劉麗芳

（江西銅業(yè)集團(tuán)公司 德興銅礦，江西 德興 334224）

全面預(yù)算管理在我國(guó)企業(yè)中的運(yùn)用探討

劉麗芳

（江西銅業(yè)集團(tuán)公司 德興銅礦，江西 德興 334224）

全面預(yù)算管理是集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化為一體的可持續(xù)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式,通過(guò)預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程管控，使企業(yè)戰(zhàn)略得以落地，資源得以合理配置，從而穩(wěn)步提升企業(yè)管理水平。本文分析了我國(guó)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理存在的挑戰(zhàn)和問(wèn)題，提出了完善全面預(yù)算管理的相關(guān)建議。

全面預(yù)算；管理；戰(zhàn)略；平衡計(jì)分卡；全過(guò)程控制；信息化

1 引言

全面預(yù)算管理在發(fā)達(dá)國(guó)家的實(shí)踐已有上百年，20世紀(jì)80年代的一項(xiàng)對(duì)美國(guó)400家大型公司的調(diào)查研究表明，當(dāng)時(shí)幾乎所有大型美國(guó)公司都運(yùn)用了全面預(yù)算管理方法［1］，當(dāng)今世界500強(qiáng)企業(yè)中，大多數(shù)都是成功實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的典范，它是一些跨國(guó)企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的重要手段。隨著國(guó)外企業(yè)管理理論和方法的引進(jìn)，近年全面預(yù)算管理在我國(guó)逐漸成為企業(yè)管理領(lǐng)域的新熱點(diǎn)，成為了企業(yè)管理的核心管理機(jī)制。但我國(guó)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的時(shí)間較短，在實(shí)際推廣運(yùn)用過(guò)程中仍是巨大的挑戰(zhàn)，如何提高中國(guó)企業(yè)全面預(yù)算管理水平是我們值得深入思考和研究的課題。

2 我國(guó)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理所面臨的挑戰(zhàn)

全面預(yù)算管理是集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化為一體的可持續(xù)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，它通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)、資金、人才等各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行整合和適度分權(quán)、戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等實(shí)現(xiàn)資源的合理配置，進(jìn)而對(duì)作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀和價(jià)值增長(zhǎng)等的最終績(jī)效提升提供支持。它的特點(diǎn)是全過(guò)程控制、全方位管理和全員參與。因此，能否以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，將戰(zhàn)略貫穿于預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制和考評(píng)等一系列活動(dòng)中，能否從平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度開(kāi)展全面預(yù)算管理是我國(guó)企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。

3 我國(guó)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理存在的主要問(wèn)題

我國(guó)現(xiàn)有實(shí)施全面預(yù)算管理的企業(yè)中，成功的不多，往往是投入巨大，收效不明顯或完全失敗，究其原因，主要有以下方面：

（1）對(duì)全面預(yù)算管理缺乏科學(xué)全面的認(rèn)識(shí)，企業(yè)上下未達(dá)成共同認(rèn)知。一是企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的目標(biāo)不明確，缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性，仍以單一的銷售、成本或利潤(rùn)為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式。二是未做到全員參與，實(shí)施渠道不通。一些企業(yè)仍將全面預(yù)算管理作為財(cái)務(wù)部門(mén)的職責(zé)，業(yè)務(wù)部門(mén)排斥全面預(yù)算管理，部門(mén)間缺少溝通協(xié)作。

（2）全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作薄弱。一是預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不全或機(jī)構(gòu)職能流于形式；二是全面預(yù)算管理制度不完善；三是企業(yè)預(yù)算的前饋控制機(jī)制缺失。在實(shí)行全面預(yù)算管理前，未對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的組織架構(gòu)、部門(mén)職能進(jìn)行梳理，造成預(yù)算實(shí)施過(guò)程中部門(mén)職責(zé)不清，互相推諉扯皮。

