郭維濤

在企業(yè)界，“80/20”法則告訴人們：不是所有的事情都同等重要。但如同任何一種管理理論一樣，“80/20”法則也不可能萬試萬靈、包治百病。對其無限制的濫用，很容易產(chǎn)生狹隘與偏激，這已成為當(dāng)今許多中國企業(yè)的隱含之傷、致命之癥。

“80/20”引發(fā)幼稚病

舉一個咨詢實踐中的案例。

Z企業(yè)，把“80/20”法則奉若天條，老總每天最常說的詞就是“尖刀效應(yīng)”。這很好理解，打仗進攻要靠尖刀部隊取得突破，企業(yè)管理則要通過尖刀效應(yīng)抓住重點。他經(jīng)常問下屬的問題是，什么是你的尖刀？看似簡單的一句話，卻是蘊含禪意、暗有機鋒。往往有如當(dāng)頭棒喝、醍醐灌頂，會讓那些準(zhǔn)備不足的副總與總監(jiān)們張口結(jié)舌、冷汗直流。是啊，企業(yè)工作千頭萬緒，何者為輕、何者為重？如果只有精力做好一件事，那么哪一項工作才是重中之重？

“尖刀效應(yīng)”實際上是“80/20”法則的中國“山寨版”，頗有異曲同工之意。在決策者看來，管理就是有所為、有所不為，抓住了最主要的一個矛盾，其他問題迎刃而解。

在中國的企業(yè)界，持這種觀點的恐怕不在少數(shù)。只是，各位看官請慢，現(xiàn)實中，企業(yè)的主要矛盾真的只有一個嗎？

還以Z企業(yè)為例，雖然他們很好地運用了“80/20”法則，但發(fā)展速度卻始終不如人意。讓我們看看其行為方式，或許就可以揭開這個謎底。比如，當(dāng)Z企業(yè)覺得凈利潤不足時，他們認(rèn)為一定要抓住最主要的矛盾，那么壓縮各種費用就自然而然地成了核心工作。

召開了一次次財務(wù)調(diào)整會，預(yù)算一減再減。最后，連能帶來業(yè)績增長的廣告、促銷費用也砍掉大半，導(dǎo)致銷售下滑，企業(yè)凈利潤進一步惡化。實際上，稍微有一點管理常識的人都知道，企業(yè)凈利潤來源于兩個方面：一是開源增加銷售業(yè)績，二是節(jié)流降低成本費用。企業(yè)成本費用具有一定剛性，不可能無限度壓低。如果不能保證開源，那么節(jié)流就成了無稽之談。

在這里，主要矛盾不是決策者想象中的一個，而是兩個，并且二者之間具有連帶關(guān)系。開源與節(jié)流，互相影響、互相制約、互為因果、缺一不可?！柏堊卟蛔咧本€，要看老鼠走不走直線”。當(dāng)企業(yè)遇到的問題是由兩種或兩種以上原因構(gòu)成時，考慮問題就不能再用“一根筋”式的直線思維了。否則就成了瞎貓，就很難逮得到耗子。

現(xiàn)實中我們發(fā)現(xiàn)，對“80/20”法則的錯誤解讀，會導(dǎo)致企業(yè)行為偏執(zhí)、失去平衡，患上幼稚病。用Z企業(yè)老總自己的話講，就是感覺總是“跑偏”，做什么事都過頭兒，所以頻繁出現(xiàn)“過猶不及、欲速不達”的問題：企業(yè)強調(diào)銷售業(yè)績，員工就一直做到傷害顧客滿意度的程度；企業(yè)強調(diào)采購成本，員工就一直做到損傷供應(yīng)商關(guān)系的程度；企業(yè)強調(diào)渠道滿意度，員工就一直做到出賣企業(yè)利益的程度。

上述問題讓企業(yè)頗為頭疼，但總是一錯再錯。在中國企業(yè)中，濫用“80/20”法則，就容易形成這種顧頭不顧尾的“鴕鳥思維”。

當(dāng)企業(yè)用“大躍進”式的狂熱“把一件事做到極致”時，常常尷尬地發(fā)現(xiàn)要么怎么做也做不好，要么做好了卻對全局利益損害更大。

事實上，企業(yè)就像在高速公路上奔跑的汽車，掌舵者的操控思維十分重要。如果只抓一條主要矛盾，就相當(dāng)于開車時經(jīng)常急打方向盤，不是過左、就是過右。這樣，行進路線就變成在公路上畫“S形”，無形中多跑了很多冤枉路。

別人跑一百公里，你要跑二百公里，這樣的企業(yè)發(fā)展速度怎么能快得起來呢？而一旦沒能適時調(diào)整，還很容易開出公路、掉到溝里，那樣損失就會更加慘不忍睹。

