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        倒逼出來的互聯網+制造業(yè)

        2016-02-23 22:35:19游五洋
        銷售與市場·渠道版 2016年1期
        關鍵詞:生產企業(yè)

        游五洋

        互聯網對商業(yè)環(huán)節(jié)的滲透和改造是逆向的,從與消費者最近的廣告營銷端開始,進入零售、滲透進分銷環(huán)節(jié),最終倒逼到生產制造環(huán)節(jié),在此過程中,生產方式、管理理念、生產設備甚至原材料都將發(fā)生重大變化。

        關于互聯網+制造業(yè)會發(fā)生什么樣的變革?傳統制造業(yè)企業(yè)如何擁抱互聯網倒逼的變革?阿里研究基于制造業(yè)經典理論和產業(yè)邊緣發(fā)生的變革端倪,總結分析,與業(yè)內人士共同探討。

        互聯網+制造業(yè)是倒逼出來的,其改造動力來源于下游環(huán)節(jié)

        制造業(yè)的互聯網化是“生產—銷售—消費”協同升級中的一環(huán),其改造動力來源于下游流通端和消費端。下游互聯網化程度(在線化、數據化)程度越高,對上游制造環(huán)節(jié)的倒逼作用越顯著。

        目前,圖書行業(yè)的零售端互聯網化程度最高,保守估計超過50%。所以,我們看到圖書的生產制造環(huán)節(jié)——“印刷出版”環(huán)節(jié)已經高度互聯網化,數字出版、數字發(fā)行十分普及。紡織服裝是另外一個零售端高度互聯網化的產業(yè),行業(yè)估計在30%以上,這意味著全國每100件服裝就有30件是在互聯網上銷售出去的。

        可以想象,其對上游生產制造產生了多大的倒逼力量。所以,我們看到在服裝工廠里面,柔性化生產加速,生產周期縮短,生產方式和裝備都有了變化。對于大量的工業(yè)制造業(yè)企業(yè),下游是B類客戶,這類企業(yè)互聯網+的需求更多來自企業(yè)間的協同需求,但動力依舊來自下游客戶。

        譬如,目前熱火朝天的智能裝備和智能產品,將傳感器嵌入產品上,賣給客戶后可以不斷采集數據上傳到云端。但是你可以看到,只有當客戶有這樣的需求并愿意分享數據的時候,制造端才有這樣的動力。

        “微笑曲線”誤導中國制造業(yè)

        1992年,臺灣企業(yè)家施振榮提出了“微笑曲線”理論。微笑曲線認為,曲線左右兩側附加價值高,利潤空間大,而處在曲線中間弧底位置的加工、組裝、制造等,技術含量不高,附加價值低,利潤微薄。

        中國產業(yè)界對“微笑曲線”奉為經典并因此陷入迷惘。在這一理念指導下,中國制造業(yè)轉型升級的方向必須向所謂的價值鏈高端延伸,特別是走品牌化的道路。而面向零售市場和品牌之路是“敗九成一”的策略,風險極大,并非適用所有制造業(yè)企業(yè)。

        事實上,制造業(yè)并沒有那么悲觀,理論和實踐上都存在與微笑曲線相反的現象。2004年日本索尼中村研究所所長中村末廣提出了“武藏曲線”,即和微笑曲線相反的拱形曲線——真正最豐厚的利潤源正是在“制造”上。而2005年6月,日本《2004年度制造業(yè)白皮書》通過對近400家制造業(yè)企業(yè)的調查也驗證了,認同 “制造&組裝”利潤率最高的企業(yè)非常多。之所以中國制造業(yè)被微笑曲線所迷惑,根本原因是中國的制造業(yè)管理水平糟糕。

        近20年來,中國制造業(yè)在WTO外貿紅利和政府主導的投資拉動型增長模式下,獲利輕松,同時做房地產、金融太容易賺錢,企業(yè)主普遍不愿在制造業(yè)投入精力。中國制造業(yè)30年不僅沒有向全球輸出任何思想,反而連IE、TPS、6Sigma等成熟的制造業(yè)管理理論也極少應用。這一切導致“制造”應有的利潤遠遠沒有體現出來。

        制造業(yè)轉型的方向是由單純“生產制造”轉向“供應鏈協同”

