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摘要：在建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施過程中，項(xiàng)目的承發(fā)包模式和合同結(jié)構(gòu)規(guī)定和明確了工程建設(shè)實(shí)施的“軌道”，對整個項(xiàng)目的目標(biāo)控制和管理有著重要的影響，項(xiàng)目建設(shè)的承發(fā)包及組織模式也一直是項(xiàng)目前期建設(shè)單位關(guān)心和思考的重點(diǎn)。本文論述EPC 模式的優(yōu)勢，分析了EPC 模式實(shí)施面臨的現(xiàn)實(shí)問題，并提出了工程總承包項(xiàng)目管理實(shí)踐的體會。

關(guān)鍵詞：工程總承包；管理模式；建設(shè)項(xiàng)目

隨著社會的日新月異，中國的建設(shè)項(xiàng)目管理體制也在不斷的發(fā)展進(jìn)步。從以前的社會主義計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到現(xiàn)在的社會主義市場經(jīng)濟(jì)，工程項(xiàng)目的管理體制也發(fā)展到了今天的EPE模式。總的來說，項(xiàng)目管理體制的更新是隨著社會經(jīng)濟(jì)的變化而不斷的進(jìn)步、完善。從某種程度上來說這兩者是相輔相成的。

一、EPC 模式的優(yōu)勢

EPC 總承包模式較傳統(tǒng)承包模式而言，具有以下幾個方面的基本優(yōu)勢：

1.EPC 模式把設(shè)計(jì)、采購、施工三者結(jié)合在一起，使整個項(xiàng)目在一個統(tǒng)一的框架下展開整體運(yùn)作，目標(biāo)一致、行動一致?？偝邪特?fù)責(zé)整個項(xiàng)目的實(shí)施過程，統(tǒng)一運(yùn)作可以有效的解決設(shè)計(jì)與施工的銜接問題，減少采購與施工之間的中間環(huán)節(jié)，也可以促使施工中方案的實(shí)用性、技術(shù)性、安全性三者之間的矛盾更加迅速和順利的解決。總承包商實(shí)際上發(fā)揮整合和協(xié)調(diào)的作用，各部門相互配合，能夠使工作效率顯著提高。

2.從經(jīng)濟(jì)上說，造價的降低，設(shè)計(jì)應(yīng)起到至關(guān)重要的作用，從設(shè)計(jì)出發(fā)降低投資也是工程費(fèi)用降低的根本途徑。設(shè)計(jì)與施工順利的配合可以促使工程在質(zhì)量和造價上取得雙贏的效果。另外，設(shè)計(jì)與采購之間經(jīng)常性的交流能夠使項(xiàng)目部在市場的大環(huán)境中應(yīng)變更加自如，也能夠避免采購中一些不必要的失誤。

3.業(yè)主、EPC 承包商、監(jiān)理或管理公司之間各方職能、責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)界定分明，能夠最大限度地發(fā)揮工程項(xiàng)目管理各方的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目管理的各項(xiàng)目標(biāo)。

4.工作范圍和責(zé)任界限清晰。建設(shè)期間的責(zé)任和風(fēng)險可以最大程度地轉(zhuǎn)移到總承包商，將業(yè)主從具體事務(wù)中解放出來，使其主要關(guān)注影響項(xiàng)目的重大因素，確保項(xiàng)目管理的大方向。

二、EPC 模式實(shí)施面臨的現(xiàn)實(shí)問題

EPC 模式在我國還是一種新興的項(xiàng)目管理模式，在其實(shí)施過程中也面臨著許多問題。

1.觀念上的誤區(qū)。在我國目前國情下，業(yè)主類型比較多，而且業(yè)主的建設(shè)目的各不相同，對建筑法、投招標(biāo)法的運(yùn)用理解也有所不同，有些業(yè)主為了避開有關(guān)法規(guī)的限制，把大工程肢解，進(jìn)行分塊，分段招標(biāo)，這種情況很不利于開展工程總承包管理。在多島海環(huán)境改造工程籌備階段也遇到了這樣的困擾，區(qū)政府主要領(lǐng)導(dǎo)間對 EPC 模式的認(rèn)識存在一定的分歧，最終經(jīng)過與業(yè)主深入溝通，詳細(xì)解釋 EPC 模式的優(yōu)勢，才使得該工程以 EPC 總承包模式順利實(shí)施。

