何 軍

（江西天億礦業(yè)有限公司，江西 貴溪 335424）

淺析企業(yè)并購(gòu)中的問(wèn)題及建議

何 軍

（江西天億礦業(yè)有限公司，江西 貴溪 335424）

隨著經(jīng)濟(jì)全球化步伐的進(jìn)一步加快，及我國(guó)提出的以“推動(dòng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、解決產(chǎn)能過(guò)剩，著力提高供給體系的質(zhì)量和效率”的供給側(cè)改革，倒逼企業(yè)必須進(jìn)行“提質(zhì)增效”改革，增強(qiáng)持續(xù)增長(zhǎng)力。企業(yè)并購(gòu)作為改革即資源重新配置的重要方式，是一項(xiàng)繁雜的系統(tǒng)性工程，正在被國(guó)內(nèi)外企業(yè)所廣泛采用。

企業(yè)并購(gòu)；風(fēng)險(xiǎn)控制；資源整合；協(xié)同效應(yīng)；對(duì)策建議

1 引言

畢馬威報(bào)告指出：2015年，我國(guó)出臺(tái)了多項(xiàng)重大舉措，鼓勵(lì)“勞動(dòng)密集型和“兩高一低”的企業(yè)推動(dòng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、解決產(chǎn)能過(guò)剩問(wèn)題，提高傳統(tǒng)行業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。值得注意的是，這些政策著眼于提質(zhì)增效，是實(shí)現(xiàn)更為平衡及長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，而不是盲目追求速度和規(guī)模。報(bào)告預(yù)計(jì)，在2016年3月《中華人民共和國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展第十三個(gè)五年規(guī)劃綱要》（2016-2020年）發(fā)布以后的未來(lái)幾年，我國(guó)政策體系仍將延續(xù)這一特點(diǎn)。

畢馬威全球中國(guó)業(yè)務(wù)發(fā)展中心首席運(yùn)營(yíng)官史偉華 （Thomas Stanley） 表示：“中國(guó)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整發(fā)生在經(jīng)濟(jì)增速放緩的時(shí)期，這一情況再加上其他競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)因素，給企業(yè)帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)。同時(shí)，我們看到在那些能夠促進(jìn)中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的行業(yè)中，出現(xiàn)了新的增長(zhǎng)機(jī)遇，政府也正引導(dǎo)資金投向這些行業(yè)和領(lǐng)域?！闭腔诋?dāng)下背景，我國(guó)近期出現(xiàn)了新一輪為增強(qiáng)持續(xù)增長(zhǎng)力的南北車、中海運(yùn)、中港旅等大手筆的并購(gòu)潮。筆者長(zhǎng)期關(guān)注企業(yè)的成長(zhǎng)與企業(yè)并購(gòu)，就企業(yè)并購(gòu)與否成功，企業(yè)并購(gòu)之間的注意事項(xiàng)及相關(guān)建議，作了較為系統(tǒng)深入的思考與探索。

2 企業(yè)并購(gòu)的概念和動(dòng)因

企業(yè)并購(gòu)的概念就是對(duì)目標(biāo)企業(yè)的兼并或收購(gòu)。企業(yè)并購(gòu)屬于微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的一種，是企業(yè)由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件變化而產(chǎn)生的組織變動(dòng)［1］，尋求外沿式發(fā)展、降本增效、提升市場(chǎng)占用率及行業(yè)地位、獲取先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)從而提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是其并購(gòu)的主要?jiǎng)右颉?/p>

兼并的定義：是“指兩家或更多的獨(dú)立企業(yè)、公司合并成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢(shì)的公司吸收一家或更多的公司。兼并分為廣義和狹義，廣義的兼并包括狹義兼并和收購(gòu)。

在我國(guó)，兼并一般屬狹義范疇，也就是“吸收合并”，簡(jiǎn)單說(shuō)，當(dāng)公司被另一家企業(yè)收購(gòu)后，它的法人將變更成收購(gòu)企業(yè)的法人，被收購(gòu)公司原法人注銷或滅失。兼并的方式主要有：購(gòu)買資產(chǎn)、購(gòu)買股份（如是上市公司則可以是股票）、增發(fā)股票置換資產(chǎn)等。

