Gail Dutton & Evan Sinar

僅僅根據(jù)資格證書，很難預(yù)測一個(gè)應(yīng)聘者是否能夠成功，而利用基于分析論的人才學(xué)技巧可以加強(qiáng)人力資源部門的直覺判斷，不管是在員工聘用還是在人才流動方面，都能夠作為制定人才管理決策的指導(dǎo)原則。

人才學(xué)與HR業(yè)務(wù)的結(jié)合

當(dāng)下，各種企業(yè)都在利用基于分析論的人才學(xué)技巧來加強(qiáng)人力資源部門的直覺判斷。隨著大數(shù)據(jù)分析資料越來越豐富，人力資源部門具備了得天獨(dú)厚的條件，可以將應(yīng)聘者的數(shù)據(jù)收集起來，輸入到高端應(yīng)用軟件中進(jìn)行測算，然后對各種特質(zhì)與特定崗位上的優(yōu)秀員工進(jìn)行比較。這種相關(guān)性能夠加強(qiáng)HR的直覺判斷和親身體驗(yàn)，不管是在員工聘用還是在人才流動方面，都能夠作為制定人才管理決策的指導(dǎo)原則。應(yīng)用軟件供應(yīng)商Infor軟件公司人力資源部總經(jīng)理塔里克·塔曼指出：“人才管理的理念就是要確定企業(yè)中每個(gè)角色所需要的能力、技藝、資格證書、教育背景和知識水平。而僅僅根據(jù)資格證書，很難預(yù)測一個(gè)應(yīng)聘者是否能夠成功?！?/p>

Infor軟件公司將企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）跟該企業(yè)中的優(yōu)等、中等、差等員工的39個(gè)相關(guān)最佳業(yè)務(wù)特質(zhì)如注意細(xì)節(jié)、認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)等關(guān)聯(lián)起來。對于企業(yè)本身和客戶單位來說，也可以利用這些特質(zhì)因素作為錄用和晉升時(shí)的指導(dǎo)原則。

塔曼稱，這樣做可以使應(yīng)聘者跟職位之間更加匹配。例如：兩名護(hù)士可能擁有相同的資格證書，但將“同情感”方面得分高的那位護(hù)士安排在產(chǎn)房里工作，她可能會更加快樂;而在對付心理壓力方面得分高的那位護(hù)士，將她安排在急診室工作可能會有上佳表現(xiàn)。有調(diào)查表明，在一家大型商場中，將銷售人員安置在合適的商品部能夠使銷售量提高17%。

怡安翰威特公司人才分析實(shí)踐項(xiàng)目的合作人烏莎·米爾錢達(dá)尼說，各個(gè)機(jī)構(gòu)越來越注重投資回報(bào)和人力資本的投入，人才分析也被應(yīng)用于減少人員流動或解決類似的難題。例如，在呼叫中心以及其他人員流失率較高的崗位上，雇用費(fèi)和培訓(xùn)費(fèi)對企業(yè)的費(fèi)用成本產(chǎn)生巨大的影響，因此，人力資源部門想挖掘出最為成功的呼叫中心雇員的資料，然后雇用他們。

在特定的工作崗位上，決定人們成功與否的特質(zhì)可能會因地區(qū)的不同而不同，甚至處于同一公司相同崗位上的員工也會表現(xiàn)出差異。例如：在文化層面，紐約業(yè)績最出色的銷售經(jīng)理所具備的特質(zhì)可能跟達(dá)拉斯的頂級銷售經(jīng)理有所不同。

目前，怡安翰威特公司正在利用分析學(xué)的專業(yè)知識來預(yù)測表現(xiàn)最出色的高級管理人員，據(jù)稱這項(xiàng)預(yù)測的成功率可以達(dá)到85%至90%。

除了將雇員與工作崗位相匹配之外，人才分析還可以預(yù)測人才流動狀況，包括輪崗和退休等情況。其基礎(chǔ)是通過雇員的社交媒體互動情況來分析雇員的公共形象?！耙粋€(gè)雇員在社交媒體中的活躍程度是預(yù)測其離崗風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)因素?！泵谞栧X達(dá)尼解釋說，“跟

