楊陵江看上去總是笑呵呵的。唯有在談到他一手創(chuàng)辦的1919酒類直供的戰(zhàn)略規(guī)劃、未來構(gòu)想等等時(shí)，那坊間盛傳的犀利一面才會(huì)顯露無遺。1919近兩年的迅猛擴(kuò)張有目共睹，早年針對(duì)1919的質(zhì)疑聲——如“行業(yè)攪局者”“粗暴增長”等——不知不覺在事實(shí)面前褪了色，更多人開始認(rèn)識(shí)到，1919的爆發(fā)，其實(shí)是名符其實(shí)的厚積薄發(fā)。楊陵江是位圍棋高手，籌謀布局，隱忍疾馳，都在光明磊落與不動(dòng)聲色之間。

近兩年，1919酒類直供可謂捷報(bào)連連。2014年8月13日，1919登陸新三板，成為內(nèi)地首家掛牌的酒類流通公眾公司。在創(chuàng)立初的8年半時(shí)間里，楊陵江最多時(shí)僅擁有41家門店；而上市后僅僅用了14個(gè)月時(shí)間，現(xiàn)在這個(gè)數(shù)字已經(jīng)擴(kuò)大了10倍有余，至接近500家，覆蓋了全國31個(gè)省級(jí)行政區(qū)。2015年11月11日，1919酒類直供發(fā)布公告戰(zhàn)略合并購酒網(wǎng)，并通報(bào)了兩者“雙11”銷售總額達(dá)4.25億元，銷售額排名行業(yè)第一。在巨大的總銷售額背后，還有一些數(shù)字彰顯著1919內(nèi)部健康順暢的脈絡(luò)：1919“雙11”總共接到20多萬單，第一單只用了9分鐘配送到位；“雙11”當(dāng)晚在顧客允許的情況下配送了6000多單，一個(gè)小時(shí)內(nèi)全部配送了出去；80%的訂單推送到了門店，30小時(shí)就完成了全部訂單的配送。這無疑是一家內(nèi)外兼修的企業(yè)。

創(chuàng)始人楊陵江曾不只一次說過：“我們不是傳統(tǒng)的經(jīng)銷商，也不是傳統(tǒng)連鎖商業(yè)，更不是傳統(tǒng)B2C電商，我們是線上線下一體化的酒類服務(wù)平臺(tái)商，并專注于酒類行業(yè)，致力于打造從商家到消費(fèi)者之間最快捷、成本最低、推廣效率最好的專業(yè)平臺(tái)?！倍鴹盍杲瑥膩矶疾皇且粋€(gè)說空話大話的人。走到今天這一步，時(shí)代潮流功不可沒，但究其決定性因素，還是楊陵江自身準(zhǔn)確的判斷、隱忍的堅(jiān)持與對(duì)細(xì)節(jié)的注重。

望向遠(yuǎn)方的目光

楊陵江出生在四川省涼山彝族自治州的甘洛縣。上世紀(jì)70年代的甘洛縣，山清水秀，但機(jī)會(huì)貧瘠。山巒遮住了許多家鄉(xiāng)人的視線，但這其中不包括楊陵江。他的目光從未停止望向更遠(yuǎn)的地方。1993年，楊陵江只身來到成都學(xué)習(xí)酒店管理，畢業(yè)后大多數(shù)同學(xué)都順理成章回到了家鄉(xiāng)涼山，但楊陵江選擇留在了成都。他的第一份工作是成都錦江賓館服務(wù)生。

