□本刊記者 黃耀鵬

魏蘭德明確而艱難的任務

□本刊記者 黃耀鵬

在外人看起來，寶馬在全球最大單一市場中國一直維持強勢存在。管理這一市場的CEO，就好比被美國政府派駐到歐洲小國的大使一樣——屬于一個酬謝性的崗位。美國總統(tǒng)向來喜歡用這些職位，表達對親近支持者的回饋。

然而企業(yè)不是這樣。真正稍微了解寶馬在華運營的評論界人士都知道，寶馬在中國的所有高層人士，每天面臨的挑戰(zhàn)不亞于坐在火山口上。即便在內(nèi)部競爭激烈的寶馬集團來說，都算是最具挑戰(zhàn)性的職位。

魏蘭德博士（D r. J o h a n n Wieland）在10月1日空降就任華晨寶馬總裁兼CEO。而他的前任海森博士，雖然2013年就來到中國，負責掌管兩家整車廠和一家發(fā)動機工廠，但他擔任華晨寶馬總裁不足一年就去職。由此可見這一職務的殘酷性。

海森和魏蘭德的交接棒

表面上看，海森在任期間的賬面成績不錯。中國市場銷量創(chuàng)出新高。根據(jù)汽車工業(yè)協(xié)會的數(shù)據(jù)，今年1-8月，華晨寶馬累計在華銷量19.64萬輛，占據(jù)寶馬所有品牌在華銷量的65%。相比去年18.58萬輛，同比增加5.7%。其中的主力車型寶馬3系同比增長17.9%；寶馬5系平均月銷量超過1.3萬輛，同比增長4.2%。隨著寶馬2系運動旅行車于今年3月底正式推向市場，寶馬在華本土化車型增加至4款。

根據(jù)寶馬集團自己公布的數(shù)據(jù)，今年前8個月在中國市場的總銷量32.9萬輛，同比增長9.4%。汽車工業(yè)協(xié)會和寶馬數(shù)據(jù)存在出入，因前者采用的是廠家銷售給經(jīng)銷商的數(shù)量，也就是批發(fā)量；而華晨寶馬則采用零售數(shù)量，即交付量。

這樣的數(shù)據(jù)只能說差強人意（雖然有數(shù)據(jù)稱奔馳在上半年超越了寶馬，但可信度較差不采信），嚴格說起來，這不能算是海森個人的功勞。寶馬只是維持了在華銷售格局的慣性而已。關(guān)鍵的是，同期北京奔馳銷量增長30.8%、一汽-大眾奧迪15.7%。華晨寶馬的增量滯后。如果這種態(tài)勢延續(xù)下去，寶馬在中國豪車銷量第二的位置可能不保。寶馬可能已經(jīng)內(nèi)部評估，中國區(qū)的態(tài)勢不亞于一場危機，必須換人才能更張。

對于獨當一面的獨立銷售區(qū)的高管而言，寶馬董事會向來認為，衡量前者業(yè)績并非源自單純的銷量數(shù)字，實現(xiàn)對老對手的打壓才是。從這一點上看，海森的去職是可以理解的。

北京奔馳理順了雙軌銷售體系之后，正值奔馳整體車型研發(fā)體系爆發(fā)出空前的活力，同時北奔獲得了戴姆勒總部在產(chǎn)品技術(shù)上空前的支持力度。前些年奔馳在華業(yè)務被奧迪和寶馬壓制，是一種不正常的現(xiàn)象。現(xiàn)在只是處于重回正軌的修正而已。

華晨寶馬必須重整生產(chǎn)序列和產(chǎn)品線，以應對挑戰(zhàn)。魏蘭德就是在這種背景下被任命的。

歷練之路

在寶馬兩位數(shù)的高級副總裁中，魏蘭德知名度無法排到前列。和他的前任海森一樣，除了寶馬，魏蘭德沒有服務于其他企業(yè)的經(jīng)歷。他在雷根斯堡大學博士畢業(yè)后加入寶馬，迄今為止已經(jīng)27年。因為沒有大區(qū)一把手的任職經(jīng)歷，魏蘭德不為中國媒體所熟知。

和其他德國車企高管一樣，他雖然長期在寶馬負責戰(zhàn)略規(guī)劃和財務，但他照樣擁有工科博士學位。工程師的基因幾乎刻入到每一個寶馬高管頭腦中。當然，戴姆勒的同事們情況也差不多。

魏蘭德加入寶馬10年后，贏得了派駐海外的機會。1999年出任美國零售業(yè)務的總經(jīng)理，直接向?qū)汃R美國CEO匯報。在此之前（1994年），寶馬從羅孚那里獲得了MINI的運營權(quán)。在寶馬手里，MINI煥發(fā)了青春。魏蘭德負責將新MINI在美國的推廣工作。