正確的方式是，目視前方、微調(diào)方向，始終兼顧左右的平衡。而要做到這一點，必須具備全方位的視角與辯證思考的能力。

“80/20”也會失靈

“80/20”法則是否可以包打天下、包治百?。筷P(guān)于這一點，西方的學(xué)者們其實早有不同看法。典型的例子就是長尾理論的出現(xiàn)。

隨著網(wǎng)絡(luò)時代的來臨，美國人克里斯·安德森提出顛覆“80/20”法則的長尾理論，其核心觀點為：“非主流產(chǎn)品”雖然個體所占據(jù)的市場份額較小，但由于數(shù)量龐大，其總體市場份額會超過“主流產(chǎn)品”。

簡單講，就是一座鐵礦的價值會超過幾塊金子（尤其是原材料不斷上漲的今天）。

在全新的商業(yè)模式下，許多IT企業(yè)的利潤不再依賴傳統(tǒng)的20%“優(yōu)質(zhì)客戶”，許許多多原先被忽視的客戶，由于他們數(shù)量驚人，成長潛力巨大，正在成為新的關(guān)注焦點，足以讓企業(yè)掙得盆滿缽滿。

Google就是“長尾理論”的受益者。

以占據(jù)了Google半壁江山的AdSense為例，它面向的客戶是數(shù)以百萬計的中小型網(wǎng)站和個人。這些群體的價值按照以往的觀點簡直不值一提，但是Google通過為其提供個性化定制的廣告服務(wù)，將這些數(shù)量眾多的群體匯集起來，一舉奠定領(lǐng)先格局。從中我們可以得到一些思考。

雖然從普遍性上看，“長尾理論”不如“80/20”法則覆蓋面更寬、更為廣泛。但至少可以證明一點，就是“80/20”法則并非放之四海皆準(zhǔn)，有其相對性和局限。

如何豐富和完善“80/20”法則呢？

本人以為，用“雙變量規(guī)律”去思考問題，未嘗不是一種有益的嘗試。在現(xiàn)實中我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)問題都是由兩種主要因素引發(fā)的，其解決方案也要從兩種變量去綜合考慮。比如，如何管理好企業(yè)的員工？

方式很多，但歸根結(jié)底，無非是“態(tài)度”與“能力”這兩個最主要的變量。有了這種思考方式，解決問題的路徑也就會十分清晰。

態(tài)度上的提升，涉及企業(yè)文化、團隊建設(shè)、績效激勵、管理溝通等方面；能力上的提升，則應(yīng)從招聘把關(guān)、從培訓(xùn)著手，建立學(xué)習(xí)型組織、實行換崗與輪訓(xùn)。

但不管怎樣做，核心是兩個變量。有能力沒態(tài)度不行，光有態(tài)度沒有能力，對企業(yè)發(fā)展也沒有意義。

再如，怎樣使企業(yè)健康成長？還是兩個核心問題，經(jīng)營與管理。

沒有好的贏利模式與營銷技巧，企業(yè)的經(jīng)營上不去，當(dāng)生存都出現(xiàn)問題時，管理就是空中樓閣，就會無所憑依.。

而只抓經(jīng)營忽視管理，發(fā)展后勁就會缺失，最終必然影響企業(yè)前進步伐，經(jīng)營成為短期行為，企業(yè)失去長遠動力。

推而廣之，社會生活的諸多方面問題，其實背后都有雙變量矛盾的影子。

比如，學(xué)習(xí)如何取得好成績？

還是兩個主要矛盾。一是要努力，二是要有正確的方法。

努力太多而方法不對，結(jié)果不會好；只會方法而不肯下功夫，成績也上不去。

我以前曾經(jīng)提出過類似的觀點，這就是“雙變量規(guī)律”在日常事務(wù)中最為普遍，一個問題抓住最主要的兩個矛盾一般就足夠了。

如果刻意找出一大堆決定因素，就會犯了“不可知論”的毛病，什么都有關(guān)，什么又都無關(guān)，反而找不到具體的原因。而如果只找出一個原因呢？那么就會犯“偏執(zhí)狂”的毛病，光知道在一個因素上做文章，最終離最佳結(jié)果越去越遠。

必須注意的是，雖然要注意兩個主要矛盾，但對于不同個體，在不同環(huán)境下，其權(quán)重也會有所差異。

有時，二者權(quán)重是“八二”或“九一”的關(guān)系，這種情況下，可以直接簡化為“80/20”法則。換言之，做好了第一重要的事，就可以達到80分以上，取得優(yōu)秀或良好的結(jié)果，這時候，當(dāng)然可以有所放棄。

但從概率上講，更多時候兩種矛盾的影響是“七三”“六四”或者“五五”的比例，這時候只做好某一項就不可以了，必須二者兼顧。否則，就可能得到不及格的成績。

千百年來，國人崇尚中庸思想，其實中庸就是“雙變量規(guī)律”的一種特例。在此情況下，兩種主要矛盾是“五五”的關(guān)系，既不能偏左，也不能偏右，對兩個方向的關(guān)注要賦予同等精力。

知道矛盾有主次之分，這是“80/20”法則帶給我們的啟示，符合哲學(xué)的基本概念。但知道矛盾相生相克、此消彼長，這是“雙變量規(guī)律”提供的新思路，同樣是哲學(xué)思想的體現(xiàn)。它告訴我們辯證地看待問題，矯枉過正、過猶不及。