為了能夠留在城市中發(fā)展，改變家庭面貌，楊陵江比其他同事更加珍惜這個(gè)機(jī)會(huì)。楊陵江所做的事情就是，別人不愿意管的東西，他用自己的休息時(shí)間去學(xué)；別人嫌臟嫌累避之不及的事情，他主動(dòng)迎上去并且處理得干凈利落。比如，他注意到酒店的發(fā)電機(jī)經(jīng)常出現(xiàn)故障，于是主動(dòng)跟師傅學(xué)習(xí)修理技術(shù)，久而久之，發(fā)電機(jī)故障時(shí)，經(jīng)理第一個(gè)想起的人總是楊陵江；又比如，酒店時(shí)而有喝醉的顧客，弄得滿地污物時(shí)，其他服務(wù)生往往躲都來不及，只有楊陵江每次主動(dòng)照顧顧客后，還將污物處理掉，再用抹布一點(diǎn)一點(diǎn)將地磚抹干凈……一個(gè)人若能夠長期堅(jiān)持做好一件簡單的事情，那這個(gè)人就不簡單。

若楊陵江愿意留在錦江賓館，也可以預(yù)料，以他的用心與努力，他在酒店管理行業(yè)也將會(huì)有長足的發(fā)展。但楊陵江沒有留戀這份在家人看來足以維持生計(jì)的酒店工作，他知道，自己毅然走出涼山，不是為了僅僅停留在這里。1998年，他成了一名酒水經(jīng)銷商，首筆即獲得40萬元?jiǎng)?chuàng)業(yè)資金，幾乎全部來自他在錦江賓館做服務(wù)生時(shí)結(jié)識(shí)到的朋友的投資。

可以說，渠道拓展是酒水經(jīng)銷商最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。除了酒吧外，楊陵江還將終端門店納入服務(wù)范圍，如餐飲店、酒店。日益壯大之時(shí)，這種處在中間的境地越來越讓楊陵江頭疼，他既需要和上游供應(yīng)鏈廠家打好關(guān)系，同時(shí)又要和下游客戶保持友好往來，并且擁有的話語權(quán)極少。這里面盤踞的一些灰色地帶，讓生性磊落的楊陵江也難以忍受；最關(guān)鍵的是，他意識(shí)到，傳統(tǒng)酒業(yè)運(yùn)作模式——從酒廠到客戶之間要經(jīng)歷的層層中間商，其實(shí)并非不可或缺。楊陵江想：“做中間商不可避免地會(huì)受制于人，而且影響生意的因素太多了，必須尋找一種能夠獨(dú)立掌控的經(jīng)營模式?！?/p>

1919的創(chuàng)立與蟄伏

楊陵江首次工作所效力的錦江賓館是西南地區(qū)首家五星級(jí)酒店，這里的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)體系與對(duì)服務(wù)細(xì)節(jié)的重視程度給楊陵江留下了難以磨滅的印象，并對(duì)他之后的事業(yè)都產(chǎn)生了潛移默化的影響。從創(chuàng)立至今始終注重的“優(yōu)化管理體系、服務(wù)的流程化、細(xì)節(jié)的優(yōu)化處理”，是1919在時(shí)代的狂風(fēng)以及自身快速的擴(kuò)張中能夠保持產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量的秘訣。1919開始時(shí)的那些門店，就像一個(gè)微小但精密巧妙的結(jié)構(gòu)，包含著自身成長所需的全部要素，當(dāng)條件成熟，即可迅速復(fù)制增長而不破壞原始的秩序。

2006年，以蘇寧、國美、麥當(dāng)勞等為代表的國內(nèi)新興的終端連鎖模式，在日益壯大的消費(fèi)市場上占據(jù)越來越多的注意力。楊陵江敏銳地意識(shí)到，直接面向消費(fèi)者可以打通上下游關(guān)系——既能掌握第一手消費(fèi)需求，又能為廠家創(chuàng)造更大的收益。轉(zhuǎn)型并不容易，雖然楊陵江不缺乏這樣的眼光與勇氣，但是對(duì)企業(yè)中的許多員工來說，要他們放棄現(xiàn)成的利益，轉(zhuǎn)而擁抱彼時(shí)看上去尚有些虛無的新模式，并非一件易事。但楊陵江力排眾議，帶領(lǐng)企業(yè)由中間商轉(zhuǎn)向了終端商，為今天的1919奠定了良好的開端。

