穆飛燕

（中國(guó)中材集團(tuán)有限公司，北京 100035）

戰(zhàn)略性績(jī)效管理在國(guó)有建材企業(yè)的初步探索與應(yīng)用

穆飛燕

（中國(guó)中材集團(tuán)有限公司，北京 100035）

現(xiàn)階段一些國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理還是存在“認(rèn)真走形式”的問(wèn)題，雖然績(jī)效管理理念已經(jīng)深入人心，但是實(shí)施效果欠佳。戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系通過(guò)科學(xué)的方法和有步驟的實(shí)施來(lái)確?？?jī)效管理的有效性和可持續(xù)發(fā)展，國(guó)有建材類(lèi)企業(yè)的戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系的初步嘗試為此類(lèi)的管理改革提供了經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)化方向，為找到符合企業(yè)自身特點(diǎn)的績(jī)效管理方法提供了借鑒和參考。

績(jī)效管理；國(guó)有企業(yè)；現(xiàn)狀；戰(zhàn)略性；應(yīng)用

績(jī)效管理是人力資源管理的一個(gè)核心內(nèi)容，目的在于管理與激勵(lì)員工，增強(qiáng)企業(yè)向心力和競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施等。國(guó)有企業(yè)擔(dān)負(fù)著國(guó)有資產(chǎn)保值增值的重任，由于歷史原因和分配體制等諸多因素對(duì)績(jī)效管理的推行形成了一定的阻力，并且績(jī)效管理制度本身的應(yīng)用技術(shù)問(wèn)題也有待被企業(yè)員工接受，我國(guó)國(guó)有企業(yè)只是初步建立起了績(jī)效管理的體系，今后還有待逐步細(xì)化和完善。

1 我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀

目前，我國(guó)許多企業(yè)的績(jī)效考評(píng)都存在“認(rèn)認(rèn)真真走形式”這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)的人力資源部為此耗費(fèi)了不少時(shí)間和精力，但最終的效果卻只能得到諸如“走形式”之類(lèi)的評(píng)價(jià)。所謂“認(rèn)認(rèn)真真”是指我國(guó)的企業(yè)在績(jī)效考核方面都有要求，而且表格、程序都比較齊備，每年都會(huì)考核幾次，每次考核大家都會(huì)認(rèn)真對(duì)待，完成人力資源部布置的任務(wù)。所有的管理者都會(huì)認(rèn)真地對(duì)待人力資源部下發(fā)的考核表格，在空白處打分，同時(shí)，為了不傷害下屬的感情，避免在下屬員工之間產(chǎn)生親疏遠(yuǎn)近的嫌疑，通常管理者給下屬的分?jǐn)?shù)都會(huì)比較接近，要么都比較高，要么都比較低，也就是理論界所謂的“趨中效應(yīng)”。這樣的考核“成果”不宜用作薪酬和晉升的依據(jù)。

2 戰(zhàn)略性績(jī)效管理的引入

2.1 理論與體系

面對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題，筆者認(rèn)為戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系或者說(shuō)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系對(duì)于解決前面所述問(wèn)題具有一定的效果。原因是戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系不僅僅是在設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)時(shí)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，它更是一個(gè)以戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)的循環(huán)系統(tǒng)。戰(zhàn)略性績(jī)效管理即以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系，是在企業(yè)整體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，以系統(tǒng)化思想管理企業(yè)績(jī)效，創(chuàng)造以組織績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)價(jià)值理念，用于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的一種戰(zhàn)略管理活動(dòng)。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理是一種全新的管理理念，它的目的是把原來(lái)以人為中心或以事為中心分散式的績(jī)效管理整合為以創(chuàng)造組織業(yè)績(jī)?yōu)橹行牡娜婵?jī)效管理。

戰(zhàn)略性績(jī)效管理包括兩方面內(nèi)容：①?lài)@企業(yè)戰(zhàn)略制定科學(xué)規(guī)范的績(jī)效管理方案和制度，牽引企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)始終以戰(zhàn)略為中心來(lái)展開(kāi)；②依據(jù)業(yè)績(jī)管理方案和制度對(duì)上一個(gè)業(yè)績(jī)循環(huán)周期進(jìn)行檢查，對(duì)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)或責(zé)任人進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，并據(jù)此進(jìn)行價(jià)值分配和權(quán)力分配。

建立戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)的整體思路是：①先梳理公司戰(zhàn)略定位，明確戰(zhàn)略目標(biāo)；②梳理公司主要業(yè)務(wù)流程、部門(mén)職能、關(guān)鍵崗位職責(zé)；③明確績(jī)效管理的基本策略和管理框架；④運(yùn)用平衡計(jì)分法將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各部門(mén)，和目標(biāo)績(jī)效管理子系統(tǒng)接口；⑤沿主要業(yè)務(wù)流程和職能職責(zé)選取關(guān)鍵崗位KPI，設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，并生成績(jī)效考核表和目標(biāo)任務(wù)書(shū)；⑥通過(guò)培訓(xùn)讓各級(jí)經(jīng)理掌握方法，和各級(jí)經(jīng)理簽訂目標(biāo)任務(wù)書(shū)，進(jìn)行實(shí)際運(yùn)用。

