許鋒

筆者從2004年開(kāi)始為中國(guó)的企業(yè)提供人力資源管理咨詢服務(wù)，記得2009年我在清華大學(xué)演講的時(shí)候，有同學(xué)問(wèn)我：您服務(wù)了那么多中國(guó)的企業(yè)，許多都是行業(yè)的大企業(yè)，您認(rèn)為，對(duì)比于外企和民企，什么企業(yè)更好？我的回答是，不應(yīng)該以資本的來(lái)源來(lái)劃分企業(yè)，外資企業(yè)給人的感覺(jué)可能很高大上，但若干年前，這些外資企業(yè)也是民營(yíng)企業(yè)。在我眼里，只有“專業(yè)”的公司和“不專業(yè)”的公司這兩種。

近段時(shí)間鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的“萬(wàn)科與寶能之爭(zhēng)”（以下簡(jiǎn)稱“萬(wàn)寶之爭(zhēng)”），成為業(yè)內(nèi)人士茶余飯后的話題，大家紛紛通過(guò)不同渠道從不同的角度發(fā)表各自的看法和見(jiàn)解。作為一個(gè)長(zhǎng)期從事人力資源服務(wù)的顧問(wèn)，這兩家公司我都有所接觸。在這里，筆者從一個(gè)HR顧問(wèn)的角度來(lái)談?wù)剛€(gè)人的看法。

萬(wàn)科是尊重專業(yè)的公司

筆者第一次為萬(wàn)科提供咨詢服務(wù)是在2004年。當(dāng)時(shí)，萬(wàn)科發(fā)布了第三個(gè)十年發(fā)展戰(zhàn)略，其核心是圍繞如何繼續(xù)領(lǐng)跑第三個(gè)十年，如何從100億做到1000億。

當(dāng)時(shí)全世界最大的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商叫Pulte Home，其年銷售大約在120億美金左右，萬(wàn)科就以Pulte為標(biāo)桿，學(xué)習(xí)Pulte。

解凍（萬(wàn)科當(dāng)時(shí)分管人力資源的高級(jí)副總裁）給我的課題是“搭建一個(gè)什么樣的組織體系能夠成就1000億萬(wàn)科”。我和我的項(xiàng)目組花了3個(gè)多月的時(shí)間，研究了許多千億級(jí)公司的組織體系和成長(zhǎng)路徑，走訪了Pulte Home的CEO、CFO，召開(kāi)了大量的研討會(huì)和座談會(huì)，最后形成了我們的建議方案。應(yīng)該說(shuō)，我們當(dāng)時(shí)的建議方案對(duì)當(dāng)時(shí)的萬(wàn)科是顛覆式的，對(duì)萬(wàn)科當(dāng)時(shí)的組織架構(gòu)體系、組織模式都提出了全新的思考和要求。

我記得在項(xiàng)目組最后向王石和郁亮匯報(bào)的時(shí)候，郁亮問(wèn)的第一句話是：這個(gè)方案是不是你們獨(dú)立完成的？當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)匯報(bào)的項(xiàng)目組成員非常緊張，擔(dān)心是不是方案走偏了，導(dǎo)致萬(wàn)科高層不滿意。我回答說(shuō)是，這是項(xiàng)目組獨(dú)立完成的。出乎我們意料的是，郁亮說(shuō)：好，我希望專業(yè)公司保持獨(dú)立性，只要是你們獨(dú)立完成的，就算是錯(cuò)的，我也會(huì)認(rèn)真聽(tīng)！

那一天的匯報(bào)時(shí)間非常長(zhǎng)，討論也非常熱烈。最后，我們的建議基本上都被采納了。這就是我與萬(wàn)科的第一次接觸。在這次接觸過(guò)程中，我感覺(jué)萬(wàn)科是一家非常尊重專業(yè)的公司，無(wú)論是在對(duì)自己的要求上，還是在對(duì)待合作伙伴的標(biāo)準(zhǔn)上。

