董幫友 劉素

（中國(guó)石油天然氣第一建設(shè)有限公司，北京 100192）

中國(guó)油氣施工企業(yè)境外“人本文化”建設(shè)淺析

董幫友 劉素

（中國(guó)石油天然氣第一建設(shè)有限公司，北京 100192）

隨著中國(guó)企業(yè)“走出去”步伐的加快，越來(lái)越大的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力讓更多的中國(guó)境外施工企業(yè)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)核心來(lái)自于企業(yè)員工。在闡述了“人本文化”的涵義及重要性的基礎(chǔ)上，針對(duì)不同的境外施工環(huán)境和中西方文化差異又給施工企業(yè)“人本文化”建設(shè)帶來(lái)的新問(wèn)題，以中國(guó)某大型油氣企業(yè)阿布扎比公司的“人本文化”建設(shè)為例，分析其“人本文化”建設(shè)的途徑和方法，并提出融合、創(chuàng)新的“人本文化”建設(shè)的改進(jìn)建議。

境外施工 文化差異 人本文化 激勵(lì)模式 員工培訓(xùn)

0 引言

伴隨著中國(guó)企業(yè)在境外的快速成長(zhǎng)，人工成本上升成為常態(tài)，中國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)逐漸失去傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。提升工效和挖掘潛力是改變這一現(xiàn)狀的必由之路，而“人本文化”的建設(shè)是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的有效手段。筆者以國(guó)內(nèi)某大型油氣企業(yè)在中東的阿布扎比公司（以下簡(jiǎn)稱“公司”）在“人本文化”建設(shè)的途徑和方法為出發(fā)點(diǎn)，分析中國(guó)境外施工企業(yè)“人本文化”建設(shè)的有效模式，提出融合、創(chuàng)新的“人本文化”建設(shè)的新建議。

1 “人本文化”的涵義及重要性

所謂“人本文化”是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，以“人”為管理出發(fā)點(diǎn)和中心而形成的文化理念，圍繞著激發(fā)和調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性地展開(kāi)工作，做到理解人、尊重人、關(guān)心人和培養(yǎng)人。提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的手段多種多樣，但是更持久、更有效的手段卻是以“人本文化”為核心的企業(yè)文化［1］。中國(guó)企業(yè)境外施工管理的過(guò)程中不斷出現(xiàn)的新問(wèn)題，使越來(lái)越多的企業(yè)清醒地認(rèn)識(shí)到“人本文化”在化解這些煩惱和問(wèn)題過(guò)程中的重要性和有效性。然而，單純推行某項(xiàng)具體措施或偶然實(shí)施幾項(xiàng)對(duì)員工的福利就以為建設(shè)成了企業(yè)“人本文化”的思想是極為片面的，可以說(shuō)并沒(méi)有真正理解“人本文化”的實(shí)質(zhì)。真正的“人本文化”指的是一個(gè)完整體系，是以一系列的人本文化措施和方法為基礎(chǔ)建設(shè)的企業(yè)文化理念。在企業(yè)眾多資源中，員工是創(chuàng)造財(cái)富的特殊資源和難以復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因此要努力實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展協(xié)同一致，實(shí)現(xiàn)“雙贏”。

2 公司“人本文化”建設(shè)的方法和改進(jìn)建議

2.1 采取靈活的員工激勵(lì)政策

公司有一套相對(duì)公平、合理的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，獎(jiǎng)金分配充分考慮到了公司員工完成工作的“量”和“質(zhì)”，能夠刺激和激勵(lì)員工在施工管理中的積極性。公司對(duì)各項(xiàng)工作都制訂了基本的工作量指標(biāo)和質(zhì)量指標(biāo)。獎(jiǎng)金分配時(shí)，先計(jì)算“工作量標(biāo)準(zhǔn)”獎(jiǎng)金，再根據(jù)“工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)”進(jìn)行調(diào)整。該辦法在一定程度上調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性，能夠讓員工主動(dòng)改善工作方法，加快工作進(jìn)度和提高工作質(zhì)量。通過(guò)深入實(shí)踐，發(fā)現(xiàn)這種獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制也存在著少許的不完美之處，其未能充分考慮到工作任務(wù)的難度，導(dǎo)致員工對(duì)任務(wù)安排“挑肥揀瘦”。為此，公司也會(huì)使用行政手段或強(qiáng)調(diào)奉獻(xiàn)精神等作法讓員工接受，但效果不夠明顯，部分員工甚至有了抵觸和不滿的情緒?，F(xiàn)實(shí)中，對(duì)于難度小的工作，員工能夠快速、高質(zhì)量地完成，可以得到較高的獎(jiǎng)金。而對(duì)于難度大的工作，員工的工作質(zhì)量和數(shù)量相對(duì)不太理想，自然得到的獎(jiǎng)金較少，但員工可能會(huì)付出更大的體力或腦力。因此，公司的獎(jiǎng)金激勵(lì)措施雖然有效，但仍然不是最優(yōu)的，并未能讓員工感覺(jué)到“滿足”。建議公司在制訂獎(jiǎng)金激勵(lì)政策時(shí)，還應(yīng)將員工完成的工作“數(shù)量”“質(zhì)量”“難度”三者結(jié)合起來(lái)，設(shè)置工作“難度”的獎(jiǎng)金調(diào)整系數(shù)，并輔以靈活多變的行政手段和宣傳措施。這樣，員工才會(huì)感覺(jué)到公平和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