那些不想另謀高就的員工相比，跳槽者在社交媒體上會變得更加活躍，會更加頻繁地表現(xiàn)自己，并且會在領(lǐng)英人際關(guān)系網(wǎng)（LinkedIn）上更新自己的資料。”

了解雇員的社交圈，不管是人際社交圈還是網(wǎng)絡(luò)社交圈，還有助于預(yù)測他們到了退休年齡時(shí)是否會退休。一項(xiàng)研究表明，如果雇員社交圈中的人們即將退休，雇員們也很可能要退休了。

人才分析還可以幫助雇員確定最有效的學(xué)習(xí)方式，發(fā)現(xiàn)雇員的優(yōu)勢和弱點(diǎn)，從而對他們進(jìn)行引導(dǎo)，他們也可以進(jìn)行自我引導(dǎo)，彌補(bǔ)自己的缺點(diǎn)。

人才分析使Infor軟件公司客戶單位每年的員工流失率平均減少了22%。根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)測算，員工績效提高了17%。各公司負(fù)責(zé)人紛紛表示，他們終于看到塑造自己企業(yè)文化的最佳時(shí)機(jī)。

啟動計(jì)劃

IBM智慧勞力公司產(chǎn)品管理科學(xué)部杰伊·多里奧博士說，人才分析應(yīng)用于人力資源決策應(yīng)結(jié)合商業(yè)案例分析，然后再尋找可用的數(shù)據(jù)，“數(shù)據(jù)不一定是完美無缺的，但是你要對數(shù)據(jù)進(jìn)行梳理，找出你所需要的”。

正如米爾錢達(dá)尼所說，要想獲得完美數(shù)據(jù)幾乎是不現(xiàn)實(shí)的，然而各公司都在努力地梳理和利用數(shù)據(jù)，以獲得較高程度的數(shù)據(jù)完整性。

米爾錢達(dá)尼建議：重點(diǎn)不在梳理數(shù)據(jù)上，而是要通過對事實(shí)本身有意義的數(shù)據(jù)搜集和模式確認(rèn)，把重點(diǎn)放在數(shù)據(jù)處理趨勢上。例如，為了把獎勵和業(yè)績聯(lián)系起來而去發(fā)現(xiàn)高潛質(zhì)人才，確定他們身處何種崗位，獲得過怎樣的獎勵，然后將績效管理體系的數(shù)據(jù)與人力資源部門對高潛質(zhì)人才的獎勵制度關(guān)聯(lián)起來，并與相應(yīng)崗位上的員工進(jìn)行對比。這樣，就能夠確定高潛質(zhì)人才是否得到了應(yīng)有的獎勵。

人才分析的另外一個(gè)任務(wù)，是要找到特定工作崗位上表現(xiàn)最好的員工，并找出將他們塑造成最佳員工的因素。這些信息可能會成為評估工具的基礎(chǔ)，并以此篩選特定崗位的應(yīng)聘者。當(dāng)然，這樣做的目的不是要雇用跟優(yōu)秀員工一模一樣的應(yīng)聘者，而是要發(fā)現(xiàn)那些在相同領(lǐng)域也會獲得成功的人。

下一代評估

米爾錢達(dá)尼指出：“人才學(xué)的吸引力在于，它能夠減少人為的努力，在積累經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上對員工的業(yè)績進(jìn)行預(yù)測。”因此，塔曼將其稱之為“下一代行為評估工具”，這種評估超越了把行為特性考慮在內(nèi)的評估技巧。通過分析可以產(chǎn)生具有可操作性的見解，這在整個(gè)行業(yè)中是一個(gè)不斷出現(xiàn)的主題。供應(yīng)鏈改革就是其中一個(gè)例子——塔曼指出：“從20世紀(jì)80年代和90年代開始，供應(yīng)鏈上的專業(yè)人員就花費(fèi)大量的資金來爭取獲得透明度，以優(yōu)化各種業(yè)務(wù)。但他們隨后發(fā)現(xiàn)，僅僅靠透明度不能增加任何價(jià)值?！辈捎萌瞬欧治龇ㄖ螅髽I(yè)獲得了具有可操作性的信息，加強(qiáng)了業(yè)務(wù)優(yōu)化程度。同樣，分析法恰恰也適用于人才管理。