收購(gòu)，是指某一企業(yè)通過(guò)購(gòu)買特定企業(yè)的股票或所有權(quán)而獲得的這一企業(yè)的擁有權(quán)，被收購(gòu)的公司法人依然有效。如果按收購(gòu)對(duì)象來(lái)分類，可分為兩種，一個(gè)是資產(chǎn)并購(gòu)另一個(gè)是股權(quán)并購(gòu)。前者是指買方企業(yè)以購(gòu)買的方式獲得企業(yè)一部分或整個(gè)的資產(chǎn)。而后者是指買方企業(yè)以購(gòu)買的方式擁有賣方企業(yè)一部分或所有的股票，同時(shí)依據(jù)所持股票的份額與余下部分的股東對(duì)賣方企業(yè)履行相應(yīng)的庶務(wù)和所有權(quán)。

兼并與收購(gòu)的區(qū)別主要為：兼并是接管目標(biāo)企業(yè)，使目標(biāo)企業(yè)和并購(gòu)公司合為一體，被并購(gòu)方的法人資格注銷或滅失，使兩家企業(yè)合二為一；而收購(gòu)是以資金購(gòu)買的方式獲得另一企業(yè)的控制權(quán)，常常保留目標(biāo)企業(yè)的法人地，他們的主體地位不會(huì)變化。不過(guò)在現(xiàn)實(shí)中，這兩種方式常常融合在一起，很難區(qū)分。在本文里，所研究的案例與兼并和收購(gòu)都具備關(guān)聯(lián)性，因此將其合并在一起進(jìn)行具體的討論與深入的研究。

3 國(guó)外、國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)現(xiàn)狀

經(jīng)研究，美國(guó)的兩個(gè)著名學(xué)者M(jìn)irvis & Marks （1992）發(fā)現(xiàn)，在公司的并購(gòu)活動(dòng)中，只有1/3到1/4的并購(gòu)是成功的，成功數(shù)量寥寥無(wú)幾。對(duì)于1964年發(fā)生在英國(guó)的總共232筆并購(gòu)，Meek對(duì)它們進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)數(shù)年的績(jī)效觀察，他發(fā)現(xiàn)與沒(méi)有并購(gòu)活動(dòng)的同類公司相比，收購(gòu)公司所實(shí)現(xiàn)的凈資產(chǎn)收益率要比其少很多，四年后跌到冰點(diǎn)。Ravenscraft （1987）對(duì)于1950年到1977年發(fā)生的共472筆并購(gòu)活動(dòng)進(jìn)行了研究，結(jié)果是：不管是目標(biāo)方還是交購(gòu)方，他們的資產(chǎn)收益率均呈逐年下降的趨勢(shì)，與沒(méi)有并購(gòu)活動(dòng)的公司相比，并購(gòu)公司獲利水平要低3%左右。在80年代，一些大型的管理咨詢公司也對(duì)此展開了全世界范圍的調(diào)查，比如Mckinsey、 Kearney等公司，結(jié)果顯示：有一半以上的并購(gòu)以失敗或不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)而告終。

在我國(guó)，企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)在改革開放之后以及受全球市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷地沖擊與滲透之后才出現(xiàn)，其實(shí)非常好理解，在一個(gè)企業(yè)產(chǎn)權(quán)或者私有產(chǎn)權(quán)無(wú)法界定與厘清之前，企業(yè)并購(gòu)是毫無(wú)意義也無(wú)需思考的課題。因此國(guó)內(nèi)企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對(duì)并購(gòu)的成功率或失敗率研究甚少，所以也沒(méi)有準(zhǔn)確的并購(gòu)結(jié)果數(shù)據(jù)可供參考，不過(guò)這方面的調(diào)查研究還是存在的［2］。比如東方高圣公司，其以發(fā)生在2000年前的共16家發(fā)生并購(gòu)活動(dòng)的公司為研究對(duì)象，結(jié)果發(fā)現(xiàn)有多達(dá)70%的公司財(cái)務(wù)狀況陷入危機(jī)，另有15%的公司借助優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)而發(fā)展良好。上海證券交易所下的一個(gè)課題組通過(guò)會(huì)計(jì)資料法對(duì)2012年的120筆并購(gòu)重組事件進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果有超過(guò)2/3的并購(gòu)重組公司出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)銷售下滑。2013年，李善民等人對(duì)發(fā)生在2009年至2011年間發(fā)生的企業(yè)并購(gòu)案例共85家進(jìn)行了研究，結(jié)果表明并購(gòu)活動(dòng)對(duì)增進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)沒(méi)有明顯的作用。

