駱元靜 杜 旌

(1武漢大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院;2武漢大學(xué)哲學(xué)學(xué)院,武漢 430072)

1 問題提出

在我國社會大變革的背景下,變革已成為企事業(yè)組織管理中一個重要組成部分。戰(zhàn)略調(diào)整、重組并購、流程再造、制度修正,各種變革無處不在(Carter,A rmenakis,Feild,&Mossholder,2013;Chung,Du,&Choi,2014;蕭愛玲,時勘,2006)。組織只有通過持續(xù)不斷的變革調(diào)整,才有可能在激烈的競爭中生存發(fā)展。變革信息的有效傳遞是組織變革成功的關(guān)鍵(van den Heuvel,Demerouti,Bakker,&Schaufeli,2013;Rafferty&Restubog,2010)。而有關(guān)組織變革的信息不只是發(fā)生在變革執(zhí)行期間,在變革實施之前就有信息開始產(chǎn)生和流傳(Herzig&Jimm ieson,2006;王炳成,2008),且由于變革前很少有正式公布的信息,非正式信息往往在變革前占主導(dǎo)地位。組織變革前非正式信息是指在變革前,未經(jīng)正式確認、通過非正式渠道傳播、有關(guān)變革內(nèi)容和目標等方面的信息,常常體現(xiàn)為小道消息(grapevine)或傳言(hearsay)等(Bordia,Jones,Gallois,Callan,&DiFonzo,2006;M ichelson,van Iterson,&Waddington,2010)。

為什么變革中會有小道消息？關(guān)于非正式信息產(chǎn)生和傳播原因,Rosnow(1991)認為主要包括變革的不確定性、主題的重要性、員工焦慮心理和對信息的信任程度。變革是組織生活中的重要壓力源,會將員工從心理舒適區(qū)推向未知的、不確定的區(qū)域,從而引起員工強烈的情緒反應(yīng),影響其對變革的認知和行為選擇(Huy,2002;盛瓊芳,倪婧,2010)。而非正式信息是員工釋放壓力和尋求情感支持的重要途徑,可以調(diào)節(jié)個人的情感和認知(Waddington&Fletcher,2005)。同時作為一種語言符號,它是變革利益相關(guān)者在不確定的環(huán)境下為獲取信息、預(yù)測發(fā)展方向而進行的個體或集體嘗試,反映了變革過程中的組織心理氛圍(Bordia et al.,2006),表達了員工的“公共心理”,即與變革相關(guān)的共同觀點、共同擔憂的關(guān)鍵問題等(Waddington&Fletcher,2005)。

在非正式信息內(nèi)容結(jié)構(gòu)方面,學(xué)者們首先是針對戰(zhàn)爭等重大事件展開研究。例如,Knapp(1944)收集了1089條二戰(zhàn)期間的小道消息和傳言等非正式交流信息,將這些信息分為三種類型,分別是嘲諷型、焦慮型、期盼型。而后學(xué)者開始關(guān)注組織中的小道消息和傳言,并逐步聚焦組織變革期間的非正式信息。在對某大型公立醫(yī)院的組織變革進行研究后,Bordia等人(2006)將變革期間的非正式信息從內(nèi)容上分為5類：變革內(nèi)容、對員工工作的影響、對組織的影響、變革管理過程、八卦謠言。從性質(zhì)上劃分為積極和消極兩個維度,并發(fā)現(xiàn)在變革中消極非正式信息出現(xiàn)頻率顯著高于積極非正式消息,且給員工帶來了更高的變革焦慮(Bordia etal.,2006)。后續(xù)的研究還探索了非正式信息的社會網(wǎng)絡(luò)傳播方式及其影響,發(fā)現(xiàn)相對于積極信息,消極信息更多在朋友關(guān)系的同事中傳播,且信息交換活動會影響員工的非正式影響力(Grosser,Lopez-Kidwell,&Labianca,2010)。

由以上闡述可以看出,已有研究主要從兩個方面揭示變革中的非正式信息,一是變革中非正式信息的確存在,其產(chǎn)生反映了員工們對變革不確定性的共同關(guān)注;二是非正式信息內(nèi)容結(jié)構(gòu)和傳播遵循一定的規(guī)律(Grosser etal.,2010)。盡管上述研究對變革中非正式信息進行了有益的探索,但這些研究還不能夠讓我們?nèi)嬲J識組織變革中的非正式信息。在中國情境下,我們還不清楚組織變革前非正式信息的內(nèi)涵結(jié)構(gòu)是什么,也不清晰這些信息在變革中對員工和決策者是否存在影響作用。

