打造一支創(chuàng)業(yè)的“夢(mèng)之隊(duì)”，這是每個(gè)創(chuàng)業(yè)者的夢(mèng)想。實(shí)際上，這種夢(mèng)想也接近于做夢(mèng)，一個(gè)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)沒有品牌和資源，很難吸引大量商業(yè)精英過來?？梢哉f這是一個(gè)可望而不可即的夢(mèng)想，創(chuàng)業(yè)者可以做些什么離這個(gè)夢(mèng)想近一點(diǎn)呢？

首先，創(chuàng)始人對(duì)企業(yè)文化的構(gòu)建是有決定性意義的。首先，企業(yè)文化就是創(chuàng)始人的文化，企業(yè)戰(zhàn)略就是創(chuàng)始人的戰(zhàn)略。你想成為怎樣的人，就會(huì)選擇做怎樣的企業(yè)。你在團(tuán)隊(duì)中扮演什么角色，你的企業(yè)文化也就是什么樣。

創(chuàng)始人并沒有大公司管理層這樣的職位權(quán)力，他必須依靠自己的魅力去吸引他們。因此每個(gè)創(chuàng)始人都應(yīng)該問自己一個(gè)問題：我憑什么能領(lǐng)導(dǎo)他人？這是一個(gè)內(nèi)觀自己的過程。你也可以問自己三個(gè)問題：做什么事情最有意義（Meaning）？做什么最有成就感（Pleasure）？以及做什么最擅長（Strength），用這個(gè)MPS模型來反思自己，不僅可以知道自己是什么人，而且能知道自己要去哪里。

不要認(rèn)為這只是個(gè)人問題，它和整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略和企業(yè)文化息息相關(guān)，企業(yè)家個(gè)人的使命、愿景、價(jià)值觀直接決定你團(tuán)隊(duì)的使命、愿景、價(jià)值觀。只有你知道自己是誰，要做什么事情，你才能凝聚和你有相似使命、愿景和價(jià)值觀的人，然后大家才能有一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略，而且組織能力能和企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，才可能成功。

在組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，不妨把你的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)劃分為三個(gè)圈子：最里面的那個(gè)圈是你的創(chuàng)業(yè)合伙人，中間的那個(gè)圈子是能帶團(tuán)隊(duì)的管理者，最外面的那個(gè)圈子是有專業(yè)能力的專業(yè)人士。對(duì)這個(gè)三個(gè)圈子的人，你選人的標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的，給他們的激勵(lì)方式也是不一樣的，一個(gè)好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是這三個(gè)層次的人都有。

對(duì)于核心的創(chuàng)業(yè)合伙人圈子。你吸引他們的主要是你的使命、愿景、價(jià)值觀，還有一點(diǎn)個(gè)人魅力。創(chuàng)始人在尋找這種人時(shí)，一定要不斷宣講你的使命、愿景和價(jià)值觀，就像孔雀開屏一樣，不斷地開屏，釋放你對(duì)事業(yè)的荷爾蒙。物以類聚，人以群分，那些使命、愿景和價(jià)值觀就像是你的氣味，那些和你有類似氣味的人就會(huì)聚在你的身邊。這些人不是為錢而來的，而是為了某種夢(mèng)想而來的。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)合伙人，你不應(yīng)該吝惜你的股份，讓他們成為你的股東，讓這件事成為他自己的事。創(chuàng)業(yè)合伙人是很難找的，你們必須有相近的使命、愿景和價(jià)值觀，而且能力上要能夠互補(bǔ)，有創(chuàng)業(yè)的激情，愿意分擔(dān)創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。這樣的人是可遇不可求的，如果你還沒有找到那個(gè)人，那也不要著急，寧缺毋濫。

對(duì)于中層的管理者，你不能苛求他們和你有相似的使命、愿景和價(jià)值觀，可以做一些妥協(xié)，你更看重的是他的管理能力和專業(yè)能力。對(duì)于中層管理者，你可以給他們股權(quán)或者期權(quán)的激勵(lì)，雖然他們一開始可能未必會(huì)看重這些東西，但還是能起到一些凝聚人心的作用的。剛才說了，合伙人應(yīng)該是低工資，高分紅，而管理層應(yīng)該是中等工資，中等分紅，讓他們也能分享企業(yè)發(fā)展的成就和利益。