據(jù)波士頓咨詢公司2015年度發(fā)布報(bào)告稱，2014年度我國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了150多起海外并購(gòu)，交易金額達(dá)260多億美金，然而最終完成率僅為67%，遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國(guó)家水平。

報(bào)告顯示，近年來(lái)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的重心和目的均在發(fā)生變化。2010年以前我國(guó)企業(yè)參與海外并購(gòu)多是以國(guó)企為主導(dǎo)的資源驅(qū)動(dòng)型，近年來(lái)民營(yíng)企業(yè)借海外并購(gòu)來(lái)獲取市場(chǎng)份額及提升競(jìng)爭(zhēng)力的占比越來(lái)越高?！笆濉逼陂g以獲取礦產(chǎn)、石油等戰(zhàn)略性資源的海外并購(gòu)比不到兩成，以獲得核心技術(shù)、知名品牌和市場(chǎng)占有率等為目的的海外并購(gòu)占比超過(guò)七成。

總得來(lái)說(shuō)，與西方一些國(guó)家相比較，我國(guó)不管是發(fā)生并購(gòu)事件的時(shí)間、數(shù)量、以及獲得的理論、經(jīng)驗(yàn)等方面都比較小且不夠成熟，因此并購(gòu)的結(jié)果大都失敗，成功率沒(méi)有歐美等西方國(guó)家那么高。

4 企業(yè)并購(gòu)中的問(wèn)題與注意事項(xiàng)

以筆者看來(lái)，企業(yè)并購(gòu)的主要注意事項(xiàng)主要包括四點(diǎn)：第一是并購(gòu)目的要清晰；第二是充分關(guān)注各類風(fēng)險(xiǎn)；第三是并購(gòu)目標(biāo)要具協(xié)同效應(yīng)；第四并購(gòu)?fù)瓿珊笮柰咨频恼希?］。

4.1并購(gòu)目的要明晰

根據(jù)并購(gòu)目的來(lái)劃分，可以把并購(gòu)分成兩類：一是財(cái)務(wù)性并購(gòu)；另一個(gè)是戰(zhàn)略性并購(gòu)。前者是指通過(guò)并購(gòu)，收購(gòu)方入主目標(biāo)公司，再對(duì)目標(biāo)公司的資產(chǎn)做全面徹底的轉(zhuǎn)換，以此使目標(biāo)公司的原主營(yíng)業(yè)務(wù)改變，同時(shí)其下的資金投入進(jìn)目標(biāo)公司中，改善或提高目標(biāo)公司自身的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和資信等級(jí)，近而打開或擴(kuò)大目標(biāo)公司的融資渠道，其根本目的就是為了獲取更大的利潤(rùn)收益。而對(duì)于后者，是指基于并購(gòu)雙方公司的發(fā)展戰(zhàn)略，從雙方的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)出發(fā)，著重發(fā)展各自的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，使各自的核心業(yè)務(wù)以優(yōu)化資源配置手段得到加強(qiáng)，或者從中挖掘其它有競(jìng)爭(zhēng)力的核心業(yè)務(wù)。其根本目的是在并購(gòu)雙方的協(xié)同下獲得比它們經(jīng)營(yíng)總和還要高的利潤(rùn)。不難看出，并購(gòu)會(huì)因追求目的的不同也產(chǎn)生不同的并購(gòu)目標(biāo)，從而出現(xiàn)不同的并購(gòu)績(jī)效，因此其所確定的目標(biāo)企業(yè)當(dāng)然也不同。對(duì)于財(cái)務(wù)性并購(gòu)，其是以財(cái)務(wù)視角看待問(wèn)題，不是想保殼就是想對(duì)題材做變動(dòng)，同樣的東西采用新的包裝，以達(dá)到更大收益的目的。整體而言，這種并購(gòu)沒(méi)有戰(zhàn)略性，它的特點(diǎn)有兩方面，一是投機(jī)性；二是短期性。此類并購(gòu)的財(cái)務(wù)指標(biāo)業(yè)績(jī)?cè)诙唐趦?nèi)是會(huì)有一定的改善，但是這種狀態(tài)不會(huì)持續(xù)太久，通常在并購(gòu)一年后就出現(xiàn)下降，嚴(yán)重的可能虧損倒閉。此也成為國(guó)內(nèi)公司并購(gòu)績(jī)效不理想的主因。與購(gòu)務(wù)性并購(gòu)不同，戰(zhàn)略性并購(gòu)是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略層面的，其更注重企業(yè)未來(lái)的持續(xù)發(fā)展。一些企業(yè)還可能以短期利益來(lái)?yè)Q取長(zhǎng)期利益。這對(duì)并購(gòu)績(jī)效也有一定的影響。