目前世界范圍內(nèi)被廣泛談?wù)摵蛻?yīng)用的績(jī)效管理的理論方法體系主要有兩個(gè)：20世紀(jì)90年代初產(chǎn)生并被廣泛應(yīng)用的平衡計(jì)分法(Balance Scorecard， BSC)和發(fā)展較早的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法(Key Performance Indicator， KPI)。

(1) 平衡計(jì)分法。

平衡計(jì)分法是由哈佛大學(xué)商學(xué)院著名的教授羅勃特·卡普蘭創(chuàng)立的。BSC的框架體系包括四部分：①學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)性的；②內(nèi)部運(yùn)營(yíng)性的；③客戶(hù)的；④財(cái)務(wù)的。BSC說(shuō)明了兩個(gè)重要問(wèn)題：一是它強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的確定必須包含財(cái)務(wù)性和非財(cái)務(wù)性(因此有“平衡計(jì)分”之說(shuō))；其二是強(qiáng)調(diào)了對(duì)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的管理，其深層原因是財(cái)務(wù)性指標(biāo)是結(jié)果性指標(biāo)，而那些非財(cái)務(wù)性指標(biāo)是決定結(jié)果性指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)。

(2) 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法。

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法理論方法體系是KPI即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。

KPI法符合一個(gè)重要的管理原理——“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。

2.2 實(shí)施計(jì)劃

戰(zhàn)略性績(jī)效管理的實(shí)施具體包括績(jī)效計(jì)劃、管理績(jī)效、績(jī)效考評(píng)和獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效四個(gè)環(huán)節(jié)。

(1) 績(jī)效計(jì)劃。

績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)確定組織對(duì)員工的績(jī)效期望并得到員工認(rèn)可的過(guò)程，即確定工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)。所確定的目標(biāo)的表述應(yīng)簡(jiǎn)潔明了，符合“SMART”原則，即①Sp ecia l：工作目標(biāo)是準(zhǔn)確界定的；②Measurable：工作目標(biāo)是可測(cè)量和評(píng)價(jià)的；③Agreed：工作目標(biāo)是雙方認(rèn)可的；④Realistic：工作目標(biāo)是可達(dá)到且富有挑戰(zhàn)性的；⑤Timed：工作目標(biāo)是明確規(guī)定了最后期限和回顧日期的。

(2) 管理績(jī)效。

管理員工的績(jī)效主要功能是保證員工能夠按照第一階段設(shè)定的目標(biāo)，順利地在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成工作任務(wù)。

(3) 績(jī)效考評(píng)。

工作績(jī)效考評(píng)是一個(gè)按照事先確定的工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，考查員工實(shí)際完成的績(jī)效情況的過(guò)程。工作績(jī)效考評(píng)可以根據(jù)具體情況和實(shí)際需要進(jìn)行月考評(píng)、季考評(píng)、半年考評(píng)和年度考評(píng)。

(4) 獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效。

獎(jiǎng)勵(lì)只有符合下列兩個(gè)條件時(shí)才具有激勵(lì)作用：①為被獎(jiǎng)勵(lì)者所重視；②與被獎(jiǎng)勵(lì)者付出的努力和取得的績(jī)效相一致。通常的獎(jiǎng)勵(lì)方式有：績(jī)效工資、晉升、表?yè)P(yáng)、團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金、個(gè)人獎(jiǎng)金、特殊津貼、獎(jiǎng)品等。

在建立了科學(xué)、合理的績(jī)效管理方案的同時(shí)，須制定相應(yīng)的績(jī)效管理制度、薪酬及獎(jiǎng)勵(lì)制度。薪酬發(fā)放一定以考核為基準(zhǔn)，以績(jī)效為主，輔助以年功序列或其他要素，充分運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，比如通過(guò)股份、期權(quán)、紅利等獎(jiǎng)勵(lì)方式，使之與工資獎(jiǎng)金相配合形成對(duì)各級(jí)管理者的長(zhǎng)期和短期有效激勵(lì)。此外還應(yīng)該注意個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，明確職業(yè)生涯通道，確定多種職務(wù)形式，增加員工自我發(fā)展的動(dòng)力，滿足其對(duì)個(gè)人發(fā)展的需要。將個(gè)人發(fā)展與薪酬和其他獎(jiǎng)勵(lì)形式相結(jié)合可以對(duì)員工形成更加有效的激勵(lì)。