盡管人才分析很有前途，但多里奧卻警告說：“人才學(xué)不是萬能的魔杖，它只是一種工具，也需要組織培訓(xùn)、進(jìn)行開發(fā)、注重經(jīng)營業(yè)績，才能充分發(fā)揮其價(jià)值。人們不僅需要提出合適的問題，還要知道如何處理問題的答案。”其中的一個(gè)問題就是：應(yīng)聘者是否能夠騙過系統(tǒng)呢？塔曼認(rèn)為，在測試期間，利用運(yùn)算法則能夠識別人們何時(shí)在撒謊。

與人力資源專業(yè)人士的豐富經(jīng)驗(yàn)相比，通過分析法得出的分析結(jié)果是否更為準(zhǔn)確？不少專業(yè)人士對其有效性提出上述質(zhì)疑。但是，人才分析不是一個(gè)“非

此即彼”的命題，在確定問題和理解問題上，它的確無法代替博大精深的人力資源專業(yè)知識，它只不過是另外一種工具，用以提高應(yīng)聘者在新崗位上獲得成功的可能性。但是，搜集的數(shù)據(jù)將會促進(jìn)人力資源的進(jìn)一步發(fā)展，將人才管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐还P越來越具有戰(zhàn)略性的資產(chǎn)。為了有效地進(jìn)行人才分析，米爾錢達(dá)尼認(rèn)為，人們最好不要對數(shù)據(jù)資料透露出的信息抱有偏見。

內(nèi)部提拔與外部招聘

與外部招聘相比，內(nèi)部提拔具有過渡期短、對企業(yè)情況更為熟悉的優(yōu)點(diǎn)。問題是，企業(yè)是否具備充足的、可供提拔的人才儲備。

智睿咨詢有限公司（DDI）與美國經(jīng)濟(jì)咨商局聯(lián)合發(fā)起了“2014/2015全球領(lǐng)導(dǎo)力預(yù)測”研究，面對“在你們的企業(yè)中，如果關(guān)鍵業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)崗位出現(xiàn)空缺，那么可以立刻由內(nèi)部人員來填補(bǔ)的幾率占多少”這一問題，1500余名人力資源專業(yè)人士的答案平均只有46%，換句話說，一個(gè)典型的企業(yè)，其所擁有的儲備領(lǐng)導(dǎo)人才只夠填補(bǔ)不到半數(shù)的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位。很明顯，多數(shù)企業(yè)的人才渠道阻塞或遭到破壞。

人才短缺致使企業(yè)不得不面臨著兩難選擇：要么提拔那些沒有做好準(zhǔn)備的內(nèi)部候選人，要么投入大量時(shí)間和資金去聘請外部優(yōu)秀人才。而且，外部聘用往往又要冒著人才不能很好地與企業(yè)文化融合的風(fēng)險(xiǎn)。更糟糕的是，盡管每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)達(dá)到最佳業(yè)務(wù)素質(zhì)所需要的時(shí)間不等，但都需要較長的時(shí)間。對于普通的一線主管來說，可能需要19個(gè)月;高級主管的各項(xiàng)素質(zhì)可能需要長達(dá)32個(gè)月的時(shí)間來培養(yǎng)。這就意味著，企業(yè)要在兩年多之后才能知道自己當(dāng)初的聘用決定是否正確。

無論內(nèi)部選拔還是外部聘用，企業(yè)在人才任用上都有可能達(dá)不到預(yù)期的效果，但這個(gè)問題是可以避免的?！叭蝾I(lǐng)導(dǎo)力預(yù)測”確定了人才管理的8個(gè)實(shí)際做法，以便于那些做好充分準(zhǔn)備的企業(yè)能夠擁有最得力的人才渠道。這8個(gè)實(shí)際做法分別是：