4.2并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)須可控

優(yōu)秀的企業(yè)不是做的有多大，而是其把控風(fēng)險(xiǎn)的能力有多強(qiáng)，企業(yè)在并購(gòu)全過(guò)程中必須關(guān)注的幾個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)有：

（1） 籌資風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購(gòu)一般以支付現(xiàn)金為主，只有資金充足才能確保交易的順利完成，如果資金籌集不當(dāng)，資產(chǎn)負(fù)債率和權(quán)益乘數(shù)過(guò)大，則企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)就越高，很容易出現(xiàn)債務(wù)性和權(quán)益性風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)方可以考慮一部分現(xiàn)金，外加一部分股權(quán)的方式，或者股權(quán)置換等多種手段綜合實(shí)施，這樣既可以減少現(xiàn)金壓力，同時(shí)也有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（2）資產(chǎn)不實(shí)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)，前期一定要全面系統(tǒng)的進(jìn)行評(píng)估，人的主觀性對(duì)并購(gòu)資產(chǎn)評(píng)估的影響很大，并購(gòu)方要聘請(qǐng)專業(yè)的審計(jì)、評(píng)估機(jī)構(gòu)既要對(duì)目標(biāo)企業(yè)表內(nèi)的資產(chǎn)、負(fù)債、凈資產(chǎn)進(jìn)行認(rèn)真審核，更要關(guān)注意表外內(nèi)容諸如是否存在未決訴訟、擔(dān)保、抵押、未決稅費(fèi)等或有負(fù)債，以及核實(shí)清楚安全、環(huán)保、標(biāo)準(zhǔn)、人員安置、簽訂的仍具有時(shí)效性影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的合同、資源儲(chǔ)量及政策調(diào)整等。杜絕企業(yè)在并購(gòu)?fù)瓿珊蟠嬖趪?yán)重高估，甚至不符合產(chǎn)業(yè)政策而造成重大的經(jīng)濟(jì)損失。

（3）反收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)被收購(gòu)企業(yè)來(lái)說(shuō)，對(duì)收購(gòu)行為是持排斥和不合作態(tài)度的，尤其是在“善意收購(gòu)”未成功后演化成“敵意收購(gòu)”，被并購(gòu)方就會(huì)不惜代價(jià)布設(shè)障礙，擺出一副“寧為玉碎，不為瓦全”的架勢(shì)，采取一系列反收購(gòu)措施，增加成本，很可能會(huì)導(dǎo)致收購(gòu)難以成功。

（4）營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在完成并購(gòu)后，由于技術(shù)、設(shè)備、人員及文化的異樣性，往往需要一段時(shí)期進(jìn)行整合，并購(gòu)雙方資源難以實(shí)現(xiàn)共享互補(bǔ)，會(huì)產(chǎn)生“大而不強(qiáng)、大而不優(yōu)”的情形，如果公司處理不當(dāng)，往往會(huì)因此而背上沉重的包袱，整個(gè)公司反而可能會(huì)被拖累。