2.2 重視員工培訓(xùn)

公司是活躍在國(guó)際工程建設(shè)市場(chǎng)的知名公司，在國(guó)際工程總承包領(lǐng)域內(nèi)有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。公司比較重視對(duì)員工的培訓(xùn)，經(jīng)常安排安全、質(zhì)量、技術(shù)、財(cái)務(wù)、英語(yǔ)等不同專業(yè)、不同層次的人員接受各種培訓(xùn)。受訓(xùn)員工不僅僅局限于中國(guó)員工，還包括外籍雇員，將不同膚色不同文化背景的員工聚集在一起培訓(xùn)，有利于增進(jìn)交往，形成溝通融洽的工作氛圍，起到了互通互學(xué)、比學(xué)趕超的良好效果，培養(yǎng)了一批熟悉國(guó)際商務(wù)運(yùn)作的管理型人才，為公司長(zhǎng)期保持較強(qiáng)的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力作出了巨大的貢獻(xiàn)。

但在培訓(xùn)的組織方面，仍然有以下較容易忽視的問(wèn)題：①培訓(xùn)的針對(duì)性太強(qiáng)。重技能，輕文化，大都為了某項(xiàng)工作或某專業(yè)技能的推廣而培訓(xùn)，對(duì)企業(yè)文化、員工心理糾偏等方面的培訓(xùn)比較欠缺；同時(shí)出于保密原因，員工也很難在培訓(xùn)中了解公司中長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，使得員工個(gè)人行動(dòng)與公司行動(dòng)的一致性方面不協(xié)調(diào)。②受訓(xùn)人員的選擇不夠公平。有時(shí)會(huì)選擇工作清閑或非核心工作崗位的人員參加培訓(xùn)，導(dǎo)致一些員工產(chǎn)生未被企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同的錯(cuò)覺(jué)，影響了工作的主觀能動(dòng)性和積極性。③集中培訓(xùn)，受訓(xùn)人員興趣不高。在聘請(qǐng)外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，經(jīng)常用行政命令下達(dá)最低參與人數(shù)指標(biāo)。同時(shí)，為了不影響工作，大量占用員工的休息時(shí)間，導(dǎo)致受訓(xùn)員工的積極性不高，受訓(xùn)效果不明顯。有時(shí)，為了降低培訓(xùn)成本，本應(yīng)分批分次進(jìn)行的培訓(xùn)，卻進(jìn)行了批次和內(nèi)容的壓縮。因此，針對(duì)公司員工培訓(xùn)的幾個(gè)問(wèn)題，提出以下改進(jìn)員工培訓(xùn)的幾點(diǎn)建議。

1）建立員工培訓(xùn)長(zhǎng)效機(jī)制，將企業(yè)文化培訓(xùn)與專項(xiàng)培訓(xùn)結(jié)合起來(lái)。將境外員工培訓(xùn)列為一項(xiàng)長(zhǎng)效機(jī)制，定期組織，有計(jì)劃有目標(biāo)地培訓(xùn)多專業(yè)不同崗位的員工。在培訓(xùn)的過(guò)程中，可聘請(qǐng)本公司優(yōu)秀管理專家或技能專家，傳授有公司特色的內(nèi)容，包括企業(yè)文化、遠(yuǎn)景目標(biāo)、制度宣講等內(nèi)容，并將其作為外聘培訓(xùn)工作的必要補(bǔ)充。

