團六大區(qū)域?qū)徲嬛行?。在省級行政區(qū)，設(shè)立跨專業(yè)板塊的審計中心，負責該省范圍內(nèi)油田、銷售、勘探設(shè)計、煉化等企業(yè)審計，避免內(nèi)部審計既做裁判員又當運動員等問題。

建立數(shù)據(jù)分析中心。石油石化企業(yè)可利用大后臺對跨板塊大數(shù)據(jù)統(tǒng)一集成，提供綜合集成的“全景業(yè)務(wù)信息”。具體來講，首先利用后臺中心建立數(shù)據(jù)倉庫，將分散、異構(gòu)數(shù)據(jù)規(guī)范化整理，收集戰(zhàn)略性數(shù)據(jù)，或某段時期、某項業(yè)務(wù)特殊數(shù)據(jù)。其次利用專業(yè)的分析團隊建立取數(shù)模型。最后設(shè)置專業(yè)查詢路徑，管理層能夠隨時根據(jù)需求查詢不同數(shù)據(jù)模塊，為決策提供參考。

建立電商銷售平臺。電商銷售平臺對石油石化系統(tǒng)來說，是一個新興的命題。在這個領(lǐng)導可通過在集團外網(wǎng)增設(shè)網(wǎng)上銷售頁面，并由專業(yè)后臺維護運營，建立營銷組織架構(gòu)。營銷產(chǎn)品上，成品油可開展在線充值、大宗油品預定、油品應急救援等服務(wù)；零售商品可依托加油站網(wǎng)點開展在線銷售，并探索在線預約提貨或有償送貨服務(wù)；化工產(chǎn)品銷售可網(wǎng)上接受社會商家大宗訂購。

本文作者單位均為昆侖銀行股份有限公司

責任編輯：周志霞

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