“雙變量規(guī)律”的應(yīng)用

明確了前面所講的概念，企業(yè)管理中問題一下子清晰了許多。

Z企業(yè)老總在向下屬發(fā)布命令時，學(xué)會了正確表達自身意圖的方法：

● 預(yù)算方面：“壓縮費用的同時不能損害銷售業(yè)績，能帶來增長的有效費用不能省，不能帶來增長的無效費用必須降”；

● 渠道方面：“代理商滿意度提高的同時還要注意企業(yè)成本，花錢提高滿意度的工作要做，不花錢提高滿意度的工作更要做好”；

● 人力方面：“招聘員工數(shù)量提升的同時必須關(guān)注質(zhì)量，招聘多少人重要，但招聘到什么樣的人更為重要”。

費用與業(yè)績，滿意度與成本，數(shù)量與質(zhì)量，當(dāng)決策者采“雙變量規(guī)律”去思維時，企業(yè)進入有序發(fā)展、均衡發(fā)展的狀態(tài)。

這種“復(fù)合式”的指令既使下屬在工作中有所側(cè)重，又不至于“熊瞎子掰苞米，撿一穗丟一穗”，各級干部與企業(yè)心有靈犀、與領(lǐng)導(dǎo)配合默契。大家通俗地稱之為“雙刃劍效應(yīng)”。

這至少證明了一種觀念的轉(zhuǎn)變，不能“把一件事做到極致”，否則物極必反，無異緣木求魚。

從“尖刀效應(yīng)”到“雙刃劍效應(yīng)”，看似簡單的一種轉(zhuǎn)變，卻是企業(yè)脫胎換骨、浴火重生的新起點。

其實，對“雙變量規(guī)律”的理解，往往還可以引申到其他領(lǐng)域。

有員工認(rèn)為，個人職位的提升也是只抓住兩個變量即可。

其一是工作的業(yè)績，其二是與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。

業(yè)績好、關(guān)系差不一定能得到提拔；關(guān)系好、業(yè)績差恐怕也是升職無望。但不同企業(yè)，潛規(guī)則各異：

● 多數(shù)外企：“業(yè)績”與“關(guān)系”是八二開的比例，只要做出成績，不愁無人賞識；

● 多數(shù)民企：“業(yè)績”與“關(guān)系”是五五開的比例，既要表現(xiàn)能力，還要表現(xiàn)忠誠；

● 部分國企：“業(yè)績”與“關(guān)系”是二八開的比例，關(guān)系處不好，業(yè)績再高也沒用。

在這里，“雙變量規(guī)律”還給我們帶來了更深層次的思考。

對每一個希望當(dāng)將軍的士兵而言，他們在升職道路上投入的精力是有限的，往往花時間去做業(yè)績，就沒有時間處關(guān)系；反之，總想著與領(lǐng)導(dǎo)處關(guān)系，那么在業(yè)績上就自然前進乏力。

魚與熊掌不可得兼，但簡單地舍魚而取熊掌，也不是一個好主意。

那么，如何取得個人投入產(chǎn)出的最大化？如何在這兩種此消彼長的因素中，找到最佳回報點？

恐怕真是要根據(jù)不同環(huán)境、不同個體來制定具體策略才行。

按照不同性質(zhì)企業(yè)形成的不同潛規(guī)則，你也許就會找到初步的答案。企業(yè)面臨的經(jīng)營問題、管理問題也同樣如此，往往也同樣需要對兩種主要矛盾判斷權(quán)重。

一般情況下，中小企業(yè)經(jīng)營問題更突出，要占到六七分的權(quán)重。在這一階段，要從贏利模式、贏利能力上取得突破性進展。

而一旦成長為大型企業(yè)，管理問題權(quán)重比例上升，經(jīng)營問題下降到三四分的權(quán)重。這時候戰(zhàn)略梳理、組織調(diào)整、流程優(yōu)化、薪酬績效等方面的工作就要成為重要議事日程。

我們可以看到，“雙變量規(guī)律”覆蓋面相當(dāng)廣泛，這應(yīng)該也是符合事物正態(tài)分布概率的。

對于所有困擾人們的問題，大致可以劃分為三類：

● 極少數(shù)問題，是由幾種甚至幾十種因素共同影響造成的，這用長尾理論可以解釋。這時候我們事無巨細，哪一點照顧不到都不行，只能通過量的積累帶來質(zhì)的變化?？梢院唵胃爬椤熬凵吵伤?、集腋成裘”式的問題。

● 還有少數(shù)問題，是只有一種因素造成的，這用“80/20”法則解決更為恰當(dāng)。這時候我們只要抓好一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其他問題實際無關(guān)大局。可以簡單概括為“抓大放小、有舍有得”式的問題。

● 但更為普遍的問題，是由那些兩種互相影響的因素造成的，這時候就需要辯證的思維，需要用“雙變量規(guī)律”去解讀，單獨做好哪一方面都于事無補，而且可能做好了這一項，會使那一項變得更差，形成“蹺蹺板”式的按下葫蘆起了瓢，那么“和諧發(fā)展、與時俱進”就成為最好的解決方式。

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