2）設(shè)立培訓(xùn)門檻，變培訓(xùn)的“普惠制”為“優(yōu)選制”。要讓員工明白，接受培訓(xùn)是需要資格的，只有被考查為優(yōu)秀的、潛力大的、貢獻(xiàn)大的員工才有資格參加培訓(xùn)。要讓員工感覺(jué)到跨越培訓(xùn)門檻是一種進(jìn)步、是一種榮譽(yù)，這樣才能真正將員工培訓(xùn)變成激勵(lì)員工的手段，才能切實(shí)提升員工的綜合素質(zhì)。

3）建立培訓(xùn)評(píng)價(jià)與考核機(jī)制。在培訓(xùn)的過(guò)程中，可隨時(shí)提問(wèn)，并對(duì)問(wèn)題解答好的員工進(jìn)行口頭或物資獎(jiǎng)勵(lì)；培訓(xùn)結(jié)束后，立刻組織培訓(xùn)內(nèi)容考試，對(duì)考試優(yōu)秀的員工頒發(fā)證書(shū)、獎(jiǎng)狀或物資獎(jiǎng)勵(lì)。將員工培訓(xùn)評(píng)價(jià)和考核結(jié)果列為崗位調(diào)整和職務(wù)晉升的重要參考指標(biāo)，要讓員工對(duì)企業(yè)培訓(xùn)產(chǎn)生興趣。

4）合理安排培訓(xùn)時(shí)間。要提前安排好工作和任務(wù)，盡量不讓培訓(xùn)工作安排在員工節(jié)假日和休息時(shí)間。確實(shí)無(wú)法調(diào)整的，可考慮將安排在節(jié)假日和休息時(shí)間的受訓(xùn)工作視同員工加班。

2.3 重視文化差異，給予員工恰當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫?/p>

在境外施工，迫于人工成本的壓力和社會(huì)關(guān)系的需要，一般會(huì)引入當(dāng)?shù)鼗蛭鞣酵饧畣T工，不同的文化背景和管理理念對(duì)“人本文化”提出了新的要求。公司在開(kāi)放的市場(chǎng)環(huán)境下，業(yè)務(wù)范圍涉及世界多地，招募了20多個(gè)國(guó)家的外籍員工。在選人用人方面，公司境外發(fā)展初期就建立了公平透明、競(jìng)爭(zhēng)上崗的人才招聘制度，有針對(duì)性有目的性地選擇公司需求的高質(zhì)量人才。在靈活的雙向選擇聘用機(jī)制下，較少出現(xiàn)員工抵觸崗位安排的現(xiàn)象。針對(duì)國(guó)際項(xiàng)目，公司大量招聘和使用有歐美先進(jìn)施工企業(yè)工作經(jīng)歷的員工，引入了許多優(yōu)秀的國(guó)際項(xiàng)目管理制度和理念。受西方文化影響較深，中東及周邊國(guó)家企業(yè)管理和項(xiàng)目執(zhí)行規(guī)范基本與歐美國(guó)家一致。因此，公司的這一人才舉措確實(shí)適應(yīng)了國(guó)際項(xiàng)目管理的實(shí)際需要，能夠較快地與國(guó)際接軌。但是公司大量引入西方企業(yè)管理人才和西方企業(yè)管理文化，在短期內(nèi)還無(wú)法與中國(guó)特有的企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)無(wú)縫對(duì)接，致使管理層甚至決策層在開(kāi)展工作時(shí)，容易產(chǎn)生誤解而走彎路，在一定程度上降低了管理效率，未能充分發(fā)揮中國(guó)企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)和西方先進(jìn)管理的優(yōu)勢(shì)。要知道引進(jìn)西方文化與吸收西方文化是兩個(gè)概念，建議做好以下3點(diǎn)：①有甄別地引進(jìn)且不迷信西方企業(yè)管理文化，要充分發(fā)揮中國(guó)優(yōu)良傳統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)中西文化強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合；②重視中西文化的差異，做到揚(yáng)“西方之長(zhǎng)”、避“西方之短”；③除了要給外籍員工適合的崗位，還要組織各種形式的交流活動(dòng)，推進(jìn)中西方員工交流，減少之間的誤解誤會(huì)，真正將“人本文化”落實(shí)到實(shí)處。