（3）預(yù)算編制不科學(xué)、不合理。一是過(guò)于集權(quán)，預(yù)算編制僅采用自上而下的方式，未充分聽(tīng)取基層單位的意見(jiàn)。二是編制方法也較單一，在時(shí)間上僅進(jìn)行年度預(yù)算，在方法上采用固定預(yù)算等單一方法。三是未與企業(yè)生命周期相結(jié)合，預(yù)算一味強(qiáng)調(diào)追求利潤(rùn)增長(zhǎng)或成本控制，使預(yù)算脫離外部競(jìng)爭(zhēng)和自身經(jīng)營(yíng)條件。四是預(yù)算編制缺少充分可量化的依據(jù)，主觀性強(qiáng)。一些企業(yè)的資源消耗無(wú)動(dòng)因和標(biāo)準(zhǔn)，靠拍腦袋確定預(yù)算目標(biāo)，還有些企業(yè)雖然在非正常因素上考慮了增量或減量，但確定增減的幅度上卻具有一定的主觀性［2］，致使預(yù)算目標(biāo)不科學(xué)，執(zhí)行差異難追蹤，預(yù)算管理進(jìn)入“年初搶指標(biāo)，年末搶花錢(qián)”的“杰克·韋爾奇死結(jié)”。五是預(yù)算未分解到所有業(yè)務(wù)范疇或未分解落實(shí)到各層級(jí)責(zé)任單位，無(wú)法真正實(shí)現(xiàn)全員、全過(guò)程和全方位管理。六是預(yù)算目標(biāo)唯一，造成“見(jiàn)好就收”或“破罐破摔”。每個(gè)預(yù)算項(xiàng)目只設(shè)一個(gè)預(yù)算目標(biāo)，一旦執(zhí)行者完成了預(yù)算目標(biāo)，因害怕“鞭打快?！?，便不再努力創(chuàng)造新業(yè)績(jī)，相反一旦執(zhí)行者發(fā)現(xiàn)離目標(biāo)太遠(yuǎn)，就會(huì)徹底放棄努力。

（4）重編制輕監(jiān)控。一些企業(yè)將預(yù)算管理等同于預(yù)算編制，年初編制完預(yù)算后等月末或年底再將實(shí)際結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，使預(yù)算變成了預(yù)測(cè)業(yè)績(jī)的“效果圖”，忽視了在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的監(jiān)控，還有些企業(yè)預(yù)算反饋信息的質(zhì)量和時(shí)效性差，大大降低了預(yù)算的監(jiān)控力。

（5）缺乏完善的預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系。多數(shù)企業(yè)只對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考評(píng)，未對(duì)預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行和分析等預(yù)算管理工作進(jìn)行全面的考核與評(píng)定，同時(shí)一些企業(yè)以單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)為考核對(duì)象，造成考核不到位。

（6）缺乏信息共享的成熟的且適應(yīng)企業(yè)特點(diǎn)的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)。目前國(guó)內(nèi)一部分企業(yè)仍采用傳統(tǒng)的EXCEL電子表格來(lái)編制預(yù)算，一部分企業(yè)雖然已使用ERP軟件，但傳統(tǒng)ERP框架本身無(wú)法容納全面預(yù)算的全部功能，加上有些企業(yè)還只上了財(cái)務(wù)模塊和采購(gòu)、銷售模塊，生產(chǎn)和投融資等尚未溶入其中，無(wú)法滿足全面預(yù)算信息化要求。目前部分大中型企業(yè)開(kāi)始嘗試與軟件開(kāi)發(fā)商合作，共同開(kāi)發(fā)企業(yè)的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，但過(guò)程極其艱辛，結(jié)果也難令人滿意。