在中國情境下組織變革前非正式信息內(nèi)涵會與西方有所不同,主要在于中國與西方國家相比具有濃厚的威權(quán)和人情關(guān)系文化差異。我國是一個典型的高權(quán)力距離國家,組織中崇尚威權(quán)文化和嚴格等級秩序,這也使得管理層有意愿有需要維持管理策略、變革溝通等的威權(quán)和秩序。正因為如此,領(lǐng)導(dǎo)者對于正式發(fā)布變革信息十分謹慎,一旦發(fā)布就盡可能貫徹執(zhí)行,以保持管理的嚴肅性。這種正式渠道信息的有限性,會促使員工通過更多非正式渠道獲取變革信息。此外,中國也是一個強調(diào)關(guān)系和人情的社會,這種特殊的社會屬性為非正式信息的傳播提供了更有利的傳播條件。在正式公布變革前,通過各種“關(guān)系”預(yù)先獲得的有關(guān)變革信息,會通過人際互動進一步迅速傳播。上述特點有可能會使變革前非正式信息更多聚焦在變革的動因、變革發(fā)起人的八卦等,從而不同與西方已有非正式信息內(nèi)涵研究。

中國情境下非正式信息的另一個特色是,非正式信息并非不真實的信息,其對員工和變革決策者都有潛在的影響作用。Gholipour等學(xué)者指出：未經(jīng)確認的信息并不意味著是假消息,正是消息中含有的真實部分使得非正式信息(如小道消息)富有活力(Gholipour,Kozekanan,&Zehtabi,2011)。我們對22名企業(yè)中層管理者的訪談顯示,當今國內(nèi)組織變革中確實有大量小道消息最終“成真”的案例。數(shù)量龐大且可能成真的非正式信息,必然會影響員工與組織對變革的認知和預(yù)期,最終影響組織變革的實施(Herzig&Jimmieson,2006)。因此,非正式信息為變革決策者正式推行變革提供了“熱身”的機會。不論對員工還是決策者,變革前的非正式信息都為他們提供了調(diào)整和準備的空間和時間(van den Heuvel et al.,2013)。從變革管理層面看,領(lǐng)導(dǎo)者可以通過變革反饋信息,及時對變革進行調(diào)整,確保變革順利實施。從變革實施角度看,員工預(yù)先獲得有關(guān)變革的信息,可以有時間來調(diào)整自己的情緒,在技能和知識上有所儲備,從而在變革來臨時能夠有更好投入。為了探索上述假設(shè),本研究首先采用質(zhì)性研究探索變革前非正式信息內(nèi)涵、結(jié)構(gòu)及其測量,而后采用縱向數(shù)據(jù)實證研究變革前非正式信息的作用機制。研究結(jié)果將豐富組織變革溝通的理論,加強人們對變革前信息溝通重要性的認識,促進員工變革準備,優(yōu)化管理者變革決策。

2 研究構(gòu)想

2.1 組織變革前非正式信息的內(nèi)涵結(jié)構(gòu)

Dunbar(2004)的研究表明,我們有超過65%的交流信息都是非正式信息。由于非正式信息的傳遞不必受到規(guī)章程序的種種限制,擁有形式靈活、傳播快速等優(yōu)點,在組織溝通過程中往往比正式信息扮演著更加重要的角色(Bartels,Peters,De Jong,Pruyn,&van der Molen,2010;張莉,林與川,遲冬梅,2012)。作為一種扎根于社會互動過程的溝通方式,小道消息、傳言等非正式信息是員工了解公司最新動態(tài)的重要信息來源(Bordia et al.,2006;Gholipour etal.,2011)。組織變革時,這些非正式信息會先于管理者發(fā)布的正式信息 (Larkin&Larkin,1996),其常見的內(nèi)容主要包含對變革本質(zhì)的預(yù)測(如公司將被并購)、對變革管理的猜測(如高管的政治行為)、與員工利益直接相關(guān)的變革政策(如部分員工將被解雇)等(Bordia etal.,2006)。

DiFonzo等學(xué)者從內(nèi)容上對組織內(nèi)的非正式信息進行分類,通過對9個組織的管理者進行訪談,他們認為非正式信息從內(nèi)容上可以劃分為離職、等級秩序、職業(yè)安全、浪費、消費者抱怨五個維度(DiFonzo,Bordia,&Rosnow,1994)。而后Bordia等人(2006)將變革期間的非正式信息從內(nèi)容上分為變革內(nèi)容、對員工工作的影響、對組織的影響、變革管理過程、八卦謠言。盡管上述學(xué)者觀察非正式信息的內(nèi)涵有區(qū)別,但他們都認同非正式信息的關(guān)鍵特征是未經(jīng)確認的(unverified)信息。同時他們基于性質(zhì)對非正式信息性質(zhì)的劃分也很類似,即都是從積極和消極兩個角度進行劃分?？偟膩碚f,以往學(xué)者對非正式信息主要從兩個方面進行分析：消息的內(nèi)容和消息的性質(zhì)。在消息內(nèi)容上,與變革最為相關(guān)是Bordia等人(2006)提出的五類信息(變革內(nèi)容、對員工工作的影響、對組織的影響、變革管理過程、八卦謠言);在消息性質(zhì)上,非正式信息可以分為積極和消極兩大類。

