在市場(chǎng)需求持續(xù)低迷，價(jià)格不斷創(chuàng)出新低的總體形勢(shì)下，資源配置偏高的國(guó)際礦業(yè)企業(yè)迫于債務(wù)和盈利雙重壓力，可能被迫有選擇性出售部分資源性資產(chǎn)。這對(duì)資源配置長(zhǎng)期處于偏低水平的中國(guó)礦業(yè)企業(yè)而言，顯然是一次反周期抄底的難得機(jī)會(huì)。

一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，中國(guó)主要有色礦產(chǎn)資源對(duì)外依存度很高，而全球優(yōu)質(zhì)礦產(chǎn)資源很早之前就已經(jīng)被世界少數(shù)礦業(yè)巨頭瓜分并牢牢控制。世界礦業(yè)巨頭大都偏重于資源性資產(chǎn)配置，對(duì)優(yōu)質(zhì)資源厚愛有加，所控制的資源通常都是情非所迫決不出手。對(duì)境外優(yōu)質(zhì)礦產(chǎn)資源幾近饑渴的中國(guó)礦業(yè)企業(yè)，多年來(lái)夢(mèng)寐以求卻苦無(wú)機(jī)會(huì)，求之不得。近兩年五礦集團(tuán)、紫金礦業(yè)、洛陽(yáng)鉬業(yè)等中國(guó)礦業(yè)企業(yè)伺機(jī)出擊，能夠把嘉能可、艾芬豪、英美資源集團(tuán)和自由港-麥克莫倫公司旗下的礦山收入囊中，應(yīng)該說較好把握了這一輪抄底并購(gòu)的歷史性機(jī)遇。

境外資源并購(gòu)，機(jī)會(huì)稍縱即逝，把握機(jī)會(huì)固然重要。但境外資源投資并購(gòu)畢竟屬于刀刃舐血的“游戲”，風(fēng)險(xiǎn)偏高。所以評(píng)價(jià)境外資源并購(gòu)是否成功，不能只看并購(gòu)交易是否完成，更重要的要看投資風(fēng)險(xiǎn)是否得到有效防范和控制，要從并購(gòu)項(xiàng)目整個(gè)生命周期的表現(xiàn)來(lái)判斷。來(lái)自中國(guó)礦業(yè)聯(lián)合會(huì)的信息表明，我國(guó)從2000年正式實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略以來(lái)，中國(guó)企業(yè)在境外的礦業(yè)投資項(xiàng)目80%以上都以失敗而告終，境外資源投資并購(gòu)的嚴(yán)酷結(jié)果與中國(guó)企業(yè)巨大的并購(gòu)?fù)顿Y熱情似乎形成了強(qiáng)烈反差。

境外資源并購(gòu)?fù)顿Y為什么會(huì)有如此高的失敗率？原因是多方面的。譬如，不排除東道國(guó)政局劇變而導(dǎo)致的政府違約、國(guó)家征收，或者投資項(xiàng)目所在地發(fā)生戰(zhàn)爭(zhēng)和政治暴亂等因素對(duì)項(xiàng)目的影響，但絕大多數(shù)失敗案例應(yīng)歸咎于我們風(fēng)險(xiǎn)管控方面的重大缺失。由于境外資源并購(gòu)涉及的風(fēng)險(xiǎn)因素十分復(fù)雜，所以盡管并購(gòu)機(jī)會(huì)看起來(lái)充滿誘惑，但大多數(shù)都被證實(shí)不是“餡餅”而是“陷阱”，不是美味“大餐”而更像是“鴻門宴”。要避免境外資源投資并購(gòu)的失敗，從風(fēng)險(xiǎn)管控角度看，至少須構(gòu)筑好三道風(fēng)險(xiǎn)防火墻。

第一道風(fēng)險(xiǎn)防火墻：把好盡調(diào)可研風(fēng)險(xiǎn)關(guān)。境外資源投資并購(gòu)涉及的不確定因素太多，所以第一個(gè)環(huán)節(jié)就是深入開展盡職調(diào)研和可行性研究與論證工作。開展盡調(diào)可研工作，時(shí)間再緊也不能“走馬觀花”，論證再繁也不能“節(jié)省”專家。中國(guó)企業(yè)境外投資并購(gòu)過往實(shí)踐不乏這樣的案例，我們花費(fèi)巨資拿到手的不過是別人急于甩手的問題資源和問題資產(chǎn)，或者是一座根本運(yùn)營(yíng)不了的“廢礦”。出現(xiàn)這樣的重大投資敗局，問題主要出在盡調(diào)可研環(huán)節(jié)，盡調(diào)須走的流程被簡(jiǎn)化，盡調(diào)須核查的許多模塊被忽略，可研論證須邀請(qǐng)的專家被“節(jié)省”。省時(shí)間、省物力、省人工、省專家，對(duì)項(xiàng)目涉及的儲(chǔ)量和品位、稅收、融資和外匯政策、法律和文化環(huán)境、社區(qū)聲音、工會(huì)和勞工要求以及基礎(chǔ)設(shè)施等重大事項(xiàng)，未能進(jìn)行科學(xué)詳實(shí)核查，哪怕其中只有一個(gè)環(huán)節(jié)或一個(gè)模塊被忽視，也將為投資并購(gòu)項(xiàng)目的決策和日后的運(yùn)營(yíng)埋下禍根。

