王廷飛

借助資本的力量，華邦健康實現(xiàn)了從單一到多元、從幾億到幾十億的體量升級。將企業(yè)資本運作的步伐牢牢控制在安全又不失速的狀態(tài)，需要智慧財務的全面配合。

10月31日，華邦生命健康股份有限公司（股票名稱：華邦健康）發(fā)布了三季報。和8月初的中報一樣，總營收和凈利潤依舊有不俗表現(xiàn)。2015年Q3，華邦健康實現(xiàn)總營收47.41億元，同比增長25.63%；凈利潤5.90億元，同比增長60.12%。在這份最新報告中，華邦健康預計2015年全年將實現(xiàn)凈利潤6.22億～7.51億元，和上年相比，漲幅達45%～75%。

2015年是這家早已于2004年就登陸深圳中小板的重慶藥企的“大華邦醫(yī)療聯(lián)盟”戰(zhàn)略開啟之年。在資本市場十余年耕耘，從單一的制藥企業(yè)到多元化集團、總營收從最初的兩億到現(xiàn)在的近50億，華邦健康的速度很快，但步伐卻絲毫不亂。

就在三季報正式發(fā)布前一周，華邦健康財務總監(jiān)王劍在重慶辦公室向本刊記者笑言，“健康醫(yī)療是個朝陽產(chǎn)業(yè)，醫(yī)藥行業(yè)也并不是傳統(tǒng)意義上的制造業(yè)，受宏觀經(jīng)濟影響不大?！蓖鮿φJ為公司持續(xù)穩(wěn)定增長的業(yè)績一是得益于行業(yè)屬性——即使是在全球范圍內(nèi)，醫(yī)藥行業(yè)和農(nóng)化行業(yè)也保持著每年增長的態(tài)勢，而這恰恰是華邦健康的兩大重頭業(yè)務；二是源自公司產(chǎn)品細分定位帶來的核心競爭力——華邦健康以皮膚病和結(jié)核病領域的制劑起家，尤其在皮膚病領域，占有全國市場10%左右的份額；三是由于公司外延式增長的價值凸顯——通過并購來實現(xiàn)公司的飛躍式發(fā)展一直是華邦健康的戰(zhàn)略特色。

從制藥到健康

今年8月4日，原華邦穎泰股份有限公司董事會決定將公司名稱變更為華邦生命健康股份有限公司；9月8日，公司公告稱，為更全面準確地反映、突出公司所處行業(yè)的特點，體現(xiàn)公司未來的發(fā)展方向，公司股票簡稱將從9月9日起變更為“華邦健康”。查閱公開信息，可以看到該公司的股票簡稱經(jīng)歷了“G華邦”、“華邦制藥”、“華邦穎泰”，再到最新的“華邦健康”。這一變遷過程也正是華邦健康的發(fā)展軌跡。

從2001年即已加入華邦的王劍見證并參與了公司所有的重大發(fā)展節(jié)點。“2004年公司上市時，是單純的制藥企業(yè)，核心產(chǎn)品集中在皮膚病和結(jié)核領域，年收入在兩億左右、利潤五六千萬?！蓖鮿€清楚記得10年前的情形，“作為一家上市企業(yè)，一直維持這樣的規(guī)模肯定是不行的。規(guī)模太小，抗風險能力就差，一旦市場有較大改變，就會帶來很大沖擊?！?/p>

在圍繞既有產(chǎn)品線拓展業(yè)務范圍的思路指導下，華邦在2005年收購了陜西漢江藥業(yè)。這是一家從事化學原料藥、醫(yī)藥中間體、制劑產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)營管理為主的醫(yī)藥企業(yè)，由此華邦的業(yè)務延伸到了原料藥領域。“但發(fā)現(xiàn)體量還是不夠?！蓖鮿μ寡浴?/p>

時至今日，原料藥在公司業(yè)務中也僅占很小的比例，且主要針對歐洲市場，年利潤3000多萬元，對公司影響較小。2009年，華邦收購了北京穎泰嘉和生物科技有限公司作為全資子公司。這家公司主要從事農(nóng)藥中間體、原藥及制劑的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和技術(shù)服務，被收購后作為上市公司農(nóng)化事業(yè)部總部獨立運營上市公司農(nóng)化經(jīng)營資源。