來自員工的壓力并未持續(xù)太久，不久之后事實(shí)就證明了這個(gè)決策的正確性。2006年，1919共在成都開設(shè)了3家門店，當(dāng)年?duì)I業(yè)額達(dá)到300萬元，與上年度做中間商所能達(dá)到的銷售額基本持平。此外，楊陵江從1919成立初始就立志打造中國最時(shí)尚的酒類品牌，不論是品牌文化還是包裝設(shè)計(jì)、店面陳列，都是參照歐美前沿設(shè)計(jì)。許多消費(fèi)者第一次踏進(jìn)1919門店，就是被門店現(xiàn)代化的布置和細(xì)節(jié)處體現(xiàn)的用心所吸引?？梢哉f，時(shí)尚是1919品牌創(chuàng)立的核心點(diǎn)之一。

楊陵江相信，1919的方向一定是順應(yīng)時(shí)代潮流與社會(huì)生產(chǎn)力變革的。他早已做好了“離經(jīng)叛道”的準(zhǔn)備，并且在蟄伏期間還在為1919籌謀更長遠(yuǎn)的未來。一開始，1919就打破了傳統(tǒng)門店的運(yùn)營方法：一是以成都市區(qū)為中心，大力拓展門店，搶占終端；二是采用零售發(fā)展會(huì)員制，重視數(shù)據(jù)的收集與會(huì)員維護(hù)。

到了2013年底，1919門店已拓展至40家，并擁有超過20萬會(huì)員。用今天流行的“互聯(lián)網(wǎng)思維”解釋，相比傳統(tǒng)的零售端，1919更加注重用戶體驗(yàn)。然而，傳統(tǒng)的酒水“大商”們?nèi)圆缓芸春?919的模式，很長的一段時(shí)間中，甚至直到現(xiàn)在，楊陵江和他的1919一直處于被行業(yè)酒廠封殺的重點(diǎn)對(duì)象名單上。但楊陵江堅(jiān)信，過多層級(jí)、低效率的分銷體制一定是行業(yè)的痛點(diǎn)，只是一時(shí)因既得利益者龐大而轉(zhuǎn)型困難緩慢，所以他等得起。

楊陵江明白，別人一時(shí)無法接受1919，不過是因?yàn)樗麄兛吹降氖?919的局部而非全局。而他深諳圍棋精神，這種游戲起源于中國，被認(rèn)為是世界上最復(fù)雜的棋盤游戲，其中深藏著博弈與辯證的思想，最是講究隱忍和布局。最簡單的規(guī)則，恰恰能帶來最復(fù)雜的變化，在縱橫各19條線產(chǎn)生的361個(gè)交叉點(diǎn)上，對(duì)局雙方各執(zhí)一色棋子，輪流下子，平靜的黑白交錯(cuò)間，其實(shí)風(fēng)云變幻。

與傳統(tǒng)從業(yè)者和解

傳統(tǒng)酒類流通行業(yè)以多層級(jí)分銷為主要模式，酒廠通過一級(jí)、二級(jí)經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)銷售，經(jīng)銷商再通過更多的分銷商層層分銷。在酒水黃金十年間，利潤無限向上游和中游傾斜。然而，流通環(huán)節(jié)的層級(jí)越多，整個(gè)體系越臃腫，分配效率就越低，層層加價(jià)和費(fèi)用也導(dǎo)致終端零售價(jià)格過高。最不合理的時(shí)候，就是變革將要來臨的時(shí)候。

2014年3月，郎酒下發(fā)《關(guān)于1919連鎖轉(zhuǎn)向整頓情況的通報(bào)》，要求經(jīng)銷商停止向酒仙網(wǎng)、1919供貨，經(jīng)銷商不得直接或間接通過分銷商給酒仙網(wǎng)、1919及其關(guān)聯(lián)企業(yè)供貨，否則按照規(guī)定扣除經(jīng)銷商違約金。類似的事件還有2012年12月，宜賓五糧液酒類銷售有限責(zé)任公司對(duì)14家經(jīng)銷商“低價(jià)、跨區(qū)、跨渠道違規(guī)銷售五糧液”的行為給予扣除違約金、市場支持費(fèi)等處罰，這其中有11家經(jīng)銷商就是因?yàn)楣┴浗o1919而受到處罰的。

