□ 曹莉 武渭斌

?

集中采購項目管理的研究與應(yīng)用

□ 曹莉 武渭斌

2008年，中國核工業(yè)集團公司積極響應(yīng)國家號召，成立了集團公司軟件正版化工作組，提出了集團公司總部及成員單位實現(xiàn)軟件正版化的工作目標(biāo)和工作計劃，全面啟動了集團公司軟件正版化的各項工作。目的是在滿足集團公司總部及成員單位正版軟件應(yīng)用需求的基礎(chǔ)上，采取“統(tǒng)一管理、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一部署、統(tǒng)一服務(wù)”的集團化運作方式，為集團公司總部及成員單位提供適用性強、價格優(yōu)惠、服務(wù)優(yōu)質(zhì)的軟件產(chǎn)品，維護集團公司的整體利益。

集團公司軟件正版化工作由集團公司正版化工作組統(tǒng)一部署、管理、組織和協(xié)調(diào)；計算機所作為集團公司軟件正版化各項具體工作的業(yè)務(wù)授權(quán)單位，負(fù)責(zé)正版軟件的情況調(diào)查、需求匯總、采購、部署、培訓(xùn)、服務(wù)等工作的實施。

集團公司軟件正版化項目屬于集中采購項目，當(dāng)前中核集團的采購管理仍處于從傳統(tǒng)粗放式采購向集中采購轉(zhuǎn)型的過程，處于集中采購的初級階段，還沒有形成成熟的管理辦法，具體的方法論還處于探索階段。如何對軟件正版化項目進行有效地管理是計算機所亟待解決的問題。

正版化集中采購項目管理現(xiàn)狀分析

計算機所目前采取的是矩陣式項目管理模式，在近五年的業(yè)務(wù)發(fā)展中起到了積極的促進作用。中核集團軟件正版化項目是一個典型的矩陣管理項目，管理流程分為：計劃階段、采購階段、部署階段、服務(wù)階段和總結(jié)階段五個階段。

計劃階段

各成員單位根據(jù)集團公司軟件正版化工作目標(biāo)和計劃，結(jié)合本單位摸底調(diào)查實際情況，提出本單位正版軟件需求計劃，由計算機所匯總后形成集團公司軟件正版化目錄，報軟件正版化工作組審批。

采購階段

根據(jù)集團公司審批確認(rèn)的軟件正版化目錄，結(jié)合軟件產(chǎn)品市場情況，計算機所提出軟件產(chǎn)品采購方式計劃，報軟件正版化工作組審批。隨后按照審批確認(rèn)的采購方式與軟件廠商談判，擇優(yōu)選擇產(chǎn)品供應(yīng)商。根據(jù)供應(yīng)商選擇結(jié)果和價格體系，計算機所與供應(yīng)商或供應(yīng)商的代理機構(gòu)簽訂軟件產(chǎn)品采購合同，同時與各成員單位簽訂軟件供貨合同。

部署階段

產(chǎn)品到貨后，計算機所會組織相關(guān)技術(shù)人員對產(chǎn)品進行安裝測試，驗收合格后交付給采購單位。

此外，對于與計算機所簽訂《安裝部署服務(wù)合同書》的成員單位，計算機所還將提供現(xiàn)場的安裝部署支持服 務(wù)。

服務(wù)階段

計算機所充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，為成員單位提供技術(shù)培訓(xùn)、技術(shù)支持以及基于各類軟件基礎(chǔ)上的后續(xù)管理軟件和應(yīng)用軟件的定制開發(fā)等服 務(wù)。

總結(jié)階段

計算機所對集團公司各成員單位軟件正版化工作計劃落實情況進行跟蹤、信息統(tǒng)計和整體運行態(tài)勢分析，形成工作總結(jié)報告，及時向軟件正版化工作組進行工作匯報。

集中采購項目整體管理

正版化集中采購項目的整體管理是指在項目的整個生命周期內(nèi)，對所有項目計劃進行整合執(zhí)行及控制，以保證項目各要素互相協(xié)調(diào)的全部工作和活動順利實施。

實施集中采購項目整體管理，首先是要制定管理規(guī)劃。項目組把更多的時間和精力花在前期市場調(diào)研和準(zhǔn)備工作上，詳細分析匯總項目的工作范圍、制約因素、干系人、供求市場、風(fēng)險因素等信息，形成書面的計劃書。該計劃書是項目組的管理工作計劃，也是計算機所管理能力的體現(xiàn)和決定項目成敗的關(guān)鍵。

實施集中采購項目整體管理，其次是要指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行，就是指將項目管理規(guī)劃中所確定的工作內(nèi)容付諸于實踐，并對實施過程進行監(jiān)督和控制以及實施整體變更控制以達到項目要求的過程。