同樣在1999年，紐約，為了慶祝 MINI上市四十周年，紐約的25位MINI車迷同時擠進一部MINI車內(nèi)，打破紀錄。令人嘆為觀止的創(chuàng)造性公關(guān)活動，猜猜誰是幕后策劃者？

很難想像，外表謙遜、看上去有些內(nèi)向的魏蘭德，居然對媒體傳播的技巧掌握得如此精妙。這次活動的影響力，達到了互聯(lián)網(wǎng)時代開始之前媒體傳播速度的極限。說實話，在其后的十幾年中，盡管寶馬對企業(yè)形象經(jīng)營一再投入，但都沒有超越魏蘭德的那次花小錢獲得大影響的水準。

在美國得了碰頭彩之后僅一年，他就被總部迫不及待地從美國召回，回到總部擔任國際大客戶銷售及戰(zhàn)略規(guī)劃副總裁。這是魏蘭德第一次進入決策層擔任集團高管。

以后的歲月稍顯平淡。魏蘭德被調(diào)任負責集團財務監(jiān)管，又在2005年后負責發(fā)動機供應鏈和間接采購業(yè)務。不在媒體面前拋頭露面后，他淡出輿論視野。直到2016年秋天，突然被任命為華晨寶馬總裁。

到了此時，輿論才發(fā)現(xiàn)，這位集團副總裁，已經(jīng)悄然在中國工作了一段時間。甚至他來中國多久，汽車圈的媒體都不曉得。不像很多人想像的那樣，他不是接到任命后，搭民航飛到沈陽接位的。這不是一次標準的空降行動。

從未有在中國履職經(jīng)歷的魏蘭德，提前到華晨寶馬熟悉業(yè)務，沒準還順便學點漢語。不過，在這方面，他比不上自己的頂頭上司康思遠。后者2009年到中國來的時候，已經(jīng)操一口標準的普通話。值得指出的是，現(xiàn)任大中華區(qū)總裁的康思遠，正是從華晨寶馬總裁的位置上升任的。

在康手里，華晨寶馬只用兩年實現(xiàn)了第二個100萬輛目標。更重要的是，康對集團看重的生產(chǎn)本地化做出了重要貢獻，因此在中國一路升到最高層級。相比而言，海森博士更像一個過渡人物。集團董事會至少在幾個月之前就已經(jīng)在考慮魏蘭德繼任的問題了（否則魏不會提前入華）。

魏蘭德能做什么？

對于中國市場，寶馬董事會并不在具體問題上干預過多。從設立大中華區(qū)——合資公司兩級管理架構(gòu)就能看出來，集團傾向于一般決策本地化，而不是事事請示總部。雖然兩級架構(gòu)看似有點重復（臺港澳完全可用一個銷售公司體制來解決），卻是效率最高的決策方式，前提是總部信任大區(qū)頭頭。

而康則得到集團董事、軍師角色的艾希納博士背書。他稱贊康“精通中國汽車業(yè)務和市場，了解中國人文環(huán)境”。

按照流程，魏蘭德的任命征求了康的同意。魏蘭德到任應該做哪些事？他如果明白前任迅速去職的原委，就應該想到，應對奔馳咄咄逼人的挑戰(zhàn)，是當務之急。去年和今年，奔馳在中國車型“爆表”，在20多萬輛的基礎(chǔ)上實現(xiàn)了超過30%的增長速度，在豪車領(lǐng)域無出其右（林肯雖然增長更高，但基數(shù)太小不具太大價值）。

除了3、5、X1、2系之外，魏蘭德勢必要琢磨一下，在中國還能國產(chǎn)化哪些車系？看到奔馳在每一個細分市場都有相應的SUV產(chǎn)品，寶馬孤零零的國產(chǎn)X1，獨木難支。在全球范圍，寶馬并不缺乏競品。必須加快X3、X4的改款，盡快國產(chǎn)化。長期負責發(fā)動機供應鏈的魏蘭德，熟悉發(fā)動機業(yè)務。寶馬在中國設立的發(fā)動機廠，是其海外惟一的發(fā)動機廠。寶馬如果不能利用這一優(yōu)勢，將是匪夷所思的。

寶馬在中型SUV和跨界車上缺乏有競爭力的國產(chǎn)車系。魏蘭德的當務之急是激活這些產(chǎn)品的國產(chǎn)化進程。任務相當明確，但也很難。需要集團給予技術(shù)上的支持，以便快速將X3大改款國產(chǎn)化。

時間很緊，魏蘭德尚來不及做更多改變。到今年年底，寶馬和奔馳在中國可能斗個旗鼓相當。對于寶馬的百年慶典來說，不是個喜訊。魏蘭德的任務，就是重拾在華業(yè)務的優(yōu)勢。集團董事會顯然期待他重現(xiàn)當年在紐約時的神來之筆。