然而，之后的事情有了出人意料的反轉(zhuǎn)，2013年3月22日，五糧液股份公司發(fā)布公告稱，其控股子公司宜賓五糧液酒類銷售有限責(zé)任公司因價(jià)格管控等行為違反《中華人民共和國反壟斷法》相關(guān)規(guī)定，22日上午收到四川省發(fā)展和改革委員會(huì)《行政處罰決定書》，被處以罰款2.02億元。

除此之外，2014年茅臺(tái)多次發(fā)表聲明撇清與1919的關(guān)系，并于11月19日在經(jīng)銷商會(huì)上發(fā)布關(guān)于封殺1919的嚴(yán)厲舉措。

面對(duì)頻頻遭遇封殺的境況，楊陵江看得很開。1919從酒廠進(jìn)貨然后直接銷售給消費(fèi)者，相當(dāng)于把中間經(jīng)銷商的利益還給了消費(fèi)者，雖然沒有在根本上損害酒廠的利益，但是由于行業(yè)的長久積淀，各級(jí)經(jīng)銷商所占的比重還是非常大，酒廠必須關(guān)注到傳統(tǒng)經(jīng)銷商的利益，所以封殺1919是很正常的選擇。直到“八項(xiàng)規(guī)定”的出臺(tái)與落實(shí)嚴(yán)重沖擊了高端白酒原有的價(jià)格體系并引發(fā)渠道變革，1919不同于傳統(tǒng)酒類經(jīng)銷的新型商業(yè)模式，才被業(yè)界認(rèn)真重新估值。

近兩年，由于1919的規(guī)模與出貨量越來越大，不少傳統(tǒng)酒類行業(yè)從業(yè)者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了1919所具有的明顯優(yōu)勢和先進(jìn)模式，所以盡管與某些名酒廠家及傳統(tǒng)經(jīng)銷商仍時(shí)有沖突，但準(zhǔn)備擁抱1919商業(yè)模式的人也在增多。比如說，今年五糧液集團(tuán)與1919共同開發(fā)了一款專供1919渠道獨(dú)家發(fā)售的425ml 52度五糧液，一舉成為今年酒類電商中的爆款。再比如，因1919跨過中間經(jīng)銷環(huán)節(jié)而喪失利潤的一些經(jīng)銷商，選擇與1919合作開店，向1919交付直管店保證金與管理費(fèi)用，以類似肯德基加盟店的形式，成為門店法人代表，享受1919提供的標(biāo)準(zhǔn)貨品、人員、培訓(xùn)、信息系統(tǒng)等等，并獲得高額收益。

如今，1919成都總部前臺(tái)的那個(gè)寬敞明亮的茶歇區(qū)，漸漸成為眾多經(jīng)銷商和酒廠人員集中拜訪的地方。從封殺、排斥到合作，1919等待這樣的信號(hào)燈已久，這其中象征的思想轉(zhuǎn)變非常明顯，也表明了今后行業(yè)洗牌、再融合的發(fā)展趨勢。

由于其超前性，楊陵江每走一步都會(huì)招致不少異議，前行也是阻力不斷。在相對(duì)傳統(tǒng)的酒類行業(yè)，2006年1919跨越了中間經(jīng)銷環(huán)節(jié)邁向零售端這第一步已是頂風(fēng)前行；眼見風(fēng)力減弱，本可以稍事休息，楊陵江卻又第一時(shí)間琢磨起了1919的下一步。