4 企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的措施

4.1 樹(shù)立并強(qiáng)化科學(xué)的預(yù)算管理理念

全面預(yù)算管理是全員參與、全方位編制、全過(guò)程控制的一項(xiàng)復(fù)雜系統(tǒng)工程，在開(kāi)源節(jié)流的同時(shí)，整合與優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、合理配置資源，從而有效提升企業(yè)的管理水平。全面預(yù)算本身不是最終目的，而是一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間聯(lián)系的工具［1］。因此，企業(yè)要樹(shù)立和強(qiáng)化科學(xué)的預(yù)算管理理念，對(duì)全面預(yù)算管理作為實(shí)行發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)鍵手段的重要地位形成正確認(rèn)知，以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向開(kāi)展全面預(yù)算管理，尤其是高層要在具體實(shí)施中承擔(dān)組織、指揮和指導(dǎo)的管理職責(zé)［3］。同時(shí)要加大宣傳和專業(yè)培訓(xùn)，將全面預(yù)算管理作為企業(yè)文化進(jìn)行宣傳與滲透［3］，引導(dǎo)員工了解預(yù)算和戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃之間的關(guān)系，主動(dòng)參與到預(yù)算目標(biāo)的制訂和執(zhí)行、管控中來(lái)。

4.2 引入企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算有效對(duì)接的工具—平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡作為一種現(xiàn)代管理工具，始終以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素，并建立與之密切聯(lián)系的指標(biāo)體系來(lái)衡量戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程。企業(yè)將平衡計(jì)分卡引入全面預(yù)算管理，可將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度的目標(biāo)，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為企業(yè)各部門(mén)和各層級(jí)的目標(biāo)，從而克服傳統(tǒng)預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)的缺陷［4］和全員參與度不夠的問(wèn)題。基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理在重視財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算的同時(shí)，將客戶滿意度、員工滿意度、改良創(chuàng)新、信息化水平和員工培訓(xùn)與激勵(lì)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)納入預(yù)算體系，可以避免出現(xiàn)片面強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)、企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期行為相背離的現(xiàn)象，有利于企業(yè)整體資源和行動(dòng)的整合優(yōu)化，使全面預(yù)算真正實(shí)現(xiàn)全面。同時(shí)平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度展示了結(jié)果與動(dòng)因之間的關(guān)系以及非財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的影響度，有利于預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)控與問(wèn)題的整改，也利于企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化及時(shí)做出戰(zhàn)略調(diào)整。

4.3 加強(qiáng)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)建設(shè)工作

建立戰(zhàn)略預(yù)算管理組織體系。企業(yè)要在發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下建立包括預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算專職部門(mén)以及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的組織體系，其中：預(yù)算管理委員會(huì)居于領(lǐng)導(dǎo)核心地位，是最高管理機(jī)構(gòu)，責(zé)任人為公司董事長(zhǎng)；預(yù)算專職部門(mén)負(fù)責(zé)預(yù)算的匯總編制、處理日常管理事務(wù)，是預(yù)算管理委員會(huì)與預(yù)算責(zé)任主體溝通的橋梁。企業(yè)的預(yù)算組織體系要體現(xiàn)出各部門(mén)之間的權(quán)力制衡，站在企業(yè)整體角度對(duì)管理過(guò)程中的問(wèn)題進(jìn)行協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督和考評(píng)，充分發(fā)揮各組織機(jī)構(gòu)在預(yù)算管理組中的作用。

建立健全全面預(yù)算管理制度體系。企業(yè)要制定包括全面預(yù)算管理總則、組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算體系、預(yù)算編制、預(yù)算控制與差異分析、預(yù)算審核監(jiān)督和預(yù)算考核、激勵(lì)等在內(nèi)的一系列預(yù)算管理制度，以確保預(yù)算管理工作的順利實(shí)施。

加強(qiáng)預(yù)算的前饋控制機(jī)制?，F(xiàn)行制度和控制理念的整合必須先行于預(yù)算，因此企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理前，應(yīng)對(duì)制度進(jìn)行系統(tǒng)改造，建立健全內(nèi)部控制體系，促進(jìn)公司治理的良性發(fā)展，也為全面預(yù)算的實(shí)行奠定基礎(chǔ)。如：梳理現(xiàn)有的組織架構(gòu)，將設(shè)置重疊、職能交叉的部門(mén)重新進(jìn)行設(shè)置規(guī)劃，精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu)和層級(jí)；整合人力資源，做好定崗定編工作，明確各部門(mén)職能。

4.4 合理編制預(yù)算

為避免過(guò)度集權(quán)或難以控制，企業(yè)應(yīng)充分了解和聽(tīng)取下級(jí)責(zé)任單位的預(yù)算情況，采取自下而上、兩上兩下的方式確定各責(zé)任單位最終的預(yù)算目標(biāo)。