        制造業(yè)的互聯網轉型中,C2M模式需要具備零售的基因和塑造品牌的慢功夫,并不是所有企業(yè)都具備這種能力。我們認為,制造業(yè)更切實可行的轉型之路是做供應鏈服務。但什么是做供應鏈?很多人都在講,似乎又各有所指。

        舉個簡單的例子來說明“單純制造”與“供應鏈協同”的區(qū)別。

        一個服裝工廠在6月1日接到品牌商的一個訂單,生產AB兩個款式各1000件衣服,要求7月1日前交貨。這個工廠埋頭苦干,保質保量生產出衣服,在7月1日前把貨發(fā)出,這叫生產制造。

        而“供應鏈協同”的做法是:工廠在生產過程中了解到品牌商那里:A款式暢銷,在6月中旬已經低于最低安全庫存,馬上就要斷貨;而B款式滯銷,尚有大量庫存。那么工廠應該加速A款式的生產和交期,而延緩B款式的生產甚至減少訂單量,這就是“供應鏈協同”的做法。

        無論是消費品還是工業(yè)品的生產制造,只要是ToB業(yè)務,都可以使用這個模型。制造業(yè)的長期價值在于幫助你下游的客戶賺錢。在沒有互聯網的時候,一些優(yōu)秀的企業(yè)已經在這方面進行了卓越的探索,比如思科、沃爾瑪、豐田汽車、戴爾、華為等。互聯網作為一種廣域的連接工具,完全可以更低成本地將供應鏈的上下游連接起來,通過數據協同實現更大范圍的供應鏈協同。

        供應鏈協同的基礎是:打通電商大數據、ERP、MES系統,實現縱向一體化

        要實現供應鏈協同,需要實現價值鏈各環(huán)節(jié)的數據共享和策略一致。在生產制造端,首先需要打通ERP與MES的割裂,實現內部協同。ERP是企業(yè)層級的資源計劃管理;EMS則是位于上層計劃管理系統與底層工業(yè)控制之間,面向車間層的管理信息系統。ERP 計劃生成可執(zhí)行的生產工單,MES則對工單的執(zhí)行過程跟蹤記錄,并防止錯誤發(fā)生。其管理范圍從投產到出貨。

        不幸的是,大部分制造業(yè)工廠ERP與MES都是兩套系統,各自為政。產能情況、訂單進度和生產庫存對ERP來說只是黑箱作業(yè)。

        若企業(yè)內部能實現ERP、MES,乃至CRM的集成協同,進一步就是需要對接電商大數據,包括實時訂單數據、需求預測數據等,這部分數據可能分屬于不同的合作伙伴。這時候合作伙伴的協同意識、信息化水平、數據接口標準,乃至激勵機制就至關重要了。

        當產業(yè)鏈所有系統都全面集成之后,一條連接市場最終客戶、制造業(yè)內部各部門、上下游各方的實時協同供應鏈就形成了。IT時代供應鏈的最高境界CPFA(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment)——協同規(guī)劃、預測與補貨系統就橫空出現了。

        過去,只有大企業(yè)才能達到這一點,因為涉及巨大的IT和人才投入,但現在互聯網出現之后,有可能改變這一格局,小企業(yè)也可以做到,而且可以玩得更為極致。

        企業(yè)內部的系統集成通過局域網即可完成,而跨企業(yè)之間的協同互聯網則扮演重要角色。特別是電商出現之后,基于電商交易的數據豐富度、實時性和預測準確性,遠非POS信息單一維度的日報所能比擬。我們也期待在2B的電商平臺上,能盡早看到平臺級的供應鏈協同系統出現。

        柔性化生產將成為制造業(yè)的核心競爭力

        國務院參事湯敏教授認為:未來中國,以大批量生產、低成本取勝的勞動密集型產業(yè)外遷到東南亞勢不可擋,中國唯一可以留下的就是小批量、定制化的柔性制造產能。換個角度理解這句話,如果中國能大規(guī)模地改造生產制造系統,使之都具備柔性化生產能力,那么就可以把更多的制造業(yè)留在中國。