打通任督“2”脈

這是個(gè)沒有啟動(dòng)“O2O”模式都不好意思談生意的年代。早在2008年，楊陵江就開始帶領(lǐng)1919團(tuán)隊(duì)探索O2O模式，將電話訂單和網(wǎng)上訂單作為渠道之一，所產(chǎn)生的訂單分配到離顧客最近的門店，然后直送到顧客手中。2011年，1919投入巨資啟動(dòng)運(yùn)營信息系統(tǒng)化矩陣，包括采購、倉儲(chǔ)、物流、財(cái)務(wù)、呼叫中心、電子商務(wù)、CRM會(huì)員管理、人力資源管理等現(xiàn)代化信息管理系統(tǒng)，完成了企業(yè)的信息化改造，在原來的基礎(chǔ)上，為真正實(shí)現(xiàn)O2O鋪設(shè)好信息化通路；同時(shí)，1919酒類網(wǎng)上商城開始上線試運(yùn)營，并拓展了京東商城、蘇寧易購、淘寶天貓等國內(nèi)16大第三方電商平臺(tái)。

讓楊陵江頗感驕傲的是，雖然許多同行都有線下門店，但是真正將酒類零售做出品牌的很少，而得益于其信息化系統(tǒng)，1919做到了這一點(diǎn)。楊陵江認(rèn)為，真正的零售企業(yè)是能夠突破各自為政，在店與店之間實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)和資源的交換，讓線下門店互相支撐，以達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，其背后需要強(qiáng)大的后臺(tái)系統(tǒng)作為支持。1919之所以能夠提供19分鐘立即送的服務(wù)，也得益于這套后臺(tái)信息系統(tǒng)。

盡管近幾年是電商發(fā)展的黃金年代，但實(shí)體店仍是1919模式的重中之重。在楊陵江看來，線下才是O2O的關(guān)鍵，因?yàn)镺2O的核心在于“最后一公里”的送達(dá)。同時(shí)，電商線下店鋪的把控力也極其重要，因?yàn)殚T店及其人員直接與客戶進(jìn)行溝通，其產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)細(xì)節(jié)都直接影響二次消費(fèi)的幾率。如果線下布局的數(shù)量或質(zhì)量不夠高，就很難體現(xiàn)綜合優(yōu)勢。

對(duì)1919來說，線上更多是作為方便顧客的一個(gè)訂單平臺(tái)。1919把線下門店作為線上訂單的倉庫和配送站，降低物流成本，提升購物體驗(yàn)。如此一來，很多時(shí)候顧客拿到啤酒時(shí)，可能還是冰的，體驗(yàn)自然更佳。“送貨是利用門店人員的富余精力，門店本身就是倉庫，庫存不需要單獨(dú)租賃庫房，不需要倉儲(chǔ)費(fèi)，不需要單獨(dú)的物流。相比于傳統(tǒng)B2C電商高達(dá)10%左右的物流成本，1919的物流費(fèi)接近于零?！睏盍杲f。

如果說O2O中兩個(gè)“O”的鋪設(shè)耗時(shí)耗資，中間那個(gè)“2”的真正連通則更能說明企業(yè)掌舵者運(yùn)籌帷幄的長線功力。楊陵江每走一步，都光明磊落有目共睹，但總有人不明白他的用意或者不相信他能成功，直到1919布局完成才恍然大悟。打通了任督“2”脈的1919，2016年計(jì)劃在600個(gè)城市開到1500家線下門店，全面提高“立即送”的服務(wù)速度，并在線上繼續(xù)一路高歌。

他的夢想很實(shí)際

正處于事業(yè)黃金上升期的楊陵江，看上去是疲倦中帶著興奮的。他的生活基本在工作、交通、睡覺這三點(diǎn)一線中循環(huán)往復(fù)。大概1919的每個(gè)員工都知道，如果半夜三更接到微信群的消息，那八成是來自CEO楊陵江?，F(xiàn)階段的楊陵江，基本沒有享受生活的時(shí)間，“我的減壓方式比較瘋狂一點(diǎn)，就是在微信群里面鬧，我可以半夜三更鬧半個(gè)小時(shí)?！睏盍杲傅聂[，其實(shí)是有感而發(fā)，談工作，談邏輯，發(fā)表一篇數(shù)條語音消息組成的或長或短的演講。也許某一天，他講的是他的夢想——賺更多的錢，對(duì)員工負(fù)責(zé)，對(duì)股東負(fù)責(zé)，對(duì)合作者負(fù)責(zé)。