這次收購給華邦帶了了質(zhì)的飛躍。“公司體量一下子起來了，到2012年，公司一年的總營收就達到了38億元左右，從制藥單輪驅(qū)動變成了制藥加農(nóng)化的雙輪驅(qū)動?！蓖鮿Ρ硎?。

此后，華邦便開始沿著雙輪主線尋找合適的收購項目。2012年～2014年，先后收購了山東福爾有限公司、山東凱盛新材料有限公司及西藏林芝百盛藥業(yè)有限公司。其中，對百盛藥業(yè)的收購讓華邦從皮膚病?？祁I域延伸到了心腦血管、呼吸、兒科等大病種全科用藥。

今年7月，華邦收購德國萊茵醫(yī)院；9月，又用自籌資金從關(guān)聯(lián)方受讓重慶植恩醫(yī)院30%的股權(quán)；幾乎同期，公司變更股票名稱為“華邦健康”；10月20日，其全資子公司北京穎泰獨立掛牌新三板。王劍說，公司需要保持快步前行，這是必須進行的戰(zhàn)略性調(diào)整。無論是制藥還是農(nóng)化，支撐10～20年內(nèi)的飛速增長都幾乎不可能。

在“大華邦醫(yī)療聯(lián)盟”的戰(zhàn)略之下，公司未來將更多轉(zhuǎn)向健康和醫(yī)療領域，比如嘗試康復醫(yī)療、合作民營醫(yī)院甚至養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)等。有研究機構(gòu)認為，華邦健康剝離一直唱“重頭戲”的農(nóng)化業(yè)務至新三板，對集團未來的戰(zhàn)略布局和資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化都意義重大。

梳理財務體系

處于不同階段的企業(yè)對財務體系有不同的要求。王劍介紹了從“華邦制藥”時期到“華邦健康”時期財務角色的變化，“剛剛上市的華邦制藥，所有的財務都在一起。華邦穎泰時期，發(fā)現(xiàn)這樣的結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能滿足公司的多元化需求，于是我們進行了梳理?！?/p>

2013年，制藥業(yè)務從公司剝離出去，成立了新的重慶華邦制藥有限公司?！霸瓉淼纳鲜泄救A邦穎泰實際上就沒有實質(zhì)業(yè)務了，成為了集團控股型公司?！被貞涁攧阵w系的建立過程，王劍頗感欣慰，“當時基本上沒有財務團隊，我過來總部的時候，財務部門只有兩個人?，F(xiàn)在財務團隊基本已經(jīng)建設起來，人員擴充到15人左右?！?/p>

他的思路很清晰：第一步，先把基礎工作做好，充實財務架構(gòu)；第二步，建立內(nèi)部審計流程；第三步，成立資金管理科，專門負責整個集團的投融資，為整個集團提供融資平臺；第四步，盡快成立專門的稅務部門，負責稅收籌劃?！肮疽?guī)模大了，在稅務方面肯定會有籌劃空間的?！?014年剛剛上任華邦健康財務總監(jiān)的王劍，迅速理清了急需落實的工作重點。

解決完這些框架問題，王劍認為就可以從容推進一些具體措施了?！氨热缱庸驹黾又?，要對核算進行統(tǒng)一。但各個子公司又屬于不同行業(yè)，很難在特別明細的環(huán)節(jié)實現(xiàn)統(tǒng)一。我們要去制定一個合適的標準。再有就是集團的信息化，每個子公司用的系統(tǒng)都不同，數(shù)據(jù)分析很困難?！痹羞^財務軟件公司工作經(jīng)歷的王劍坦言“盡管是老本行，也不好做?！?/p>

在信息化方面，王劍首先選了幾家子公司做試驗，從調(diào)研、系統(tǒng)選型到上線試運行，循序漸進，“先看效果，再把其他公司陸續(xù)加進來，計劃在年底全部完成?！?