我國經(jīng)濟在快速發(fā)展階段,企事業(yè)組織變革頻繁。同時我國又是一個典型的高權(quán)力距離國家,組織中有嚴格的等級秩序。頻繁組織變革和文化情境特征,會使得我國組織變革中非正式信息內(nèi)涵結(jié)構(gòu)不同與西方研究。例如：有關(guān)變革原因和意義的正式信息常常很有限,從而讓員工對變革的動因有更多非正式討論。因此,要在我國開展變革前非正式信息的相關(guān)研究,首先需要確定在中國情境下組織變革前非正式信息的內(nèi)涵結(jié)構(gòu),并進行相應(yīng)的量表開發(fā)研究。研究將采用以往研究常用的質(zhì)性研究方法(Kramer,Dougherty,&Pierce,2004),通過開放式問卷調(diào)查和半結(jié)構(gòu)化訪談,收集變革前傳播的小道消息等各種非正式信息,進行內(nèi)容分析,得到我國組織變革前非正式信息的具體內(nèi)容結(jié)構(gòu)。我們初步的假設(shè)是：在我國情境下,變革前非正式信息的內(nèi)涵結(jié)構(gòu)與已有西方研究相似(Bordia etal,2006),包含了“變革內(nèi)容、對員工工作的影響、對組織的影響、變革管理過程、八卦謠言”五個維度,但我國文化環(huán)境會使得變革前非正式信息增加“變革動因”維度。具體假設(shè)如下：

H1：中國情境下,變革前非正式信息的維度包含：變革內(nèi)容、對員工工作的影響、對組織的影響、變革管理過程、八卦謠言和變革動因。

2.2 組織變革前非正式信息對員工的影響

本部分將探索變革前非正式信息在組織中的傳播和互動過程對員工心理準備的影響,以及員工心理準備的動態(tài)變化,并考察這個過程中組織特征的情境調(diào)節(jié)作用。具體研究框架示意圖如圖1所示。

圖1 變革前非正式信息對員工作用機制示意圖

2.2.1 變革前非正式信息對員工變革心理準備的影響

變革前非正式信息向員工傳遞了組織未來可能會發(fā)生變革的信息,這些信息會影響員工對變革的看法和情感,學(xué)者們將這種對變革的認知和情感稱為變革心理準備(Readiness to organizational change;Rafferty,Jimm ieson,&A rmenakis,2013)。變革心理準備是指個體在情感和認知上對變革的接受、擁抱并準備投入的程度(Holt,Armenakis,Feild,&Harris,2007)。由于變革心理準備直接影響了員工變革行為,許多學(xué)者投入精力來研究員工的變革心理準備(Armenakis&Harris,2002;Holtetal.,2007;杜旌,冉曼曼,曹平,2014)。學(xué)者們對變革心理準備內(nèi)涵有著不同的理解,例如與Armenakis和Harris(2002)觀點不同,Rafferty等人(2013)認為變革認 知的區(qū)別性和適合性可以歸結(jié)為一個維度,即變革的必要性。但總的來說,學(xué)者們都認可應(yīng)當從認知和情感兩個角度來理解變革心理準備。變革認知是指個體對變革必要性和重要性程度的認知,變革情感是指個體對變革的情感反應(yīng),例如緊張焦慮或開心興奮(Herscovitch&Meyer,2002;Rafferty et al.,2013)。變革前的小道消息等非正式信息向員工傳遞變革的內(nèi)容、方向等信息,變革前這些信息幾乎是員工認識未來變革的唯一資源,從而影響著員工。因此我們假設(shè)變革前非正式信息的多與少、積極與消極對員工變革認知和情感會有顯著影響。