作為一家大型酒類服務(wù)平臺(tái)商的老板，楊陵江對(duì)于酒卻沒有過多的執(zhí)念。他無疑是喜愛飲酒、享受飲酒氛圍的，但他不喜歡為了應(yīng)酬而喝酒，更在意的是能否和家人、同事、二三好友共同分享好酒?！捌鋵?shí)我也很想去享受享受生活，多一些時(shí)間去陪伴家人，但是現(xiàn)在很多事情需要親力親為，這也是一種必然的無奈吧。我希望能早一些退休，去和朋友們品品酒聊聊天，帶著家人四處旅行。現(xiàn)在這么努力工作，也是想為將來的退休生活打下堅(jiān)實(shí)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)?！睏盍杲χf。

受到楊陵江實(shí)際的人生哲學(xué)的影響，雖然1919現(xiàn)在已經(jīng)是一家成規(guī)模的酒類服務(wù)平臺(tái)商，但它的目標(biāo)仍舊是——用最低的價(jià)格讓消費(fèi)者買到喜歡的酒，給消費(fèi)者帶來享受的同時(shí)也帶來真正的實(shí)惠。楊陵江無意去思考一些類似于“中國酒文化”這樣形而上的問題，他說自己是個(gè)俗人，只想著多賺些錢，給股東，給員工，給家人。

楊陵江的思維并不發(fā)散與抽象，總是聚焦在前方。擁有完善的會(huì)員制度，手握初具規(guī)模的大數(shù)據(jù)資源，楊陵江下一個(gè)重要棋子的落點(diǎn)是，讓1919真正成為一家?guī)в匈Y本運(yùn)作性質(zhì)的平臺(tái)公司，讓其他部門都成為這個(gè)平臺(tái)的組成單元。在楊陵江的設(shè)想中，未來的1919會(huì)是一家依靠數(shù)據(jù)營銷和供應(yīng)鏈服務(wù)取勝的平臺(tái)公司：比如負(fù)責(zé)營銷推廣的職能中心獨(dú)立為廣告公司，憑借對(duì)酒類市場的熟悉與專業(yè)的營銷技巧，除了繼續(xù)為1919提供品牌服務(wù)之外，還可以到市場上去接單，為其他需要的公司提供相應(yīng)的服務(wù)；同樣地，人力資源中心具有資深酒類行業(yè)從業(yè)人員招聘、培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，可以轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源公司，服務(wù)于酒類行業(yè)的所有企業(yè)；如此等等。

就像楊陵江之前重重邁出的每一步一樣，這一步棋聽起來似乎又有些超前，但實(shí)際上，楊陵江已經(jīng)開始注冊這些公司，內(nèi)部的種種嘗試也正在一一開展。楊陵江謙稱自己是個(gè)俗人，只想賺錢，其實(shí)高手對(duì)弈，勝在對(duì)全局的掌控能力。對(duì)現(xiàn)在的楊陵江來說，不到功成名就，不談風(fēng)花雪月。

1919開始時(shí)的那些門店，就像一個(gè)微小但精密巧妙的結(jié)構(gòu)，包含著自身成長所需的全部要素，當(dāng)條件成熟，即可迅速復(fù)制增長而不破壞原始的秩序。

楊陵江相信，1919的方向一定是順應(yīng)時(shí)代潮流與社會(huì)生產(chǎn)力變革的。他早已做好了“離經(jīng)叛道”的準(zhǔn)備，并且在蟄伏期間還在為1919籌謀更長遠(yuǎn)的未來。

如果說O2O中兩個(gè)“O”的鋪設(shè)耗時(shí)耗資，中間那個(gè)“2”的真正連通則更能說明企業(yè)掌舵者運(yùn)籌帷幄的長線功力。