        所謂柔性化生產,是指在品質、交期、成本保持一致的條件下,生產線在大批量生產和小批量生產之間任意切換。業(yè)界談論更多的“大規(guī)模個性化定制”只是柔性生產的一種形式,并不是通用模型。同時,所謂“小多快”(小批量、多品類、快速生產)也不是真正的柔性化,因為大批量訂單做不了也不是真正的柔性生產。目前方興未艾的“智能制造”,也是應用IOT(物聯網)技術來實現柔性化生產或定制化生產,總體上也屬于這個范疇。

        柔性化生產之所以成為制造業(yè)企業(yè)的核心競爭力,結合前面第三點“供應鏈協同”就不難理解?!肮渽f同”要求制造企業(yè)的產能根據市場的實際需求變化彈性釋放:賣得好、需求多就多生產;賣不好,需求少就少生產。制造業(yè)柔性能力不夠,意味著你的客戶就要倒霉了,要不必須大批量采購占壓資金,要不就要忍受斷貨停產的風險。

        縱觀國內,從服裝、鞋包到鋼鐵、原材料,各行各業(yè)的制造柔性化都在加速。以煉鋼廠為例,以前訂單生產都是以月為交期,以“爐”為單位批量生產(一個品種一爐至少50t)?,F在鋼廠面臨的多品種、小批次訂單越來越多,交期也從月到按周交貨,這樣的市場形勢倒逼鋼廠在生產模式上發(fā)生變化。比如,變連續(xù)生產為半連續(xù)生產,煉鋼爐不停變化鋼種,優(yōu)化鋼種排產順序合并小澆次,精細排產計劃。

        總體上,所謂國內的產能過剩指的都是落后產能、一般性產能,真正具備柔性生產能力的產能十分稀缺。

        車間里如何實現柔性化生產,互聯網誕生之前已經出現;互聯網要解決的是車間之外的事情

        60年前大野耐一創(chuàng)立的“豐田式生產方式”(TPS,美國人總結為精益生產)已經極大地突破了柔性化生產問題。精益生產不僅僅是通過消除浪費來提高效率,更重要的是通過快速換模(SMED)、單件流(one piece flow) 等生產方式的創(chuàng)新實現了柔性化生產。大野先生認為生產市場不需要的產品、過多生產是最大的浪費。這在本質上,已經包含了產銷和諧、產銷匹配的深意。到20世紀90年代,佳能的細胞生產(Cell)又將柔性化生產推進了一大步。以大量運用多能工的細胞式生產,不僅實現了多品種生產組裝的快速切換,而且激發(fā)了工人的創(chuàng)新能力。

        同時期,以戴爾大規(guī)模定制為代表的生產革新創(chuàng)造了另外一種柔性化生產思路,即對產品按照其功能進行劃分進而以模塊化設計,建立產品族和零部件族,內部實現零部件的標準化、通用化。

        這一模式成就了戴爾的輝煌,并作為一種商業(yè)思想廣泛傳播。國內工業(yè)3.0的標桿企業(yè)尚品宅配、索菲亞、青島紅領等也都沿襲這一模式而成為行業(yè)翹楚。

        所以說,柔性化生產本身與互聯網無關,互聯網要解決的問題是更大范圍地產業(yè)鏈協同,包括生產制造企業(yè)與下游的客戶,也包括與上游的原材料商、設備制造商之間的協同。

        不但要柔還要快,快速響應比降低生產成本更重要

        在需求快速變化的今天,制造業(yè)企業(yè)最重要的一項能力是快速響應市場,而非生產成本。快速響應包括產品創(chuàng)新能力、快速交貨能力,以及連續(xù)補貨能力等。在產能過剩和互聯網的倒逼下,無論是服裝鞋帽箱包等消費品,還是棉紗、鋼鐵、有色金屬、五金、塑料等工業(yè)品,在訂單需求上都出現了小批量、多品類的變化趨勢。

        在市場需求不確定的情況下,廠商都不愿意大批量訂貨,而是更多地通過小批量訂貨來試產試銷,直到測試出市場的真實需求,才開始大批量連續(xù)訂貨。為保障生產和銷售的機會,小單、急單、短單已經大行其道,這無形中倒逼生產制造企業(yè)必須快速響應,否則將逐步出局。

        快速響應對下游客戶的價值體現在,把客戶從庫存積壓和斷貨停產的風險中解放出來,及時把握市場銷售機會。

        就單個企業(yè)而言,邁向工業(yè)4.0,精益和IE是繞不開的一道坎;那么出現互聯網之后,有沒有可能通過“范式轉移”實現超越呢?

