當(dāng)前企業(yè)環(huán)境日益復(fù)雜，對收集有價值的信息，并在此基礎(chǔ)之上高效制定有效決策提出了挑戰(zhàn)。成功的企業(yè)面對這些挑戰(zhàn)，會鼓勵企業(yè)各部門加強(qiáng)與財務(wù)部門的合作，推動洞見，更好地進(jìn)行決策支持。

根據(jù)對財會洞察的分析，很多企業(yè)在開展財企合作的實踐過程中無法跟上快速變化的形勢?；旧?，企業(yè)面臨三大障礙：未能從領(lǐng)導(dǎo)層和戰(zhàn)略高度將實際與目標(biāo)完美校準(zhǔn)；財務(wù)部門技術(shù)落后，“工具配備”效率低下；財會人員的能力尚無法駕馭環(huán)境的變化。本文延續(xù)上一期內(nèi)容，將對財務(wù)洞察進(jìn)行詳盡的解讀。

A：確立使命

1.推動財務(wù)部門形成合適的文化氛圍

財企合作若要取得真正的成功，就必須在財務(wù)部門營造出以企業(yè)為中心、以商務(wù)為導(dǎo)向的文化。財會領(lǐng)袖務(wù)必要在履行財務(wù)部門監(jiān)管職責(zé)和為企業(yè)提供有價值的商業(yè)洞見之間拿捏得恰到好處。對一些企業(yè)的財務(wù)部門而言，向以商務(wù)為導(dǎo)向轉(zhuǎn)型確實有難度。在這種情況下財會領(lǐng)袖必須以身作則、身先士卒。

CFO紛紛認(rèn)為，轉(zhuǎn)變財務(wù)部門的文化氛圍，將重心更多地移向企業(yè)經(jīng)營是財企合作議程的第二大優(yōu)先要務(wù)（參見圖1）。

營造合適的文化氛圍要從高層做起：CFO要善于從這項職責(zé)中發(fā)現(xiàn)既得利益，在重要程度上應(yīng)與所承擔(dān)的監(jiān)管職責(zé)等同視之。財會領(lǐng)袖從最高層確定正確的基調(diào)，有利于感染員工，灌輸“可以做”的態(tài)度。這對于幫助財務(wù)部門成功洞察對企業(yè)有用的信息是很有必要的。根據(jù)對財會領(lǐng)袖的調(diào)查，挑戰(zhàn)仍然是存在的。企業(yè)歷史、所在部門和行業(yè)的具體情況、企業(yè)文化、地理文化足跡等等因素，都會影響到營造合適文化的努力。

“財企合作問題就是一個領(lǐng)導(dǎo)力的問題，在于董事會，還在于CFO的領(lǐng)導(dǎo)地位。這是合作成敗的根本所在。應(yīng)該樹立一個榜樣，財務(wù)部門對合作對象企業(yè)的不可或缺性就好比CFO對這個企業(yè)管理團(tuán)隊其他成員的不可或缺性是一樣的?！?/p>

2. 拉攏企業(yè)高層

財務(wù)部門的洞見工作是成功還是失敗，取決于企業(yè)管理者是否表現(xiàn)出足夠大的支持力度、是否敢于投入。建立合作的文化很關(guān)鍵。財會職能部門以外的業(yè)務(wù)主管調(diào)整自身對財務(wù)部門及其工作目的的認(rèn)知，對于財企合作的成功也很重要。

CFO認(rèn)為，在CEO和董事會面前積極肯定財企合作的必要性，是財企合作議程中排名第三的優(yōu)先要務(wù)。

當(dāng)前，財企合作在實際操作中主要面臨的一個挑戰(zhàn)在于，絕大部分情況下都是財務(wù)部門刻意地向企業(yè)“灌輸”財務(wù)洞見。如果企業(yè)其他部門沒有形成需求，不來主動索取，就意味著財務(wù)部門從一開始就處于劣勢，自然難以產(chǎn)生預(yù)期的影響力。本次研究的結(jié)論指出，實現(xiàn)對財務(wù)洞見的“主動索取”通常是一個漫長的、來之不易的過程。一旦出現(xiàn)，則說明在多種因素的推動下財企合作工作正在取得越來越大的成功。這些因素在本次研究中大多有所涉及。財企合作的成功并非因為某一項行為或某一個原因。