4.3不論何種并購(gòu)目的，并購(gòu)目標(biāo)一定要具協(xié)同效應(yīng)

并購(gòu)目的決定了選擇什么樣的企業(yè)為并購(gòu)目標(biāo)［4］。不同的并購(gòu)目的也就預(yù)示將選擇何種目標(biāo)企業(yè)。由于財(cái)務(wù)性并購(gòu)是以財(cái)務(wù)角度確定目標(biāo)企業(yè)的選擇，所以，它只需要評(píng)估自我的財(cái)務(wù)承受力，對(duì)戰(zhàn)略問(wèn)題不需要過(guò)多的考慮；對(duì)于目標(biāo)企業(yè)也無(wú)需評(píng)估其規(guī)模、經(jīng)營(yíng)等因素的影響。只要時(shí)刻掌握目標(biāo)企業(yè)在報(bào)價(jià)上的動(dòng)態(tài)以及自己的資本市場(chǎng)行情即可，當(dāng)時(shí)機(jī)出現(xiàn)時(shí)果斷出手。數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)的所有上市公司通常在年季度末會(huì)出現(xiàn)較多的并購(gòu)活動(dòng)，與當(dāng)年的并購(gòu)數(shù)量相比可占到40%左右，實(shí)際上這就是在粉飾報(bào)表，因此屬于財(cái)務(wù)性并購(gòu)。選擇財(cái)務(wù)性并購(gòu)的并購(gòu)公司，通常會(huì)以瀕臨破產(chǎn)、報(bào)價(jià)不高的上市公司為并購(gòu)對(duì)象。于戰(zhàn)略性并購(gòu)而言，其更注重企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和長(zhǎng)期利益，在站在公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略角度確定和選擇并購(gòu)對(duì)象。所以，作為并購(gòu)方需要先從自我的分析評(píng)估入手，從而對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行精準(zhǔn)定位，這樣把并購(gòu)目標(biāo)縮小在一定范圍內(nèi)，對(duì)于存在并購(gòu)可能的目標(biāo)做全方位分析。通過(guò)知己知彼的事前準(zhǔn)備，這樣就能夠“百戰(zhàn)不殆”。在最后成功選擇最優(yōu)的并購(gòu)目標(biāo)?？偟脕?lái)說(shuō)，這兩種并購(gòu)方式都存在不足之處，即對(duì)并購(gòu)目標(biāo)沒(méi)有進(jìn)行更深入的研究和了解。特別是戰(zhàn)略性并購(gòu)活動(dòng)，大部分企業(yè)雖然做了正確的戰(zhàn)略定位，并且有了特定的并購(gòu)目標(biāo)，但是其沒(méi)有考慮是否會(huì)有協(xié)同效應(yīng)就盲目與并購(gòu)目標(biāo)協(xié)商交易，對(duì)于并購(gòu)后能否真正提高企業(yè)核心能力和競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有周全考慮。此外，還存在錯(cuò)誤評(píng)估整合優(yōu)劣的問(wèn)題，比如企業(yè)間的文化整合、管理層風(fēng)格的不同等等。在我國(guó)，被稱為“拉郎配”的現(xiàn)象十分普遍。這一點(diǎn)使戰(zhàn)略性并購(gòu)存在更大的風(fēng)險(xiǎn)，這一主要受所選擇的目標(biāo)企業(yè)影響。如果選擇了正確的目標(biāo)企業(yè)，那么這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)低很多。所以，對(duì)于選擇戰(zhàn)略性并購(gòu)的公司，一定要在確定并購(gòu)目標(biāo)的過(guò)程中給予更多的重視。