明確預(yù)算責(zé)任主體，層層分解落實(shí)責(zé)任。企業(yè)應(yīng)該按照經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算的順序依次編制預(yù)算，且遵從“誰(shuí)花錢(qián)，誰(shuí)編制預(yù)算”的原則，將預(yù)算落實(shí)到具體項(xiàng)目和各層級(jí)責(zé)任人。

預(yù)算編制方法要靈活多樣，綜合使用。預(yù)算編制方法有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等，各種方法均有其優(yōu)點(diǎn)和適用條件，企業(yè)要針對(duì)不同的責(zé)任中心和成本費(fèi)用的不同形態(tài)及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需要采用不同的預(yù)算方法。

目標(biāo)依據(jù)要可量化。對(duì)每個(gè)預(yù)算項(xiàng)目要采用作業(yè)分析法找到動(dòng)因進(jìn)行預(yù)算編制［5］，以保證預(yù)算編制的科學(xué)合理。

預(yù)算目標(biāo)的確定要符合企業(yè)所處的生命周期。了解企業(yè)所處的生命周期和將會(huì)面臨的問(wèn)題，制訂相應(yīng)的全面預(yù)算管理目標(biāo)，將資源進(jìn)行合理配置來(lái)防范和減少問(wèn)題的出現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)趨利避害。如初創(chuàng)期以資本預(yù)算為起點(diǎn)，成長(zhǎng)期以銷售為起點(diǎn)，成熟期則以成本控制成為起點(diǎn)，衰退期以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)［5］。

設(shè)定難度遞增的不同預(yù)算目標(biāo)。為了讓執(zhí)行者在完成目標(biāo)后還繼續(xù)努力，企業(yè)應(yīng)設(shè)定三個(gè)難度遞增的目標(biāo)，分別是底限目標(biāo)、進(jìn)取目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)，并分別設(shè)置相應(yīng)獎(jiǎng)懲措施，使預(yù)算管理在有壓力的前提下，目標(biāo)仍保持一定的靈活性，讓企業(yè)面對(duì)變化莫測(cè)的市場(chǎng)時(shí)更機(jī)動(dòng)靈活。

4.5 注重實(shí)施，加強(qiáng)過(guò)程監(jiān)控

首先要制訂具體的行動(dòng)方案。沒(méi)有行動(dòng)方案，預(yù)算就是數(shù)字游戲。企業(yè)的責(zé)任單位制訂了某項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算，該預(yù)算金額準(zhǔn)備用于干什么，怎么干，要取得什么效果都必須有具體的行動(dòng)方案，才能對(duì)預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控，找到執(zhí)行差異。

其次，預(yù)算調(diào)整要有嚴(yán)格的審批程序。預(yù)算在正式下達(dá)后一般不予調(diào)整，但由于市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件和政策法規(guī)等不可控因素發(fā)生重大變化，影響預(yù)算編制基礎(chǔ)時(shí)，要由預(yù)算編制單位提交變更原因說(shuō)明，經(jīng)嚴(yán)格的預(yù)算調(diào)整審批程序批準(zhǔn)后方可進(jìn)行調(diào)整。

三是要建立預(yù)算執(zhí)行跟蹤報(bào)告制度。依據(jù)重要性原則，分別編制月度、季度和年度管理報(bào)告，對(duì)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行數(shù)據(jù)與預(yù)算的目標(biāo)值進(jìn)行對(duì)比查找出差異原因并提出消除差異的措施。

最后要建立預(yù)算監(jiān)督約束機(jī)制。應(yīng)由獨(dú)立于其他經(jīng)營(yíng)部門(mén)的風(fēng)控內(nèi)審部實(shí)施對(duì)預(yù)算的跟蹤、評(píng)價(jià)與報(bào)告，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題與相關(guān)責(zé)任部門(mén)和預(yù)算委員會(huì)進(jìn)行溝通，重大問(wèn)題上報(bào)高層管理人員。