不過，參加圓桌會議的財會領(lǐng)袖也看到了這個問題的兩面性。有人認(rèn)為，一些企業(yè)的負(fù)責(zé)人并不真正在意財務(wù)部門的控制和監(jiān)督責(zé)任，只希望財務(wù)部門提供商業(yè)洞見，至于監(jiān)督責(zé)任通過其他方式履行就可以了。另外一些與會者則對財務(wù)部門作為企業(yè)合作者的這個概念提出疑問，質(zhì)疑其價值。這兩種態(tài)度都體現(xiàn)出與會者所在財會職能部門存在的問題。

為了克服上述挑戰(zhàn)，財會領(lǐng)袖提出了多種舉措來幫助財務(wù)部門履行使命。包括確保財務(wù)數(shù)據(jù)“為集體所有”，而不是僅由財務(wù)部門掌握。這樣一來企業(yè)其他部門就會尋求財務(wù)部門的支持。企業(yè)各個部門的負(fù)責(zé)人應(yīng)盡量具備財務(wù)背景。財會職能部門可以通過具體的干預(yù)措施，幫助企業(yè)主管認(rèn)識和了解財會知識，搭建一個促進(jìn)討論的平臺，改善財務(wù)部門和其他部門的關(guān)系。

3. 了解如何證明你的價值

財會職能部門需要不斷地向企業(yè)證明自身價值。財會運營的成本始終面臨壓力。因此，聰明的CFO或者財會領(lǐng)袖會意識到，有效的財企合作無論是對財務(wù)部門在企業(yè)內(nèi)部的聲譽(yù)，還是外界對財務(wù)部門價值幾何的看法，都至關(guān)重要。真實價值也很重要。我們一再重申：必須了解如何證明自身價值，并且能夠加以證明，與企業(yè)共同創(chuàng)造有利于企業(yè)的成果。

一部分財會領(lǐng)袖從不質(zhì)疑財務(wù)部門所貢獻(xiàn)的價值。很多案例說明，財務(wù)部門正日益活躍于客戶盈利分析、營銷渠道或宣傳效用等領(lǐng)域，協(xié)助公司實現(xiàn)供應(yīng)商和采購成本合理化，或者開展產(chǎn)品定價分析。然而企業(yè)卻也是善變的。據(jù)說有證據(jù)顯示，財務(wù)部門的自我認(rèn)知或許并不能得到客戶或企業(yè)其他部門的認(rèn)同。因此，財務(wù)部門的“自我營銷”越來越成為一項基本技能，“主動把握”增值舉措也至關(guān)重要。

熟悉KPI、熟悉哪些工作最有助于企業(yè)增值，是CFO在領(lǐng)導(dǎo)財企合作議程的過程中最需要具備的重要特質(zhì)。

CFO需要貨真價實的證據(jù)證明：投資財企合作是值得的。他們需要明確的證據(jù)來指向在哪些方面開展合作最能產(chǎn)生價值?；蛟S正因為如此，財會領(lǐng)袖才會將熟悉KPI、熟悉哪些工作最有助于企業(yè)增值，視為在創(chuàng)立領(lǐng)導(dǎo)財企合作的過程中必須要展現(xiàn)的頭等特質(zhì)。只有通過這種方式更為高效地集中財會資源，才有助于確保這些資源能夠為企業(yè)增加價值。

B：定位信息

4. 權(quán)衡孰輕孰重

財會領(lǐng)袖紛紛指出，需要報告的各種度量指標(biāo)不斷增加，而對于哪些KPI最有助于創(chuàng)造價值或提高企業(yè)績效，財務(wù)部門的了解卻很欠缺。如果想要更加高效地提供洞見，財務(wù)部門就需要不斷挑戰(zhàn)企業(yè)和自身，了解哪些才是值得分析和報告的度量指標(biāo)。

CFO認(rèn)為，提高財企合作的效率面臨三大挑戰(zhàn)。其中位列前兩位的是：財企合作伙伴對于哪些領(lǐng)域的合作能夠?qū)崿F(xiàn)價值最大化缺乏了解；戰(zhàn)略成果和度量指標(biāo)之間缺乏一致性，即考核的KPI不準(zhǔn)確（ACCA和IMA聯(lián)合調(diào)查，2014年3月）。在一些案例中，財務(wù)部門需要考慮是否應(yīng)就企業(yè)創(chuàng)造價值的驅(qū)動因素開展根源分析。絕大部分財務(wù)部門是否了解并且掌握這種分析手段呢？根源分析能夠清楚地指明：將財企合作資源運用于哪些領(lǐng)域能夠最為高效地幫助企業(yè)創(chuàng)造價值。