個體是一個自我管理的系統(tǒng),會動態(tài)地應(yīng)對環(huán)境的改變(Baldw in&Poulton,1902)。在這些信息面前,特別是面對消極和不利的信息,人們不僅僅是被動地等待,而是會進行自我調(diào)整改變(Cheng,Lau,&Chan,2014),這其中是心理因應(yīng)機制在起作用(Psychological coping mechanism;Folkman&Moskow itz,2004;Lazarus&Folkman,1984)。心理因應(yīng)機制理論指出個體在與環(huán)境的互動過程中,會采取思想和行動上的措施來應(yīng)對環(huán)境的刺激(Lazarus&Folkman,1984),這個過程伴隨著認知評價和情緒調(diào)節(jié)(Cognitive appraisal&emotion regulation;Bonanno&Burton,2013;Gross,2002)。當組織中出現(xiàn)有關(guān)變革的非正式信息(例如有即將開始績效考核變革的小道消息),員工首先會對自己可能在變革中受損、喪失或者被威脅的那些重要目標進行初次評價(Primary appraisal)。與此同時,情緒會伴隨著初次評價而產(chǎn)生。情緒特別是消極情緒,如緊張、焦慮等,會激發(fā)個體的因應(yīng)反應(yīng)。因應(yīng)反應(yīng)的作用是個體采取適當?shù)牟呗?促使情緒強度隨著時間推移而降低(Downregulate;Folkman&Moskow itz,2004),這一過程可簡單表述為人不可能長時間處于焦慮或興奮狀態(tài),人的本性會自發(fā)運用各種策略對自己的情感進行調(diào)節(jié),使自我能夠繼續(xù)生存(Baldw in&Poulton,1902)。個體情緒調(diào)節(jié)后,隨時間推移個體有可能會對事件進行再次評價(Reappraisal),用另外一種方式來解讀變化的情形。這種認知上的重構(gòu)過程,可以進一步降低事件的極端情緒影響(Emotional impact),從而使個體處于一種正常情緒狀態(tài)。

我國組織變革大都是自上而下的變革,在外部壓力特別是高層壓力下,個體往往只有服從變革(杜旌等,2014)。當面對未來變革可能給自己帶來的消極影響時,個體并不能改變變革,員工所能做的是調(diào)整自我對變革的認知(再次評價過程),例如找到理由來說服自己“變革是必需的、重要的、必須實施的”,通過改變對變革的看法來降低自己的緊張和焦慮(Bordia,Hunt,Paulsen,Tourish,&DiFonzo,2004)。通過上述心理因應(yīng)機制作用和認知重構(gòu)過程的討論可以看出,員工消極變革認知和情感會隨著時間推移而降低,從而減少員工對變革的抵觸情緒,促進員工投入變革。

當了解到未來變革會給自己帶來積極影響時,員工會產(chǎn)生積極的變革認知和情感。有大量研究關(guān)注個體的積極認知和情感變化,從神經(jīng)生物學(xué)角度,個體的積極變革認知和變革情感會隨著時間推移而降低(Burgdorf&Panksepp,2006),個體也會盡力延長這種積極感受的體驗(Tugade&Fredrickson,2007)。相對于積極變革認知和情感,員工的消極變革感受會更有可能對變革執(zhí)行產(chǎn)生不利影響。因此,本研究主要關(guān)注員工的消極變革認知和情感。借鑒Bordia等人(2006)研究,研究首先探索非正式信息的性質(zhì)(積極?消極)和頻率(頻繁?偶爾)對員工的影響。其次檢驗當員工面對消極信息時,通過因應(yīng)機制和認知重構(gòu)來改善自我消極感受的過程,從而實現(xiàn)變革認知和變革情感隨時間推移的動態(tài)衰減(Bonanno&Burton,2013)。在此本文提出如下假設(shè)：

H2：變革前非正式信息的頻率和性質(zhì)會相互作用,影響員工的變革認知和變革情感。

H3：隨著時間的推移,員工消極變革認知和變革情感顯著衰減;

變革前員工的變革認知和變革情感,會顯著影響變革正式公布后員工變革行為。前人已有大量研究證實了個體態(tài)度和行為之間的顯著關(guān)系,在此不做贅述。員工的變革認知和變革情感反映了員工對未來變革的態(tài)度,必定對員工變革投入程度有顯著影響。即使正式變革與之前非正式溝通有偏差,員工事先的心理準備也會有助于員工積極理解正式變革,提升員工變革投入。因此,我們假設(shè)：

H4：變革前員工變革認知和變革情感影響變革公布后員工變革行為。

2.2.2 組織變革氛圍和以往變革管理的情境調(diào)節(jié)作用

組織變革氛圍是指員工們共享關(guān)于組織對變革支持和倡導(dǎo)程度的感知,已有研究發(fā)現(xiàn)變革氛圍對領(lǐng)導(dǎo)力等變革促進因素有顯著情境作用(Charbonnier-Voirin,El Akrem i,&Vandenberghe,2010)。變革氛圍反映了當前組織對變革的支持和倡導(dǎo)程度,例如高管在講話或言談中表達出對變革的態(tài)度,組織是否有政策激勵員工嘗試新的工作方法等。當員工接收到的非正式信息與組織提倡的創(chuàng)新變革一致時,員工們會更相信這些非正式信息,使得變革前非正式信息對員工的效用加強。這個信息相互印證、相互加強的作用過程,也是社會信息處理的過程(Social information processing;Salancik&Pfeffer,1978)。