2.4 尊重、善待公司員工

“人本文化”要求企業(yè)尊重和善待員工，要多從企業(yè)員工的角度考慮問(wèn)題，自覺(jué)維護(hù)員工正當(dāng)權(quán)益，允許員工與企業(yè)一起共同分享經(jīng)營(yíng)成果。企業(yè)尊重和善待員工，還要能夠讓員工感受到自己的努力得到了認(rèn)可，自身價(jià)值得到了肯定。尊重員工、善待員工不僅能有效化解矛盾，而且是企業(yè)遵守員工心理契約的必要行為［2］。公司在尊重和善待員工方面，實(shí)施了多項(xiàng)舉措，效果明顯。公司把“人本文化”作為企業(yè)發(fā)展的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，注重從細(xì)節(jié)管理，實(shí)施對(duì)員工潛移默化的影響，把員工當(dāng)作家人一樣對(duì)待，成為他們的貼心人。例如，建立“職工之家”、為員工過(guò)生日、為員工舉辦婚禮、把員工的喜事當(dāng)作公司的喜事、為患病員工進(jìn)行愛(ài)心捐款、開(kāi)展勞動(dòng)競(jìng)賽，向員工家庭郵寄喜報(bào)和獎(jiǎng)勵(lì)通知、安排員工家屬探親等。這些措施，都能夠讓員工和企業(yè)有“親如一家”的感覺(jué)，在公司能找到一份歸屬感，進(jìn)而努力工作，為公司的成長(zhǎng)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。如何感知員工的感受、了解員工的內(nèi)心、理解員工的需求、幫助員工解決實(shí)際困難，是公司需要努力的目標(biāo)。

在尊重、善待員工方面，公司還應(yīng)對(duì)目前的“人本文化”進(jìn)行創(chuàng)新和改進(jìn)，注重員工的精神需求。公司的施工現(xiàn)場(chǎng)常常位于沙漠腹地，員工工作環(huán)境惡劣，工作條件較差。周邊很多國(guó)家政治動(dòng)蕩、社會(huì)治安混亂，員工除了要忍受寂寞和思念遠(yuǎn)方親人的痛苦外，還要承受生命財(cái)產(chǎn)安全受威脅的巨大精神壓力。因此，在“人本文化”建設(shè)方面，要重點(diǎn)關(guān)注員工精神食糧的供給，例如，組織形式多樣的文體活動(dòng)、組建內(nèi)部影院、建立內(nèi)部圖書(shū)室和精神減壓室等，同時(shí)還要營(yíng)造優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)“安全健康文化”［3-4］。

3 結(jié)束語(yǔ)

世界經(jīng)濟(jì)一體化和企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展，境外施工企業(yè)勢(shì)必要面臨不同民族、不同文化之間的矛盾和沖突所帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)困難。日益激烈的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)讓更多的中國(guó)境外施工企業(yè)認(rèn)識(shí)到兼?zhèn)洹拔镔|(zhì)實(shí)力”和“文化優(yōu)勢(shì)”的必要性。復(fù)制其他企業(yè)的“人本文化”，偶爾實(shí)施一些人本措施和落實(shí)某項(xiàng)人本方法，只是體現(xiàn)了“人本文化”的形式，而未實(shí)現(xiàn)“人本文化”的精髓，也不能讓員工長(zhǎng)期保持“幸福感”，更不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人價(jià)值的統(tǒng)一。因此，要想真正做好“人本文化”建設(shè)工作，境外施工企業(yè)應(yīng)該將“人本文化”融入到企業(yè)文化建設(shè)中去，融入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)中去。只有不間斷地實(shí)施一系列的人本措施，才能真正建設(shè)適合自己特點(diǎn)的“人本文化”。

［1］潘毓鑲.海外項(xiàng)目人本管理的實(shí)踐與探索［J］.當(dāng)代廣西，2015（14）：56.

［2］張愛(ài)卿.組織行為學(xué)［M］.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2013.

［3］鄭永康.人本管理理念與企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制［J］.經(jīng)濟(jì)師，2007（6）：182.

［4］鄧明紅.人本管理模式在施工企業(yè)項(xiàng)目管理中的運(yùn)用[J].四川水利，2013（2）：61-62.

（編輯：蔣龍）

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2095-1132（2016）06-0066-03

10.3969/j.issn.2095-1132.2016.06.018

修訂回稿日期：2016-11-22

董幫友（1978-），會(huì)計(jì)師，從事油氣企業(yè)境外財(cái)務(wù)管理工作。E-mail：bangyou@163.com。