3 戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)及優(yōu)化

隨著企業(yè)規(guī)范管理意識(shí)和科學(xué)管理水平的日益提高，管理者開(kāi)始認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理在改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、培養(yǎng)優(yōu)秀員工隊(duì)伍、塑造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等方面的重要意義。因此，許多企業(yè)要么自己著手建立績(jī)效管理體系，要么聘請(qǐng)經(jīng)驗(yàn)豐富的管理咨詢(xún)公司為其搭建符合自身特點(diǎn)的績(jī)效管理系統(tǒng)。

3.1 戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)

(1) 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，明確企業(yè)戰(zhàn)略。

在績(jī)效管理體系優(yōu)化的項(xiàng)目中，引進(jìn)戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系的思想。在制定績(jī)效管理體系時(shí)以企業(yè)戰(zhàn)略為切入點(diǎn)，首先對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展方向等進(jìn)行理解、分析與分解。明確企業(yè)應(yīng)該往哪個(gè)方向走、怎樣才能到達(dá)那里、需要哪方面做得成功等。管理人員普遍反映通過(guò)戰(zhàn)略導(dǎo)出的績(jī)效指標(biāo)比以前更能體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的方向。

(2) 建立績(jī)效指標(biāo)體系。

在績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)程中，首先應(yīng)當(dāng)全面反映企業(yè)戰(zhàn)略的要求。由于企業(yè)是多個(gè)職能部門(mén)和事業(yè)部組成的，那么績(jī)效指標(biāo)也應(yīng)根據(jù)各部門(mén)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)及戰(zhàn)略要求而確定。以平衡計(jì)分法(BSC)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)作為績(jī)效指標(biāo)體系建立的基礎(chǔ)，指標(biāo)不僅包括適合事業(yè)部制的財(cái)務(wù)面的結(jié)果性指標(biāo)，也包括適合職能部門(mén)的客戶(hù)面、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)面的過(guò)程性指標(biāo)。通過(guò)業(yè)務(wù)流程、部門(mén)職能說(shuō)明以及崗位說(shuō)明書(shū)三者的結(jié)合提煉部門(mén)和崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。

不同指標(biāo)對(duì)一個(gè)崗位來(lái)講，指標(biāo)的權(quán)重是不一樣的。不同部門(mén)設(shè)置不同指標(biāo)的權(quán)重，更能體現(xiàn)出績(jī)效指標(biāo)的公平合理性，基于以上這些原則設(shè)計(jì)出來(lái)的績(jī)效指標(biāo)，各級(jí)管理人員普遍認(rèn)為比以前更合理。

一個(gè)完善的績(jī)效管理體系必須建立立體的績(jī)效管理體系。既要和企業(yè)自上而下的目標(biāo)體系和組織結(jié)構(gòu)體系相一致，又要確?？?jī)效管理能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)流程的改善服務(wù)；同時(shí)還必須考慮到體系本身在過(guò)去的績(jī)效確認(rèn)、未來(lái)的績(jī)效提高之間的動(dòng)態(tài)結(jié)合。

3.2 戰(zhàn)略績(jī)效管理的優(yōu)化建議

績(jī)效管理成功的實(shí)施，離不開(kāi)管理人員與基層員工之間及時(shí)的交流與溝通，如果部分工作人員表現(xiàn)比較優(yōu)秀，可以根據(jù)考核結(jié)果對(duì)其實(shí)行增加薪資或職位晉升等獎(jiǎng)勵(lì)，以此來(lái)激勵(lì)企業(yè)工作人員不斷進(jìn)步，增強(qiáng)其工作的積極性與主動(dòng)性，如果員工的績(jī)效考核結(jié)果不夠理想，管理人員要開(kāi)展針對(duì)性的培訓(xùn)與教育，使其不斷提高自己的工作水平，從而更好地為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)，使企業(yè)獲得長(zhǎng)足穩(wěn)定發(fā)展。

我國(guó)經(jīng)濟(jì)目前正處于高速發(fā)展的階段，中國(guó)式企業(yè)尤其家族企業(yè)的管理還處于初步發(fā)展、逐步完善的過(guò)程之中，很多企業(yè)面臨業(yè)務(wù)流程不完善、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完整、組織結(jié)構(gòu)和人員時(shí)常變動(dòng)等情況。正是因?yàn)檫@些不完善，我們才需要采用更先進(jìn)的管理方法。實(shí)施戰(zhàn)略性績(jī)效管理，既是幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的過(guò)程，也是幫助企業(yè)完善管理的過(guò)程。戰(zhàn)略性績(jī)效管理的實(shí)施本身也需要不斷完善。企業(yè)需要在實(shí)施的過(guò)程中積累經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，找到符合企業(yè)自身特點(diǎn)的績(jī)效管理方法，使目標(biāo)值的設(shè)定更趨合理，績(jī)效管理的實(shí)施更趨有效，從而使企業(yè)管理更趨完善。

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2016-08-18