4.4并購(gòu)后要妥善整合規(guī)劃

并購(gòu)?fù)瓿珊缶褪沁M(jìn)行雙方的整合工作，實(shí)現(xiàn)1+1＞2，彼時(shí)絕不可簡(jiǎn)單累加，或盲目推廣復(fù)制并購(gòu)方的經(jīng)驗(yàn)。并購(gòu)方需要以自身和目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，合理地調(diào)整并購(gòu)雙方所有的資源經(jīng)營(yíng)要素，比如員工的配比、技術(shù)的引進(jìn)、流程的完善、營(yíng)銷能力以及渠道的優(yōu)化和客戶的維護(hù)等［4］。然后對(duì)利潤(rùn)小的業(yè)務(wù)可以舍棄，對(duì)于已有的重復(fù)資產(chǎn)進(jìn)行變賣，從而把精神和資金用在核心業(yè)務(wù)發(fā)展中。一些并購(gòu)整合失敗的企業(yè)正是沒(méi)有合理的進(jìn)行雙方資源的有效分配利用。只有確定正確的并購(gòu)目和選擇正確的目標(biāo)企業(yè)才會(huì)有好的并購(gòu)績(jī)效，當(dāng)然并購(gòu)后的整合同樣不可忽視，因?yàn)榧词褂泻玫拈_始，但如果經(jīng)營(yíng)發(fā)展不善，還是會(huì)一敗涂地。所以，整合如果失敗，那么也就可以說(shuō)并購(gòu)活動(dòng)是不成功的。不管從實(shí)踐還是經(jīng)驗(yàn)中都可以看出，很多并購(gòu)不成功的案例，原因都?xì)w結(jié)為并購(gòu)整合失敗。比如1996年，庫(kù)柏斯等人對(duì)并購(gòu)失敗的120家企業(yè)進(jìn)行了研究，結(jié)果顯示60%多的并購(gòu)失敗是因整合的失敗導(dǎo)致。

5 企業(yè)并購(gòu)的相關(guān)建議

5.1甄別政府行為，盡量規(guī)避行政性并購(gòu)

在我國(guó)具有鮮明的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)特色，政企難以完全分開，一般政府均能做到不越位、不缺位、不錯(cuò)位，如江西省采取先試點(diǎn)后推開的方式，結(jié)合“三單一網(wǎng)”開展“自主拓展、自主決策、自主經(jīng)營(yíng)”改革試點(diǎn)。對(duì)于企業(yè)特別是國(guó)有獨(dú)資和國(guó)有控股企業(yè)必須甄別是行政性并購(gòu)還是行政性引導(dǎo)并購(gòu)。行政性并購(gòu)是指市場(chǎng)機(jī)制沒(méi)有得到充分發(fā)揮，存在過(guò)多行政干預(yù)和管制，其特點(diǎn)是：并購(gòu)出于政治考慮，缺乏獨(dú)立性，不能反映并購(gòu)主體的真實(shí)意愿［5］。行政性引導(dǎo)并購(gòu)，是當(dāng)?shù)卣疄樽龃笞鰞?yōu)做強(qiáng)某一領(lǐng)域或某一特色產(chǎn)業(yè)，而引導(dǎo)優(yōu)秀企業(yè)綜合考慮行業(yè)規(guī)模、交易成本大小和企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)等并購(gòu)中小企業(yè)，并購(gòu)過(guò)程須遵循市場(chǎng)化運(yùn)作的并購(gòu)行為，這兩者有質(zhì)的區(qū)分。因此企業(yè)可以積極參與政府性引導(dǎo)并購(gòu)，但要盡量規(guī)避行政性并購(gòu)。

5.2穩(wěn)固并購(gòu)基礎(chǔ)，積極推行市場(chǎng)化運(yùn)作

對(duì)于企業(yè)的并購(gòu)行為，從本質(zhì)上而言，其就是把公司以商品的形式放置到市場(chǎng)之中，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)想要的收益，所以，股權(quán)并購(gòu)屬于公司經(jīng)營(yíng)者的意愿行為。因此，并購(gòu)雙方，對(duì)于所有權(quán)的歸屬做出明確界定，從而使企業(yè)的產(chǎn)權(quán)清晰明確，通過(guò)打造全面、穩(wěn)固的并購(gòu)基礎(chǔ)，從而實(shí)現(xiàn)公平、有效的并購(gòu)交易，完成有“市場(chǎng)性并購(gòu)”的成功并購(gòu)活動(dòng)。