此外，王劍加強了對整體財務團隊管理，“子公司越來越多，原有的財務人員水平參差不齊，我們經(jīng)過調(diào)研，設計了多項指標，制定了一個針對各個子公司財務團隊的評價體系?！蓖鮿φf，每年都會將各個子公司的財務人員納入這個體系進行評價，找出不足及時改進。“但我們目前只是評價，暫時不進行考核。在中國做管理，要講究順勢而為。你施加多大壓力，一定會收到多少反作用力?！蓖鮿μ匾鈴娬{(diào)一下，笑了起來。

“隨著公司發(fā)展，財務的作用確實也在發(fā)生改變，在從基礎核算向管理會計傾斜。資金管理是目前華邦健康財務部門最重要的工作，包括我本人也會將大部分精力放在這里?！蓖鮿Ρ硎?。

資金挑戰(zhàn)

王劍坦言，醫(yī)藥行業(yè)毛利率較高、資金充裕，在早期資金壓力不是很明顯。但隨著公司從單一制藥到多元化集團的發(fā)展，為了支撐企業(yè)的并購擴張、國際化和大健康戰(zhàn)略，資金需求越來越大?！拔覀兊馁Y產(chǎn)負債率也從低到高，去年達到了50%左右?！弊鳛樨攧湛偙O(jiān)，王劍開始覺得“壓力山大”。

他說，在資金充裕的時候，可能連銀行貸款都很少用到。但現(xiàn)在就要考慮融資組合，以取得更劃算的資金成本、滿足公司業(yè)務發(fā)展的資金需求?！般y行融資的特點是快，基本可以隨時用，但缺點是需要和各個銀行去打交道，溝通成本高；股權(quán)融資的好處是可以優(yōu)化資產(chǎn)負債表結(jié)構(gòu)，且不需要支付利息，但會稀釋大股東和實際控制人對公司的控制力。債券融資前期準備時間較長，但很穩(wěn)定，期限可以自主設計一年、三年、五年等?！?為了優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)、降低融資成本，王劍對銀行融資、股權(quán)融資、債券融資等渠道都反復衡量仔細測算。

王劍表示，對于華邦健康這樣類型的公司而言，資金管理絕對是財務工作的主線。從2014年底開始，華邦健康上了一套資金管理系統(tǒng)。

王劍希望通過這個希望實現(xiàn)對整個集團資金的高效管控：第一步是實現(xiàn)資金監(jiān)控，年底前所有子公司都要加入到這個系統(tǒng)，集團隨時掌控子公司大額資金流向；第二步是根據(jù)這些數(shù)據(jù)體現(xiàn)，爭取讓子公司閑置資金發(fā)揮最大效益。

“不過我們不會把子公司管的太死。我們是采用市場化手段，把子公司的閑置資金歸集到集團。比如，集團給出的資金調(diào)度決算杠桿要高于市場，子公司的閑置資金從集團可以取得更高收益，這樣自然就有積極性?！蓖鮿σ餐瑫r強調(diào)寬嚴適度，“但是子公司沒有權(quán)限理財，這是一條限制紅線?！?/p>

資源平衡

在外延式增長明顯的企業(yè)，財務資源的分配就會尤為慎重。王劍向本刊記者介紹了華邦健康的投資規(guī)則：

首先是建立起一套評判標準。不同業(yè)務線上的子公司同時提出資金需求，集團會通過其經(jīng)營指標、資產(chǎn)負債率、上年度的資金使用率及以往的投資回報率等指標進行平凡。比如，資產(chǎn)負債率超過70%的，一般就不會支持，要讓子公司先想辦法把負債率降下來。如果子公司的資金使用率高，集團給的資金成本就會相對較低；反之，則較高。

其次，投資項目必須符合公司大的戰(zhàn)略原則。比如健康醫(yī)療等輕資產(chǎn)方面的，就會優(yōu)先投入。如果相同或類似的項目由不同子公司報上來，則成立評價小組，由子公司項目負責人、財務人員、投資運營部人員、業(yè)務線上的相關(guān)人員等組成，按照統(tǒng)一標準，由集團確定優(yōu)先投向哪里。

“穩(wěn)和安全始終是第一位的。”王劍說這是他在多年財務工作中一直堅持的原則。提及對2016年的企業(yè)形勢預判，王劍半開玩笑說，“從財務總監(jiān)的角度，我永遠預判下一年是困難的。我們一直是儲存干糧、預備過冬。下一年度的任務，仍然是首先保證資金安全，其次確保集團資金的良好流動性，在這兩個基礎上，再去談更高收益?！?