4.6 建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算考核體系，實(shí)現(xiàn)預(yù)算與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的有效整合

不僅考核預(yù)算目標(biāo)的完成情況，還應(yīng)對(duì)預(yù)算管理組織工作的有效性、預(yù)算指標(biāo)編制的及時(shí)性和合理性、預(yù)算過(guò)程控制、分析對(duì)比等工作進(jìn)行考核，在確保企業(yè)預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，促進(jìn)預(yù)算管理工作質(zhì)量的提升。如，企業(yè)應(yīng)對(duì)預(yù)算的審批和調(diào)整進(jìn)行考核，即把預(yù)算管理委員會(huì)的工作也納入考核，確保其不會(huì)隨意審批預(yù)算。

預(yù)算考評(píng)指標(biāo)體系要由定量指標(biāo)和定性指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成，定量的財(cái)務(wù)指標(biāo)可直觀地對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)定，但內(nèi)部業(yè)務(wù)流程規(guī)范化、企業(yè)創(chuàng)新能力、客戶管理等非財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)起著決定性作用，是對(duì)企業(yè)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的關(guān)鍵指標(biāo)。

采取預(yù)算平衡考核制度。在考核一個(gè)能給企業(yè)帶來(lái)正面效應(yīng)的正面指標(biāo)的同時(shí)要考核一個(gè)能給企業(yè)帶來(lái)負(fù)面效應(yīng)的負(fù)面指標(biāo)，通過(guò)綜合得分來(lái)對(duì)該部門(mén)的預(yù)算目標(biāo)完成進(jìn)行考核。

將全面預(yù)算考核結(jié)果與各責(zé)任部門(mén)負(fù)責(zé)人和員工的獎(jiǎng)金掛鉤，同時(shí)要根據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果不斷修正和優(yōu)化績(jī)效考核體系，確?？己私Y(jié)果更加符合實(shí)際，真正發(fā)揮考評(píng)與激勵(lì)的作用。

實(shí)行預(yù)算績(jī)效的關(guān)聯(lián)捆綁式考核。在企業(yè)實(shí)際運(yùn)行中，各項(xiàng)指標(biāo)都是相互關(guān)聯(lián)的，上道工序的完成影響下道工序，每個(gè)責(zé)任部門(mén)、管理部門(mén)的預(yù)算管理工作與企業(yè)的總體目標(biāo)息息相關(guān)，因而企業(yè)應(yīng)實(shí)行關(guān)聯(lián)捆綁式考核，促進(jìn)各部門(mén)的奮斗目標(biāo)與企業(yè)總體預(yù)算目標(biāo)相一致。如，銷售量指標(biāo)要考核銷售部門(mén)外，還應(yīng)依據(jù)關(guān)聯(lián)程度設(shè)立相應(yīng)考核關(guān)聯(lián)系數(shù)，分別與生產(chǎn)、采購(gòu)和財(cái)務(wù)等部門(mén)的績(jī)效相關(guān)聯(lián)；采購(gòu)部門(mén)的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)應(yīng)主要與公司的總體業(yè)績(jī)掛鉤；預(yù)算管理委員會(huì)成員的業(yè)績(jī)主要與預(yù)算管理工作成效即公司業(yè)績(jī)掛鉤。企業(yè)切記不能實(shí)行全員責(zé)任關(guān)聯(lián)制度，否則會(huì)徹底否定工作出色的部門(mén)和個(gè)人，打擊全員積極性。