1.利用系統(tǒng)化的過程來確定所需領(lǐng)導(dǎo)人才的數(shù)量和素質(zhì);

2.對于促使領(lǐng)導(dǎo)成功的各種能力，都有明確的規(guī)定和傳達(dá);

3.這些能力不僅僅是某個(gè)孤立系統(tǒng)的基礎(chǔ)，而且是使其成為多重人才管理系統(tǒng)的基礎(chǔ);

4.領(lǐng)導(dǎo)人的預(yù)期業(yè)績跟企業(yè)戰(zhàn)略直接關(guān)聯(lián);

5.領(lǐng)導(dǎo)們統(tǒng)一制訂出符合形勢的五年發(fā)展計(jì)劃;

6.經(jīng)理們要定期回顧領(lǐng)導(dǎo)們的發(fā)展計(jì)劃;

7.領(lǐng)導(dǎo)們不僅要學(xué)會技能，而且要跟經(jīng)理們一起運(yùn)用技能并接受反饋信息;

8.正式方案都要到位，確保領(lǐng)導(dǎo)崗位的順利過渡。

就一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)入職準(zhǔn)備的狀態(tài)來講，這8個(gè)做法對于崗位轉(zhuǎn)變有著顯著的積極作用。當(dāng)然，能全部履行8個(gè)做法的企業(yè)很少，只有1/7，但這些企業(yè)能夠立刻填補(bǔ)59%的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位空缺。而忽視上述做法的企業(yè)僅能夠填補(bǔ)31%的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位空缺。顯而易見，要想促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)人才的供應(yīng)，制訂堅(jiān)強(qiáng)有力、積極進(jìn)取、注重發(fā)展的人才管理方案很有必要。

視野決定高度

一家財(cái)富二百強(qiáng)公司的領(lǐng)導(dǎo)即將赴新崗位任職，她在7個(gè)地區(qū)有52個(gè)直接下屬部門。作為高管入職的一部分，她需要制訂一份60日戰(zhàn)略計(jì)劃，以推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。為了做到這一點(diǎn)，她需要迅速徹底地了解企業(yè)目前的業(yè)務(wù)狀況。這位領(lǐng)導(dǎo)分別到7個(gè)地區(qū)去會見自己的團(tuán)隊(duì)。為了了解得更深入，她不得不在各個(gè)地區(qū)輾轉(zhuǎn)。隨后她認(rèn)識到，通過這種介紹式的團(tuán)隊(duì)會議很難準(zhǔn)確了解到業(yè)務(wù)狀況，因?yàn)楣蛦T們根本不愿意向一位新上司坦承自己的看法。

為了加速入職過程，這位領(lǐng)導(dǎo)最終借助了一款企業(yè)智能軟件——9Lenses，該軟件能夠收集、關(guān)聯(lián)和量化來自股東的見解，便于做出更佳的業(yè)務(wù)決策。該軟件針對部門效率去捕捉那些高水平的觀點(diǎn)，其訪談平臺專門聚焦關(guān)乎企業(yè)健康發(fā)展的核心因素，如：通訊效率、創(chuàng)新機(jī)會和運(yùn)營效率等。

12天后，這位領(lǐng)導(dǎo)通過訪談平臺從55個(gè)參與單位收集到11000多個(gè)數(shù)據(jù)點(diǎn)，參與率為95%。由于訪談是匿名的，收集到的觀點(diǎn)也更為全面和客觀。這些數(shù)據(jù)資料為她揭示了幾個(gè)亟需關(guān)注的重點(diǎn)領(lǐng)域，明確顯示了有些工具并不像原以為的那樣有用，同時(shí)也突顯了該公司與合作伙伴在合作過程中出現(xiàn)的問題。有了來自訪談的第一手?jǐn)?shù)據(jù)，這位領(lǐng)導(dǎo)也就能夠利用數(shù)據(jù)和來自員工的多方觀點(diǎn)自信地制訂出自己的60日計(jì)劃了。 ? 責(zé)編/張曉莉