以往變革管理(Changemanagementhistory)是指組織以往變革管理的情況,其中包括了變革非正式信息溝通的有效性(Bordia,Restuboy,Jimmieson,&Irmer,2011)。例如,以往高效非正式信息就是指,以往變革前大多數(shù)非正式信息都是真實有效的。在本研究的以往變革管理中,著重關(guān)注以往變革前非正式信息的真實有效性,即變革前小道消息最后是否 “成真”(Rafferty&Restubog,2010)。非正式消息重要特點是未經(jīng)確認的消息,存在不確定性。當個體獲知組織變革的非正式消息時,個體會將信息與已有信息進行對比驗證,即社會信息處理過程(Salancik&Pfeffer,1978)。當個體發(fā)現(xiàn)以往變革前也存在大量非正式信息且這些信息最終都成真時,則會認同當前的非正式信息,即變革前非正式信息對變革心理準備作用加強。綜上所述,變革氛圍和以往變革管理會加強個體變革心理準備的調(diào)整：高組織變革氛圍和以往有效的非正式信息會讓員工認識到變革勢在必行,即使未來變革會損害員工利益,員工也只有通過自己的內(nèi)心調(diào)整來接受變革。據(jù)此,組織變革氛圍和以往變革管理將對變革前非正式信息與變革認知和情感的關(guān)系起到調(diào)節(jié)作用,具體研究假設(shè)如下：

H5a：組織變革氛圍調(diào)節(jié)變革前非正式信息與變革認知和情感的關(guān)系：相對于低組織變革氛圍,在高組織變革氛圍下,變革前非正式信息對變革認知和變革情感的作用會加強;

H5b：以往變革管理調(diào)節(jié)變革前非正式信息與變革認知和情感的關(guān)系：相對于以往有效性低的非正式信息,在以往有效性高的非正式信息情況下,當前非正式信息對變革認知和變革情感的作用會加強。

心理因應(yīng)機制理論認為,當員工面對消極信息時,會通過因應(yīng)機制來改善自我的消極變革認知和情感(Bonanno&Burton,2013)。在變革情境下,心理因應(yīng)機制的作用體現(xiàn)為員工變革認知和變革情感隨時間推移的動態(tài)衰減。而在此過程中組織變革氛圍、以往變革管理的情境調(diào)節(jié)作用也相應(yīng)受到影響,具體研究假設(shè)如下：

H6a：組織變革氛圍調(diào)節(jié)員工消極變革認知和變革情感隨時間推移的衰減：相對于低組織變革氛圍,在高組織變革氛圍下,消極變革認知和變革情感隨時間推移的衰減會更顯著;

H6b：以往變革管理調(diào)節(jié)員工消極變革認知和變革情感隨時間推移的衰減：相對于以往有效性低的非正式信息,在以往有效性高的非正式信息情況下,消極變革認知和變革情感隨時間推移的衰減會更顯著。

2.3 組織變革前非正式信息對變革領(lǐng)導(dǎo)者的影響作用

變革前非正式信息的廣泛傳播不僅影響員工的態(tài)度和行為,也有可能對變革領(lǐng)導(dǎo)者及其變革決策發(fā)揮潛在作用。具體而言,變革前非正式信息會影響組織內(nèi)群體變革心理準備,進而影響變革領(lǐng)導(dǎo)者的變革預(yù)期,最終對領(lǐng)導(dǎo)者的變革決策產(chǎn)生作用。本部分將對上述過程進行驗證,同時考察在此過程中領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境特征的情景作用。研究框架示意圖如圖2所示。

2.3.1 變革前非正式信息對變革決策的影響

變革前非正式信息,一定程度上在組織中充當變革預(yù)公布的角色,影響著員工的變革認知和變革情感。通過了解員工們的這種認知和情感,變革領(lǐng)導(dǎo)者實質(zhì)上提前獲得了員工對變革的反饋。根據(jù)這些反饋,變革領(lǐng)導(dǎo)者可以進行變革方案的調(diào)整,以促進日后變革有效的執(zhí)行和推進。這種變革決策→獲得反饋→再決策的過程,也是漸進決策的視角。傳統(tǒng)的決策研究傾向于把決策描述成一個離散的過程(Discrete process),即在眾多方案中尋找出“最優(yōu)解”。然而實踐表明,決策過程應(yīng)該是一個連續(xù)的、互動調(diào)整的過程(Kowalkowski,Kindstrom,Alejandro,Brege,&Biggemann,2012)。Lindblom(1979)提出漸進決策觀點認為：決策者對于決策關(guān)鍵問題(擬解決的問題、決策的結(jié)果、決策的執(zhí)行方法、決策的形勢和條件等)的認識會經(jīng)歷一個不斷發(fā)展的過程,從而決策過程會表現(xiàn)出漸進發(fā)展的特點。漸進決策觀點也得到組織管理學(xué)者的認可,他們認為組織變革決策通常是在復(fù)雜的、不確定的環(huán)境中做出的,此時只有漸進調(diào)整決策才是行之有效的決策策略,即在決策執(zhí)行的過程中應(yīng)對決策進行再評價和分析,進而重新認識并調(diào)整決策方案(馬劍虹,2001)。