實施集中采購項目整體管理的最后一個階段是項目收尾階段。引入項目管理理念之前，項目組認(rèn)為只要把采購結(jié)果交付給采購單位即完成正版化項目的收尾工作。其實，交付產(chǎn)品只是一個階段成果而已。軟件正版化集中采購項目與一般項目有所不同，除了階段性的以年度為單位的短期目標(biāo)，還有長遠目標(biāo)，實現(xiàn)長遠目標(biāo)是一個循序漸進的過程，每一個短期目標(biāo)的實現(xiàn)都要為下一個目標(biāo)做準(zhǔn)備。在這個階段，項目組全員參與，根據(jù)最初的項目管理規(guī)劃，對照本次項目實施的全過程，總結(jié)成功的經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)；并對各成員單位軟件正版化工作計劃落實情況進行后期跟蹤、信息統(tǒng)計和整體運行態(tài)勢分析，繼續(xù)為下一年度的目標(biāo)做準(zhǔn)備工作，即后期跟蹤考核評價。

集中采購項目成本管理

正版化集中采購項目的成本管理中，項目組更加注重事前采購計劃以及戰(zhàn)略采購。軟件正版化項目通過集中采購方法，把集團各成員單位的需求集中起來，以增加議價空間，從而避免各成員單位各自采購相同的軟件，可能價格不同但彼此并不知情，以致于喪失節(jié)約采購成本機 會的情 況。

前期軟件產(chǎn)品目錄的制定也是正版化項目成本管理非常重要的步驟，主要包括采購需求的匯總、替代軟件的選擇、軟件產(chǎn)品市場情況調(diào)查等一系列準(zhǔn)備工作。在替代軟件的選擇上，必須結(jié)合各成員單位上報的實際需求情況加以考慮，對需求量大且價格較貴的軟件，項目組會遵循“物美價廉質(zhì)量好”的原則，進行軟件產(chǎn)品的對比選型，選擇適合各單位需要的且價格更便宜的產(chǎn)品合并入產(chǎn)品目錄，為各單位提供更多的選擇。此外，在進行正版化項目集中采購前，項目組對市場的實際情況進行了充分的調(diào)查，了解軟件的市場價格、供求關(guān)系等，在充分了解這些基本信息后制定相應(yīng)的采購計劃。

集中采購項目溝通管理

正版化集中采購項目涉及的全集團成員單位達到上百家，這些單位又分布于全國各地，為正版化項目的實施帶來了很大的困難。因此加強溝通管理顯得尤為重要。軟件正版化項目溝通就是計算機所與集團公司軟件正版化工作組、各成員單位之間所進行的項目信息的發(fā)出和接受的雙向或交叉、互動的理解和反饋過程。

軟件正版化項目實施過程中，溝通經(jīng)常出現(xiàn)問題，比如，計算機所確定軟件產(chǎn)品目錄后通過廣域網(wǎng)發(fā)給了各成員單位，要求在截止時間前提交采購計劃，實際只有部分單位有反饋，其原因較多，可能是溝通方式不合適，對方單位根本沒有收到產(chǎn)品目錄；可能趕上節(jié)假日，溝通時機不對；甚至可能因為信息不對稱，成員單位根本不理解產(chǎn)品目錄的內(nèi)容等。造成這一現(xiàn)象的原因就是溝通不充分，而溝通管理正是解決問題的基礎(chǔ)。

在制定項目管理規(guī)劃時，項目組就完成了組織結(jié)構(gòu)的理解和項目干系人分析，然后根據(jù)干系人信息的比較分析，比如，干系人所屬機構(gòu)、所擁有有用的資源數(shù)量、對項目的期望等等，得出各自對項目的影響力和利益相關(guān)度矩陣，并作為溝通的重要依據(jù)之 一。

在計劃階段，項目組制定溝通管理計劃并付諸實施。這個計劃包括：需要生產(chǎn)的信息種類；各種信息的形式、格式和內(nèi)容；各種信息的流通和發(fā)布渠道；各種信息的接受者；如何收集反饋意見；各種信息的時間要求等。比如哪些內(nèi)容需要征求集團公司軟件正版化工作組的意見，跟所有成員單位項目聯(lián)系人溝通還是部分單位人員溝通，是以廣域網(wǎng)形式還是傳真形式還是郵件形式或者電話形式溝通等。

同時，項目組還根據(jù)實際情況不斷去修正和完善溝通計劃，真正做到了溝通無處不在，信息在各干系人之間共享。

集中采購項目風(fēng)險管理

正版化集中采購項目的風(fēng)險管理是指在項目實施過程中通過風(fēng)險識別和評估來應(yīng)對各種風(fēng)險，以阻止和減少風(fēng)險所帶來的損失。

首先，項目組識別在項目進行中可能存在的風(fēng)險，并匯總成數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)庫至少應(yīng)包含風(fēng)險名稱、發(fā)生概率、影響后果、風(fēng)險可能的開始結(jié)束日期等。

其次，按照輕重緩急給出風(fēng)險排序，并制定相應(yīng)的應(yīng)對預(yù)案。比如，轉(zhuǎn)移風(fēng)險、回避風(fēng)險、減輕風(fēng)險，甚至利用風(fēng)險使其朝著有利于項目目標(biāo)實現(xiàn)的方向發(fā)展等。

（作者單位為中國核工業(yè)集團公司核工業(yè)計算機應(yīng)用研究所）