對(duì)于一般的基層員工，你更多地是看重他的專業(yè)能力，而且也要給他們一個(gè)市場(chǎng)價(jià)格。以我的經(jīng)驗(yàn)來看，雖然我對(duì)基層員工沒有太高的期望，但我對(duì)這個(gè)人的動(dòng)機(jī)還是很看重的——所謂動(dòng)機(jī)就是“為什么你要這份工作？”一般來說，一個(gè)人的目標(biāo)越明確，動(dòng)機(jī)就越強(qiáng)，他學(xué)習(xí)的速度就越快，發(fā)展?jié)摿σ簿驮酱蟆?/p>

要打造“夢(mèng)之隊(duì)”，最重要的是人心要齊。人心要齊，就必須團(tuán)隊(duì)要有統(tǒng)一的使命、愿景、價(jià)值觀。這三個(gè)詞不是我們平時(shí)看到的貼在公司墻上的標(biāo)語和口號(hào)，而是每個(gè)員工都發(fā)自內(nèi)心相信的東西。如果員工不相信這些標(biāo)語和口號(hào)，哪怕它們?cè)谖淖稚戏浅?yōu)美也不會(huì)落實(shí)到大家的心里去，更不能轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭能力。

在創(chuàng)業(yè)初始，這些使命、愿景、價(jià)值觀是創(chuàng)始人的，但當(dāng)組織已經(jīng)大到一定規(guī)模的時(shí)候，這就不再是創(chuàng)始人一個(gè)人的理念了。創(chuàng)始人不要把這些理念做生硬灌輸，而是在團(tuán)隊(duì)基本穩(wěn)定之后，重新提煉大家都認(rèn)同的使命、愿景、價(jià)值觀。真正能“落地”的價(jià)值觀，應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)成員集體討論出來的，能真實(shí)地反映成員的內(nèi)心訴求，是大家都認(rèn)可的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，只有這樣價(jià)值觀才能真正落地。

創(chuàng)業(yè)型公司領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值觀往往就是團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀。正如柳傳志所言：“以身作則不是領(lǐng)導(dǎo)勸導(dǎo)下屬的重要方式，而是唯一方式”。另外，團(tuán)隊(duì)成員的資質(zhì)和能力要和公司倡導(dǎo)的價(jià)值觀吻合，一個(gè)倡導(dǎo)正直和誠信價(jià)值觀的公司招聘的員工也一定要求是正直和誠信的。如果一個(gè)公司的中層領(lǐng)導(dǎo)大都是一些能力超群而品德可疑的人，那么這個(gè)公司倡導(dǎo)的正直誠信的價(jià)值觀就無法落地。

對(duì)價(jià)值觀的考核應(yīng)該納入到人才評(píng)估體系中。沒有衡量和考核，就沒法管理，價(jià)值觀也是如此。如果價(jià)值觀只是泛泛而論，卻沒有非常細(xì)致執(zhí)導(dǎo)日常行為的細(xì)節(jié)，價(jià)值觀也沒辦法落地。比如說，阿里巴巴的“六脈神劍”的價(jià)值觀的每一條都有能夠指導(dǎo)日常實(shí)踐的具體細(xì)節(jié)，這樣可以保證員工知道該怎么做。不僅如此，阿里巴巴對(duì)所有員工的評(píng)估中價(jià)值觀和業(yè)績各占50%，這樣才能確保價(jià)值觀能夠深入員工的骨髓，成為他們不自覺的行為方式，這就是企業(yè)文化的由來。

通過“定戰(zhàn)略、搭班子，帶隊(duì)伍”這三個(gè)步驟，創(chuàng)始人就有可能離“夢(mèng)之隊(duì)”的夢(mèng)想稍稍近一點(diǎn)，成功不過是水到渠成的事情了。