圖2 變革前非正式信息對變革領(lǐng)導(dǎo)者作用機制示意圖

變革前非正式信息在組織中提供了變革執(zhí)行的“熱身”機會,雖未正式進入行動階段,但針對變革傳言形成的群體變革認知和變革情緒,反映了員工對待變革的真實態(tài)度,會影響變革決策者的變革預(yù)期,進一步影響變革正式?jīng)Q策。Rafferty等學(xué)者(2013)指出,員工們通過社會互動過程會使個體的變革認知和變革情感上升為群體的認知和情感,即群體變革心理準備。群體變革心理準備是指員工們在情感和認知上所共享的對變革接受、擁抱并準備投入的程度,其中群體變革認知是指員工們共享的關(guān)于變革重要性和必要性的認知,群體變革情感是指員工們共享的對變革的情感反應(yīng)(Rafferty et al.,2013)。不同員工對變革前非正式信息的反應(yīng)會有差異。但總的來說,變革對大多數(shù)員工帶來的影響會有一定的一致性,且隨著時間的推移,員工們通過相互交流分享認識,對即將到來的變革會形成較為一致看法,這同樣也是社會信息處理的過程。社會信息處理理論認為(Salancik&Pfeffer,1978),員工們通過相互交流分享認識,對即將到來的變革會形成較為一致的認知和情感,影響領(lǐng)導(dǎo)者的變革預(yù)期(Chung etal.,2014)。

Dewar和Dutton(1986)根據(jù)變革的激烈程度將變革分為激進和漸進兩種變革,在此基礎(chǔ)上,本研究按照變革的激烈或溫和程度來描述變革決策。變革群體間的社會信息會影響變革決策者的認識,如變革決策者的變革預(yù)期(expectation to organizational change)。變革預(yù)期是指變革領(lǐng)導(dǎo)者對變革是否能順利執(zhí)行的認知(Chung etal.,2014)。期望理論認為,個體對未來的預(yù)期會影響其當前的行為決策(Expectancy theory;Vroom,1964)。當變革領(lǐng)導(dǎo)者獲得員工們積極的反饋時,會提升領(lǐng)導(dǎo)者對未來變革的信心,使得變革領(lǐng)導(dǎo)者堅定當前的變革決策。當通過變革前的非正式信息了解到,未來變革對自身有很大的消極影響,則員工群體會形成對變革的消極認知和情感。為了讓變革能有效實施,變革領(lǐng)導(dǎo)者會根據(jù)員工們消極認知和情感的程度,修正對變革的決策,降低變革的激烈程度。綜上所述,變革前非正式信息總體上的多和少、積極還是消極顯著影響群體變革認知和變革情感。員工群體隨時間推移形成的較為一致和穩(wěn)定的群體變革認知和變革情感,會通過影響變革領(lǐng)導(dǎo)者的變革預(yù)期,對變革決策產(chǎn)生作用。以上作用過程將以3個假設(shè)進行逐步驗證：

H7：變革前非正式信息的頻率和性質(zhì)會相互作用,影響群體變革認知和變革情感;

H 8：群體變革認知和變革情感影響領(lǐng)導(dǎo)者的變革預(yù)期;

H9：變革預(yù)期影響變革激烈程度。

2.3.2 變革領(lǐng)導(dǎo)者組織內(nèi)地位的情境調(diào)節(jié)作用

變革領(lǐng)導(dǎo)者組織內(nèi)地位(Organizational status)是指變革領(lǐng)導(dǎo)者在組織層級關(guān)系中所處的地位、所具有的實際影響力(Eisenberger,Stinglhamber,Vandenberghe,Sucharski,&Rhoades,2002)。變革執(zhí)行往往是動力和阻力相互博弈的過程,當變革領(lǐng)導(dǎo)者具有高的身份地位時,也就意味著變革具有更強的推動力。相比較于低身份地位的決策者,對高身份地位的變革領(lǐng)導(dǎo)者來說,反饋積極與否對其變革預(yù)期影響較小。但對于低身份地位的變革領(lǐng)導(dǎo)者來說,他們具有較弱的變革推動力,需要通過員工的反饋來預(yù)測變革執(zhí)行程度。因此,低組織內(nèi)地位的變革領(lǐng)導(dǎo)者會更關(guān)注員工們反饋,群體的變革心理準備對其變革預(yù)期的影響將加強。具體研究假設(shè)如下：

H10：變革領(lǐng)導(dǎo)者組織內(nèi)地位調(diào)節(jié)群體變革認知和情感與領(lǐng)導(dǎo)者變革預(yù)期的關(guān)系：相比較于高組織內(nèi)地位領(lǐng)導(dǎo)者,對于低組織內(nèi)地位變革領(lǐng)導(dǎo)者,群體變革認知和變革情感對其變革預(yù)期的影響作用會加強。