第二道風(fēng)險(xiǎn)防火墻：堅(jiān)持董事會(huì)集體決策，把好立項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)關(guān)。境外資源并購(gòu)涉及投資額動(dòng)輒數(shù)億、幾十億乃至數(shù)百億，項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)周期少則十幾年多則數(shù)十年，決策難度高，決策風(fēng)險(xiǎn)大。項(xiàng)目立項(xiàng)決策防線一旦“決堤”，項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)必將勢(shì)如破竹。防范決策風(fēng)險(xiǎn)的重要舉措就是以規(guī)范的董事會(huì)集體決策制度代替過去的“一把手”體制。有統(tǒng)計(jì)資料表明，國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員違規(guī)決策、盲目投資、擅自從事高風(fēng)險(xiǎn)投資等導(dǎo)致國(guó)有資產(chǎn)重大損失的失職瀆職案件，在各類違紀(jì)案件中居于首位。國(guó)家審計(jì)署在對(duì)10家央企進(jìn)行2014年度財(cái)務(wù)審計(jì)時(shí)抽查了284項(xiàng)重大經(jīng)濟(jì)決策，其中有51項(xiàng)存在違規(guī)決策、違反程序決策、決策不當(dāng)?shù)葐栴}，導(dǎo)致巨大的國(guó)有財(cái)產(chǎn)損失。境外資源投資并購(gòu)實(shí)踐也證明，凡是未經(jīng)集體決策的“一把手”拍板項(xiàng)目，基本上都成了“問題項(xiàng)目”，有的項(xiàng)目甚至被迫終止，以完敗收?qǐng)觥?/p>

第三道風(fēng)險(xiǎn)防火墻：以跨文化管理能力防范和化解項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的“跨文化”風(fēng)險(xiǎn)。境外資源投資并購(gòu)項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)管理，面臨的最大挑戰(zhàn)就是紛繁復(fù)雜的“跨文化”管理難題，“跨文化”問題是貫穿于項(xiàng)目整個(gè)運(yùn)營(yíng)周期的最重大風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)企業(yè)尤其是央企搞境外資源并購(gòu)似乎從來(lái)不差錢，國(guó)際市場(chǎng)屢屢上演大手筆并購(gòu)大戲，在國(guó)際上展示出足夠的資金實(shí)力。但是，我們往往忽略了真正決定項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)成敗的核心能力——跨文化管理能力。中國(guó)企業(yè)境外投資并購(gòu)屢戰(zhàn)屢敗，鮮見成功案例，最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是不懂國(guó)際規(guī)則，不熟悉東道國(guó)法律，不了解東道國(guó)風(fēng)俗文化，在環(huán)境保護(hù)、員工本地化方面屢屢碰壁受挫。境外資源投資并購(gòu)項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)管理，對(duì)跨文化管理能力要求很高。境外資源投資項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的主要職責(zé)，不是看家護(hù)院、管錢管物，更不是管生產(chǎn)管設(shè)備，而是做好“跨文化”管理工作，有效防范和控制“跨文化”風(fēng)險(xiǎn)?？梢哉f，境外資源項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的跨文化管理能力是項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理的核心能力，是代表項(xiàng)目管理的最重要的軟實(shí)力。龐大的資金可以買來(lái)一座“金山”，但絕難買來(lái)核心能力。如果我們的團(tuán)隊(duì)不具備較強(qiáng)的跨文化管理能力，至少也必須構(gòu)建一支由具有國(guó)際礦業(yè)項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和擅長(zhǎng)跨文化管理的國(guó)際化人才組成的職業(yè)化管理團(tuán)隊(duì)，確保有效構(gòu)筑起一道堅(jiān)固的跨文化風(fēng)險(xiǎn)管理防線。沒有金剛鉆，別攬瓷器活。如果我行我素，用我們既有的管理思維和管理方式去運(yùn)營(yíng)境外資源項(xiàng)目，勢(shì)必南轅北轍，最終會(huì)把境外資源項(xiàng)目推向萬(wàn)劫不復(fù)。