自那以后的10多年，我和我的團(tuán)隊(duì)持續(xù)不斷地為萬(wàn)科提供各式各樣的專業(yè)服務(wù)。在這個(gè)過(guò)程中，我們一直都可以感受到一個(gè)職業(yè)化的公司對(duì)專業(yè)的尊重。

萬(wàn)科挖人，也擺到桌面上來(lái)談

因?yàn)楹涂蛻舻拈L(zhǎng)期合作，我們的顧問(wèn)和客戶的溝通交流頻率也日益增加。大家既是合作關(guān)系，也是朋友關(guān)系。當(dāng)然，我一直強(qiáng)調(diào)我們需要做一個(gè)受人尊重的乙方。

2012年，我的一個(gè)顧問(wèn)因?yàn)閭€(gè)人原因要離開(kāi)公司，加入甲方工作。在跟我們溝通他新的職業(yè)選擇之時(shí)，他還沒(méi)有找好下家，只是計(jì)劃在一個(gè)合適的時(shí)間加入甲方。

這個(gè)時(shí)候，萬(wàn)科知道了這個(gè)情況，時(shí)任萬(wàn)科集團(tuán)的人力資源部總經(jīng)理周為給我打電話，約我見(jiàn)面聊一聊這個(gè)事情。我的理解是萬(wàn)科怕我們懷疑他們挖我公司的墻腳，這種情況以前在其他公司也經(jīng)常遇到，一般情況下，大家都裝傻，不會(huì)拿到臺(tái)面上來(lái)談。所以，這個(gè)情況我還是第一次遇到。

我和周為就這個(gè)事情進(jìn)行了詳細(xì)的溝通，我為我的顧問(wèn)能夠加入萬(wàn)科這樣優(yōu)秀的公司感到驕傲。現(xiàn)在，這個(gè)顧問(wèn)在萬(wàn)科總部干得很好。萬(wàn)科陽(yáng)光、透明的公司文化氛圍，充分發(fā)揮了他的特長(zhǎng)。

坦率地講，咨詢顧問(wèn)落地甲方成功的案例不多，因?yàn)轭檰?wèn)扮演的是專家角色，而在企業(yè)里面能夠活下來(lái)，除了專業(yè)技術(shù)，需要補(bǔ)充的短板還很多。我曾經(jīng)見(jiàn)過(guò)一個(gè)乙方公司的合伙人，落地甲方后，天天被老板數(shù)落。但如果“落地”到像萬(wàn)科這樣的公司，只要他擁有并保持著專業(yè)精神，就不太會(huì)出現(xiàn)水土不服的問(wèn)題，因?yàn)槿f(wàn)科有著職業(yè)化的基因和土壤。

寶能不是一家尊重專業(yè)的公司

我第一次知道寶能是2013年。一開(kāi)始，我還以為這是一家搞新能源的公司。我知道寶能是因?yàn)槊總€(gè)月我們都需要對(duì)客戶的需求做分析溝通會(huì)議。當(dāng)時(shí)寶能這個(gè)需求報(bào)上來(lái)的時(shí)候，我的顧問(wèn)和銷售團(tuán)隊(duì)已經(jīng)和寶能約見(jiàn)了3次，針對(duì)項(xiàng)目范圍和報(bào)價(jià)也已經(jīng)做了多次溝通。當(dāng)然，這種情況非常常見(jiàn)，項(xiàng)目前期溝通是非常耗時(shí)的。