2.3.3 組織所面對的競爭壓力的權(quán)變作用

競爭壓力(Competitive pressure)是指組織所在行業(yè)領(lǐng)域內(nèi),由于同行競爭或缺乏成長機會從而迫使組織進行變革的壓力(Auh&Menguc,2005)。競爭壓力會顯著影響企業(yè)戰(zhàn)略的選擇(劉海潮,李垣,2008),也會影響變革領(lǐng)導(dǎo)者的組織變革決策。當前許多組織變革常常是受到外界競爭壓力的推動,組織的高層管理者對這種變革壓力往往有著更深的感受,但基層員工更多會關(guān)注自己的利益得失,而不是外界的變革壓力。因此,變革領(lǐng)導(dǎo)者會面臨員工反對和外界壓力的局面(Chung etal.,2014)。在高的組織間競爭壓力下,即使員工們的消極變革認知和情感降低了變革領(lǐng)導(dǎo)者的變革預(yù)期,變革領(lǐng)導(dǎo)者還是會迫于外部壓力堅持變革。只有通過變革,組織才可能生存,員工也才有可能獲得工作安全。因而,當競爭壓力大的時候,領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)期和決策之間的關(guān)系變?nèi)酢８鶕?jù)以上論述提出相應(yīng)假設(shè)：

H 11：競爭壓力調(diào)節(jié)變革預(yù)期對變革激烈程度之間的關(guān)系：相對于低競爭壓力,高競爭壓力下變革預(yù)期和變革激烈程度的關(guān)系會減弱。

3 研究方法

研究構(gòu)想和假設(shè)的檢驗將采用質(zhì)性研究和實證研究方法來進行檢驗。在驗證假設(shè)1,即探索組織變革前非正式信息的內(nèi)涵結(jié)構(gòu)時,將主要采用文獻研究與理論分析、專家訪談、開放式問卷調(diào)查與內(nèi)容分析法、李克特問卷調(diào)查與因子分析法等方法。文獻研究和理論分析是為研究構(gòu)想提供足夠的理論基礎(chǔ),專家訪談是為了獲取變革前非正式信息的內(nèi)容、結(jié)構(gòu)及其影響機制。通過大量的專家訪談獲得第一手資料,才能為后續(xù)問卷調(diào)查奠定基礎(chǔ)。

開放式問卷是讓調(diào)查者回答開放式問題,即不限定內(nèi)容結(jié)構(gòu)的問卷。通過開放式問卷獲取組織變革前的各種非正式信息,而后采用標準的內(nèi)容分析法對開放式問卷進行分析,得出變革前非正式信息的內(nèi)涵和結(jié)構(gòu)。上述得到的內(nèi)涵和結(jié)構(gòu)還需要進一步的問卷調(diào)查和因子分析來驗證。首先需要根據(jù)內(nèi)容分析法以及以往的研究,開發(fā)具體問卷測量條目,完成兩批李克特問卷調(diào)查。通過探索性因子分析法對第一批問卷的條目進行歸類總結(jié),而后采用第二批數(shù)據(jù)進行驗證性因子分析。在因子分析基礎(chǔ)上完成結(jié)構(gòu)效度驗證后,還需要進行新的問卷調(diào)查來收集數(shù)據(jù),進行預(yù)測效度的分析。

假設(shè)2到假設(shè)11是關(guān)于非正式信息對員工的影響及其機制的探索,這些假設(shè)是通過實證研究來進行檢驗,具體涉及到問卷調(diào)查和一系列數(shù)據(jù)分析方法。問卷調(diào)查是實證研究的基礎(chǔ),它可以大范圍取樣,獲得充足數(shù)據(jù),為理論假設(shè)檢驗提供支持。在問卷調(diào)查收集數(shù)據(jù)時,將采用縱向跟蹤為主。縱向跟蹤研究將在多個時間點完成,例如變革前準備階段、變革正式公布前夕、變革執(zhí)行期。問卷調(diào)查也將進行多來源數(shù)據(jù)采集,即數(shù)據(jù)來源于員工、上級、組織人力資源部等。

問卷調(diào)查后將進行一系列數(shù)據(jù)分析。除了常規(guī)的信效度檢驗外,研究主要采用多層次線性模型(Hierachical Linear Models;Raudenbush&Bryk,2002)。對于本研究涉及到的嵌套數(shù)據(jù)分析,傳統(tǒng)的基于最小二乘法的回歸分析會產(chǎn)生較大的誤差,而多層次線性模型則能盡可能減少這種誤差。研究涉及員工變革認知和變革情感的變化,將運用多層次線性增長模型進行分析。多層次線性增長模型是在個體內(nèi)層次,分析個體隨時間變化規(guī)律的方法(Hierachical Linear Grow th Models;Raudenbush&Bryk,2002)。