5.3完善公司治理結(jié)構(gòu)，有效解決所有者和經(jīng)營(yíng)者的矛盾

關(guān)乎企業(yè)并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵因素是公司治理結(jié)構(gòu)是否完善。對(duì)于公司治理結(jié)構(gòu)而言，有效解決所有者和經(jīng)營(yíng)者的矛盾是其核心部分。企業(yè)所有者會(huì)以激勵(lì)方式促使經(jīng)營(yíng)者以追求最高的利益為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而經(jīng)營(yíng)者所做的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)會(huì)否產(chǎn)生投機(jī)傾向而影響企業(yè)發(fā)展和營(yíng)利，這就需要完善公司治理結(jié)構(gòu)，配套建立健全系統(tǒng)的考核約束機(jī)制［6］。

5.4統(tǒng)籌規(guī)劃，分步推進(jìn)

從經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐中看，統(tǒng)籌規(guī)劃可以有效的提高企業(yè)并購(gòu)的成功機(jī)率。在企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)中主要有四大步驟，第一盡職調(diào)查階段前期準(zhǔn)備階段、二是方案優(yōu)化階段、三是選準(zhǔn)時(shí)機(jī)談判簽約、四是接管整合四個(gè)階段。這里，尋找和確定并購(gòu)目標(biāo)是首先要做的，準(zhǔn)確對(duì)并購(gòu)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)定估價(jià)是關(guān)鍵內(nèi)容，成功整合是并購(gòu)活動(dòng)的重要環(huán)節(jié)。

（1）做細(xì)做實(shí)盡職調(diào)查，審慎選擇目標(biāo)企業(yè)。企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定并購(gòu)計(jì)劃，初步敲定擬并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的所屬行業(yè)、規(guī)模、技術(shù)、市場(chǎng)份額等，據(jù)此可以聘請(qǐng)投資銀行、專業(yè)評(píng)估中介及知名會(huì)計(jì)師事務(wù)所，進(jìn)行市場(chǎng)搜尋，對(duì)可供選擇的目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行初步的比較，需要它們具有相同或相關(guān)聯(lián)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，這樣才有完成并購(gòu)的可能性，從而提高和擴(kuò)大企業(yè)的贏利和規(guī)模。對(duì)于選擇并購(gòu)的目標(biāo)公司，企業(yè)應(yīng)對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行詳盡的審查與評(píng)價(jià)，選擇具有極強(qiáng)戰(zhàn)略協(xié)同性的企業(yè)為目標(biāo)，通過(guò)并購(gòu)整合使資產(chǎn)重新配置組合，擴(kuò)大規(guī)模、提高競(jìng)爭(zhēng)力，把協(xié)同效應(yīng)變成看得見的經(jīng)濟(jì)效益，從而促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)業(yè)面的擴(kuò)大和發(fā)展。

（2）優(yōu)化并購(gòu)方案，合理確定并購(gòu)價(jià)格。方案優(yōu)化就是根據(jù)盡職調(diào)查結(jié)果、限定條件及目標(biāo)企業(yè)預(yù)期，對(duì)掌握的資料進(jìn)行細(xì)致分析，制訂出數(shù)種方案。對(duì)于并購(gòu)雙方最核心的問(wèn)題就是價(jià)格。所以，并購(gòu)方需要在并購(gòu)前選擇合適的先進(jìn)評(píng)估法，盡可能準(zhǔn)確地對(duì)所選并購(gòu)目標(biāo)做評(píng)估活動(dòng)，可以多次和不同側(cè)面的進(jìn)行客觀理性的企業(yè)評(píng)估，并把得到的眾多結(jié)果加以綜合比較分析，從而確定理想的價(jià)格。同時(shí)約定合適的支付方式，既可以確保資金的安全又能降低并購(gòu)成本。