4.7 借助成熟的專業(yè)化全面預(yù)算管理軟件

企業(yè)的大小、所處的階段不同，所需要的預(yù)算信息化工具也不同，對(duì)于一個(gè)成熟的、集團(tuán)化的大中型企業(yè)，建議選擇成熟的專業(yè)化全面預(yù)算管理軟件和優(yōu)秀的系統(tǒng)實(shí)施商。該軟件既要與企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)和流程相匹配的預(yù)算模塊，又可隨著企業(yè)管理的需要進(jìn)行靈活調(diào)整和擴(kuò)展。為實(shí)現(xiàn)預(yù)算軟件的順利落地，選擇一個(gè)優(yōu)秀的系統(tǒng)實(shí)施商對(duì)企業(yè)而言十分重要，該系統(tǒng)實(shí)施商要有強(qiáng)大的實(shí)施團(tuán)隊(duì)和研發(fā)能力，而且應(yīng)有較多的實(shí)施成功案例，能解決一些國(guó)際和國(guó)內(nèi)軟件水土不服的問(wèn)題。隨著云技術(shù)的出現(xiàn)，基于云平臺(tái)的全面預(yù)算管理系統(tǒng)是預(yù)算管理信息化發(fā)展的方向，特別是對(duì)于集團(tuán)公司而言，借助云服務(wù)整合企業(yè)信息資源，為各單位提供模型分析庫(kù)、行業(yè)指標(biāo)和數(shù)據(jù)、在線分析服務(wù)、在線預(yù)算溝通平臺(tái)等，幫助企業(yè)各部門(mén)之間無(wú)縫銜接，實(shí)現(xiàn)高效管理。同時(shí)企業(yè)可采集互聯(lián)網(wǎng)信息，通過(guò)獲得的信息進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)分析，并進(jìn)行后臺(tái)數(shù)據(jù)整合，幫助企業(yè)很好地適應(yīng)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境［6］。總之，借助于強(qiáng)大的信息技術(shù)可大大提升全面預(yù)算系統(tǒng)的時(shí)效性和實(shí)用性，有助于企業(yè)提高管理水平。

5 結(jié)語(yǔ)

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心，是“為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一”［5］。我國(guó)企業(yè)要與時(shí)俱進(jìn)，在借鑒西方企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，將全面預(yù)算管理納入企業(yè)文化，使其深入全體員工內(nèi)心，在圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，通過(guò)引入平衡計(jì)分卡等先進(jìn)組織績(jī)效考評(píng)方法并充分利用好現(xiàn)代化信息管理技術(shù)等手段，不斷提升全面預(yù)算管理水平。

［1］束奕琛. 戰(zhàn)略導(dǎo)向下X公司全面預(yù)算管理研究[D]. 蘇州:蘇州大學(xué), 2015:9-24.

［2］張其戰(zhàn). 剖析企業(yè)全面預(yù)算管理中的難題與改善策略[J]. 企業(yè)研究, 2014(8):64-65.

［3］沈遠(yuǎn)江. 淺析工業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理的難題及其對(duì)策[J]. 當(dāng)代會(huì)計(jì), 2015(8):39-40.

［4］農(nóng)敬萍. 基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理淺析—以工業(yè)企業(yè)為例[J].企業(yè)導(dǎo)報(bào), 2016(20):31, 33.

［5］孫振華, 王倩. 企業(yè)全面預(yù)算管理文獻(xiàn)綜述[J]. 商業(yè)會(huì)計(jì), 2014(17):66-68.［6］彭超然. 大數(shù)據(jù)時(shí)代下會(huì)計(jì)信息化的風(fēng)險(xiǎn)因素及防范措施[J]. 財(cái)政研究, 2014(4):73-74.

Discussion on the Application of Comprehensive Budgeting in ChineseEnterprises

LIU Li-fang
（Dexing Copper Mine, Jiangxi Copper Corporation, Dexing 334224, Jiangxi, China）

Comprehensive budgeting is a sustainable management model of modern enterprises, which is both systematic and strategic, and it makes an enterprise achieves an entire control of its production and management through budget preparation, enforcement, control and assessment, so that an enterprise strategy is well applied and the resources are properly allocated, which further promotes business management. This paper analyses challenges existing in comprehensive budgeting enterprises in China and offers relevant suggestions on improving comprehensive budgeting.

comprehensive budgeting；management；strategy；balanced sore card；entire process control；informatization

F275

C

1009-3842（2016）06-0001-04

2016-09-29

劉麗芳（1976-），女，江西廣豐人，大學(xué)，會(huì)計(jì)師、經(jīng)濟(jì)師，主要從事財(cái)務(wù)管理。E-mail: 912936156@qq.com