4 研究意義

本研究嘗試探索我國組織變革前非正式信息內(nèi)涵結(jié)構(gòu),研究變革前非正式信息對員工和變革決策者的影響。研究有兩個方面貢獻：一是應(yīng)用已有理論解釋本土組織變革問題和現(xiàn)象;二是對已有理論的豐富和延展。這個貢獻與學(xué)者們所倡導(dǎo)的觀點一致,即東方情景下管理理論發(fā)展可以從多個方面入手,通過檢驗理論、修正理論、補充理論,來逐步提高東方研究的理論貢獻(Li,Leung,Chen,&Luo,2012;Barkema,Chen,George,Luo,&Tsui,2015)。以下首先描述本研究關(guān)注問題現(xiàn)象的特點,而后從兩個方面闡述研究貢獻。本研究關(guān)注問題有兩個本土特色：一是我國組織變革持續(xù)、頻繁、范圍廣。相對于西方發(fā)達國家,我國從改革開放至今,是迅猛發(fā)展的、變化的40年,任何企事業(yè)組織都不可能回避變革的40年(Du&Choi,2010;Chung etal.,2014)。第二,我國傳統(tǒng)高權(quán)利距離、組織等級制度等傳統(tǒng)文化,使得大多數(shù)組織變革是自上而下的變革,變革發(fā)起者會有意無意事先發(fā)布非正式信息,從而促進員工接受變革。

為了揭示該現(xiàn)象背后的規(guī)律,本研究運用心理因應(yīng)機制的理論框架,解釋員工面對變革前非正式信息的情感和認知反應(yīng)。心理因應(yīng)機制是指個體有意識地采取各種策略來應(yīng)對壓力的機制(Connor-Sm ith&Flachsbart,2007)。組織變革大多數(shù)是要求員工從舒適區(qū)進入未知的、具有不確定性的區(qū)域。面對不確定性帶來的壓力,員工會采取應(yīng)對策略,來降低自己的消極情緒。這個過程員工會首先評估變革是否會帶來威脅,確認威脅后員工會來評估采用何種策略來降低威脅,例如尋找替代方案、向同事表達不滿、向上級尋求幫助等(Lazarus&Folkman,1984)。

盡管心理因應(yīng)機制有效解釋了員工面對變革壓力所采取的應(yīng)對措施,但該理論框架在本研究中也存在局限性,主要是體現(xiàn)在該理論框架很少關(guān)注個體持續(xù)應(yīng)對壓力事件的過程。在持續(xù)壓力事件中,個體有可能會對進行多次認知評價。本研究關(guān)注的現(xiàn)象,即組織變革前非正式信息,有一個重要特點是“前”。另一個特點是,在我國自上而下的大多數(shù)變革中,有“不換思想就換人”的做法(Chung et al.,2014)。因此,我國員工面對大多數(shù)變革常常沒有選擇,所采取的應(yīng)對策略只有接受,不論是積極接受還是消極接受。變革前非正式信息觸發(fā)員工的消極情感,隨著時間推移會有所衰減(Bonanno&Burton,2013;Gross,2002)。情緒衰減后,員工會再次對變革進行認知評價。相對于初期的評價,再次評價會更為理性,進而會選擇更有利于變革應(yīng)對策略,例如采取主動學(xué)習(xí)策略掌握新技術(shù)新手段,來應(yīng)對組織的技術(shù)變革。畢竟相對于被變革淘汰,換思想、提技能適應(yīng)變革對個體更為有利(Bonanno&Burton,2013)。通過員工間交流分享,非正式信息也會影響影響變革領(lǐng)導(dǎo)者對變革評價和認知,最終對領(lǐng)導(dǎo)者變革決策產(chǎn)生潛在的影響作用。上述可以概括為“組織變革前的認知重構(gòu)”過程,即變革前非正式信息觸發(fā)員工的心理因應(yīng)機制,而后隨時間推移員工和發(fā)起人對變革再認知、再評價過程。這個再認知、再評價過程將有助于降低員工對變革的抵制,促進員工積極接受變革。

總的來說,變革前小道消息等非正式信息首先是信息本身影響員工,其次是信息的提前傳遞有助于員工變革心理準備的調(diào)整,有利于變革發(fā)起人漸進決策,最終對員工變革投入和變革執(zhí)行都有潛在促進作用。本研究采用兩個理論機制來解釋這個作用過程,分別是心理因應(yīng)機制,以及隨時間推移再認知、再評價的認知重構(gòu)機制。研究首先應(yīng)用心理因應(yīng)理論框架來解釋變革前非正式信息的影響機制,其次將理論進行延伸,提出隨時間推移的認知重構(gòu)過程。研究結(jié)果不僅有助于豐富變革理論,也對我國組織變革實踐有指導(dǎo)意義。

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