我的團(tuán)隊(duì)告訴我說(shuō)，這個(gè)項(xiàng)目是老板發(fā)起的，要求非常急，預(yù)算不是問(wèn)題。我的第一反應(yīng)是，通?？蛻粽f(shuō)預(yù)算不是問(wèn)題的項(xiàng)目，最后預(yù)算都是大問(wèn)題。于是我問(wèn)：寶能以前是否請(qǐng)過(guò)咨詢公司提供類似的服務(wù)？回答是：沒(méi)有，這是第一次，但老板決心很大，一定會(huì)做的。我告訴團(tuán)隊(duì)：沒(méi)有請(qǐng)過(guò)專業(yè)公司做過(guò)服務(wù)的企業(yè)通常不太理解專業(yè)的價(jià)值，他們很可能只關(guān)心價(jià)格，因此在項(xiàng)目范圍上一定要控制好。

接下來(lái)，果不其然是馬拉松式的溝通和談判。一個(gè)30萬(wàn)左右標(biāo)的的項(xiàng)目，居然需要進(jìn)行多輪的溝通和討論，而且很多公司的領(lǐng)導(dǎo)都參與討論，各個(gè)都有觀點(diǎn)，卻沒(méi)有一個(gè)人能夠決策。好幾次，當(dāng)我們決定放棄的時(shí)候，客戶那邊的聯(lián)系人又打電話過(guò)來(lái)說(shuō)，就差臨門(mén)一腳了，再溝通一次就好了！就這樣，最后一次，然后又最后一次，然后又最最后一次，然后又最最最后一次，然后就沒(méi)有然后了。后來(lái)通過(guò)其他渠道了解了才知道：原來(lái)，當(dāng)寶能上上下下都搞得差不多明白了，就自己做了！

我相信，這樣的情況，對(duì)于這家公司而言，絕對(duì)不是第一次，也不是最后一次！在我為企業(yè)提供專業(yè)服務(wù)的10多年里面，偶爾也會(huì)遇到甲方套取資料的情況，但這種情況，通常公司的高層是不參與的，更不可能露面的，但這家公司好像不太介意這個(gè)。

知道這個(gè)情況以后，我也只是一笑了之，但這個(gè)過(guò)程給我的感覺(jué)自然不是特別愉快。畢竟我的團(tuán)隊(duì)在整個(gè)過(guò)程中付出了非常多，最后連一句安慰的話都沒(méi)有換來(lái)?；剡^(guò)頭來(lái)，如果一個(gè)公司的老板不尊重合作伙伴，他還會(huì)尊重員工、尊重制度、尊重系統(tǒng)嗎？

寶能挖人，和寶能再次“過(guò)招”

第二次和寶能接觸，是因?yàn)橐粋€(gè)寶能離職的高管。測(cè)聘網(wǎng)在股改和掛牌新三板的過(guò)程中，需要見(jiàn)一些投資機(jī)構(gòu)和投資人。在不久前，我見(jiàn)過(guò)一個(gè)給我印象非常深刻的投資人，她非常睿智，對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的運(yùn)營(yíng)、創(chuàng)業(yè)公司的痛點(diǎn)都有非常深刻的見(jiàn)解。

在投資人選擇我們的時(shí)候，我們也要選擇投資人。因此，我搜索過(guò)她的背景和履歷。而她的履歷驗(yàn)證了我想法，證實(shí)了她有非常豐富的實(shí)體企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，也有非常好的帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。在她最近的一次媒體報(bào)導(dǎo)中，提到了她“空降”寶能的事情。但從時(shí)間上來(lái)看，她在寶能呆的時(shí)間不長(zhǎng)，大約只有6個(gè)月左右。所以第二次見(jiàn)面的時(shí)候，我和她聊起了這段經(jīng)歷。

具體聊的細(xì)節(jié)不必多說(shuō)，我想要對(duì)比的是，同樣是高管空降，同樣是求才若渴，與萬(wàn)科2007年的“007計(jì)劃”（社會(huì)精英人才計(jì)劃）相比，寶能的人才計(jì)劃隨機(jī)性很強(qiáng)，大都是短視行為，沒(méi)有一個(gè)人能夠在幾