（3）選準(zhǔn)時(shí)機(jī)，力爭(zhēng)速戰(zhàn)速?zèng)Q。企業(yè)通過(guò)分析、篩選、修訂具體可行的并購(gòu)方案，一旦確定了并購(gòu)目標(biāo)，就要看準(zhǔn)時(shí)機(jī)，安排有經(jīng)驗(yàn)和有能力的談判者進(jìn)行并購(gòu)談判斷活動(dòng)，在與并購(gòu)目標(biāo)議價(jià)過(guò)程中靈活主動(dòng)，把握進(jìn)退尺度。時(shí)機(jī)不成熟時(shí)，不如暫且不予實(shí)施，否則并購(gòu)期拉的太長(zhǎng)，耗時(shí)費(fèi)力不說(shuō)，還會(huì)增加并購(gòu)成本。

（4）切不可忽略整合，否則功虧于潰。并購(gòu)合同簽定后，往往并購(gòu)方以為大功告捷，其實(shí)不然，并購(gòu)后整合是并購(gòu)程序的最后步驟和成功與否重要的環(huán)節(jié)，并購(gòu)后企業(yè)要想能夠獲得價(jià)值，那必須進(jìn)行總體布局，做好并購(gòu)戰(zhàn)略整合、財(cái)務(wù)整合、組織整合等核心工作，要對(duì)資源重新進(jìn)行配置，從管理方法、生產(chǎn)技術(shù)、市場(chǎng)布局、員工待遇、文化理念等方面徹底融合，保障并購(gòu)后的效益，避免功虧于潰。

6 結(jié)語(yǔ)

企業(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)繁雜的系統(tǒng)性工程，并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)或收購(gòu)陷阱無(wú)處不在，但隨著新技術(shù)的出現(xiàn)、新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展、新市場(chǎng)的需求以及政策面的調(diào)整等必將會(huì)掀起一輪又一輪的并購(gòu)潮［7］，面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)和國(guó)內(nèi)供給側(cè)改革的推出，如何運(yùn)用并購(gòu)手段化解風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化資源配置，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，已成為當(dāng)前企業(yè)界、政府部門和學(xué)術(shù)界等相關(guān)人士需要迫切研討的課題。

［1］楊道廣， 張傳財(cái)， 陳漢文. 內(nèi)部控制、并購(gòu)整合能力與并購(gòu)業(yè)績(jī)［J］.審計(jì)研究， 2014（3）:12-15.

［2］王偉明， 項(xiàng)代有. 我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的現(xiàn)狀、特點(diǎn)及問(wèn)題與對(duì)策建議［J］. 中外企業(yè)家， 2013（9）:63-64.

［3］亞歷山德拉·里德·拉杰科斯，查爾斯·M·埃爾森. 并購(gòu)的藝術(shù)［M］.北京:中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社， 2014:112-115.

［4］黃速建， 令狐諳. 并購(gòu)后整合——企業(yè)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵因素［J］. 經(jīng)濟(jì)管理， 2015（15）:42-49.

［5］張?chǎng)?張勝， 李百興. 政治關(guān)聯(lián)、企業(yè)并購(gòu)特征與并購(gòu)績(jī)效［J］. 南開管理評(píng)論， 2013（2）:18-19.

［6］趙息， 張西栓. 內(nèi)部控制、高管權(quán)力與并購(gòu)績(jī)效［J］. 南開管理評(píng)論，2013（2）:32-33.

［7］周紹妮， 文海濤. 基于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)、并購(gòu)動(dòng)機(jī)的并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)體系研究［J］. 會(huì)計(jì)研究， 2013（10）:45.

Brief Analysis on the Merger and Acquisition Problems and Suggestions

HE Jun
（Jiangxi Tianyi Mining Co.， Ltd.， Guixi 335424， Jiangxi， China）

Due to the fast pace of economic globalization， and the reform of the supply side with the idea that is to "promote economic transformation， solve the excess production capacity and focus on improving the quality and efficiency of the supply system"，the enterprise is forced to carry out "quality& efficiency" reform， enhancing the sustained growth. As an important way to reform the resource reconfiguration， merger and acquisition is a complex systematic engineering， andwidely adopted by enterprises.

merger and acquisition；riskcontrol；resource integration；synergistic effect；suggestions

F271.4

C

1009-3842（2016）03-0007-04

2016-04-06

何軍（1979-），男，江西德興人，高級(jí)會(huì)計(jì)師，主要從事財(cái)務(wù)管理工作。E-mail:hej@jxcc.com