        基于第6個觀點,就不難理解接下來這個命題。中國制造業(yè)要邁向工業(yè)4.0,要先補工業(yè)3.0的課——精益生產,甚至是工業(yè)2.0的課——工業(yè)工程——IE。IE是一切之本,TPS、6Sigma、TOC、5S都是建立在IE基礎之上。豐田也講道:豐田生產方式就是工業(yè)工程在豐田公司的具體應用。IE是以科學的方法,有效地利用人、財、物、信息、時間等經營資源,實現產出最大化。

        有效實施IE可以使企業(yè)在不需要資本投入的條件下,實現成本降低和效率大幅度提升。但是因為IE起源于泰勒的科學管理,在階級論之下長期被誤解和打壓,直到20世紀90年代才在中國局部市場得到重視。

        必須承認用精益和IE來改造現有傳統制造業(yè)存在巨大困難,最重要的是一把手的觀念、決心,甚至情懷。因此,就單個工廠升級到工業(yè)4.0無法超越這道鴻溝。在互聯網條件下,有沒有可能通過“技術—經濟范式轉移”的方式實現超越呢?是否會出現制造業(yè)的“云端制”?是否能實現超越工廠圍墻的社會化柔性化生產?理論是可行的,現實也具備條件,但是我們還沒有看到!這個值得持續(xù)觀察。

        “機器換人”的核心問題是軟件如何柔性化

        以自動化設備、批量生產、降低制造成本為導向的“機器換人”可能存在陷阱,因為這正與全球制造業(yè)發(fā)展方向背道而馳。比如,自動縫紉機一臺可以替代6個縫紉工,確實提高了產能節(jié)省人工。

        但是問題來了:自動縫紉機要求針對不同服裝款式,不同縫制要求,預先制作工裝夾具,還需要人工編程打板,制作縫跡文件。這些額外成本使得自動縫紉機依然最適合的是單一款式大批量生產,而這與服裝行業(yè)柔性化生產的整體發(fā)展方向相悖。因此,“機器換人”的關鍵是如何實現軟件的柔性化、敏捷編程或自動編程,就像TPS中的“快速換?!币粯?。

        以“機器換人”為主要內容的技術改造主要解決的是高人力成本問題,而實際上中國制造業(yè)面臨的主要問題是產能過剩、產銷脫離問題。其次,機器人確實可以提高某個操作環(huán)節(jié)的效率,但并不一定能提升企業(yè)整體效益,要讓機器人真正發(fā)揮作用還需要將生產管理、人力資源、信息化管理等“軟件”與生產線的硬件進行同步規(guī)劃。這就意味著機器并不是最主要的技改內容,系統思考更加重要。

        制造業(yè)轉型要放在C2B模式中予以整體思考

        互聯網時代,我們要從產供銷一體化看待制造業(yè),任何局部的優(yōu)化結果可能更糟糕。因此要看到未來整個商業(yè)模式的轉化。我們堅定地相信,C2B(客戶驅動的商業(yè)模式)是未來信息經濟時代的主流商業(yè)模式。我們把C2B歸納為“C2B=客戶定義價值+SNS營銷+拉動式配送體系+柔性化生產”。

        這其中,柔性化生產體系是C2B落地的重要一環(huán),如果制造業(yè)做不到批量可大可小的柔性化生產,C2B不會徹底,并且會因此深受傷害。因為實施C2B的下游企業(yè)會把庫存都壓給制造業(yè)。以往大品牌實施的VIM(供應商管理庫存)就是這樣。反之,如果下游零售端模式不變,那么柔性化生產的價值也難以體現。譬如,你依然愿意接沃爾瑪這樣的大批量采購訂單,你自然還是一個產品三萬件、五萬件地生產,不會有動力和意識去做生產方式的改變。

        商業(yè)模式的轉變是整體性的,是產供銷一體化的轉型。

        作者為阿里研究院資深專家:Wuyang.youwy@alibaba-inc.com

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