個(gè)月就給一個(gè)業(yè)務(wù)帶來(lái)翻天覆地的變化。即使市場(chǎng)允許，個(gè)人能力足夠，也需要公司提供相關(guān)配套的資源來(lái)配合，需要權(quán)力和責(zé)任的基本匹配，沒(méi)有這些前提，很難在業(yè)務(wù)提升上速見(jiàn)成效。

“萬(wàn)寶之爭(zhēng)”我們能學(xué)到什么

2012年中，萬(wàn)科集團(tuán)負(fù)責(zé)組織發(fā)展的李鵬給我打電話，邀請(qǐng)我到萬(wàn)科總部去交流一下高管的長(zhǎng)期激勵(lì)問(wèn)題。因?yàn)樵谀且荒辏f(wàn)科先后有4個(gè)高級(jí)副總裁離開(kāi)萬(wàn)科創(chuàng)業(yè)或者加入其他房地產(chǎn)公司。他們?cè)谒伎紤?yīng)該建立一個(gè)什么樣的機(jī)制來(lái)留住萬(wàn)科的這些核心管理人才，因?yàn)檫@些人在市場(chǎng)上的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)他們?cè)谌f(wàn)科拿到的薪酬。

我當(dāng)時(shí)和他們的討論非常清楚，我認(rèn)為萬(wàn)科是一個(gè)沒(méi)有“根”的公司。說(shuō)萬(wàn)科沒(méi)有“根”，是因?yàn)槿f(wàn)科有精神領(lǐng)袖，但萬(wàn)科沒(méi)有控股股東！另外，萬(wàn)科成為公眾公司已經(jīng)這么久，能夠?qū)嵤╅L(zhǎng)期激勵(lì)的手段非常有限，可能的方式就是回購(gòu)二級(jí)市場(chǎng)的股權(quán)或者定向增發(fā)給管理層。但無(wú)論何種方式，這個(gè)數(shù)量都是有限的。

還有一個(gè)相對(duì)更激進(jìn)的方式就是分拆上市，比如萬(wàn)科物業(yè)、萬(wàn)科商業(yè)等，讓新分拆的業(yè)務(wù)單元找到根。當(dāng)然，這個(gè)方案的實(shí)現(xiàn)需要巨大的決心，也會(huì)帶來(lái)巨大的爭(zhēng)議。后來(lái)萬(wàn)科實(shí)行的事業(yè)合伙人制度就說(shuō)明他們選擇放棄了這個(gè)相對(duì)激進(jìn)的方案。如果萬(wàn)科在二級(jí)市場(chǎng)的回購(gòu)力度足夠大，如果萬(wàn)科將業(yè)務(wù)單元進(jìn)行分拆，今天的“萬(wàn)寶之爭(zhēng)”就不會(huì)發(fā)生。

所以，任何一個(gè)企業(yè)都必須要有“根”。就像豐田汽車，就像沃爾瑪公司，他們今天也是一個(gè)公眾公司，但他們的創(chuàng)始人以及其子子孫孫還是公司的董事會(huì)成員，仍是公司形象的代言人。對(duì)比之下，沒(méi)有“根”但是碩果累累的萬(wàn)科很容易成為“野蠻人”攻擊的對(duì)象。

有許多人對(duì)這場(chǎng)戰(zhàn)役的結(jié)局進(jìn)行了多種猜想和假設(shè)。從人力資源的角度來(lái)看，我認(rèn)為可能有一種結(jié)果，那就是：萬(wàn)科國(guó)有化，根回大地，寶能溢價(jià)退出，皆大歡喜！這個(gè)結(jié)論從博弈論的矩陣可以推倒出來(lái)：最后是萬(wàn)科得名，寶能得利。根據(jù)博弈論矩陣，任何一方希望名利雙收都不切實(shí)際。當(dāng)然，這個(gè)過(guò)程一定是一個(gè)多次博弈反復(fù)博弈的過(guò)程。 ? ?責(zé)編/寇斌