2.企業(yè)機(jī)制方面的不完善。目前我國大部分勘察設(shè)計(jì)、施工企業(yè)尚沒有建立與工程總承包相對應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，開展工程總承包的組織機(jī)構(gòu)不健全。很多企業(yè)在開展 EPC總承包時，依然沿用的是以前的施工模式，而且項(xiàng)目管理體系也不完善，在項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)及崗位職責(zé)、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件、工作手冊和計(jì)算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)等方面都不夠健全，多數(shù)還是運(yùn)用傳統(tǒng)手段和方法進(jìn)行項(xiàng)目管理，缺乏先進(jìn)的工程項(xiàng)目計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)。在進(jìn)度、質(zhì)量、造價、信息、合同等管理目標(biāo)管理方面同先進(jìn)企業(yè)仍存在較大的差距。在日照市多島海環(huán)境改造工程的管理實(shí)施過程中，也存在著這些的問題，也是通過積極學(xué)習(xí)和不斷摸索，使得項(xiàng)目的各項(xiàng)管理制度、措施不斷完善，管理的水平不斷提高，確保了該工程的 EPC 模式管理順利有效實(shí)施。

3.相關(guān)法律法規(guī)不健全。雖然 EPC 總承包工程項(xiàng)目管理模式已推行多年，但由于觀念上的分歧，目前工程總承包的有關(guān)法律法規(guī)和部門規(guī)章仍不完善，甚至存在沖突?！督ㄔO(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī) 范 》（GB/T50358-2005）中相關(guān)條文規(guī)定：“工程總承包項(xiàng)目的施工可以依法分包給具備相應(yīng)資質(zhì)條件的單位進(jìn)行施工總承包，該分包單位亦可按照施工總承包要求再依法分包或?qū)I(yè)分包”。但 《建筑法》和《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理?xiàng)l例》卻要求“工程總承包管理模式中不能將主體工程進(jìn)行分包”。相關(guān)法律法規(guī)的沖突，使承包商在實(shí)際操作中無所適從?！督ㄖā?、《招標(biāo)投標(biāo)法》和《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》等法律法規(guī)只對勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、招標(biāo)代理等有規(guī)定，而對于工程總承包這種國際通行的工程建設(shè)項(xiàng)目組織形式，在我國的法律法規(guī)中沒有相應(yīng)的規(guī)定。由于對工程總承包沒有相應(yīng)管理法規(guī)、部門規(guī)章、實(shí)施細(xì)則和標(biāo)準(zhǔn)合同文本等，導(dǎo)致了地方政府部門和行業(yè)主管部門對工程總承包不懂得如何規(guī)范管理，這些都制約了工程總承包的發(fā)展。

4.工程總承包項(xiàng)目結(jié)算困難。目前我國在工程建設(shè)上仍主要沿用實(shí)物工作量進(jìn)度付款、工程完工需經(jīng)審計(jì)后結(jié)算的付款方式，由于總承包單位對整個項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工負(fù)責(zé)，沿用這種方式，對總承包企業(yè)造成巨大資金壓力，尤其是采購資金周轉(zhuǎn)非常困難。按照國際慣例，EPC 總承包一般應(yīng)采用閉口總價包干的合同形式。對于非政府投資或非公益性的重大項(xiàng)目，只要總承包企業(yè)合法經(jīng)營并按投標(biāo)承諾完成進(jìn)度節(jié)點(diǎn)，業(yè)主即應(yīng)按合同付款。另外，由于先前招投標(biāo)是市場行為，政府可不必再安排人力對總承包項(xiàng)目另行審計(jì)。某省水利工程局在該項(xiàng)目主體工程完工后，審計(jì)過程就已經(jīng)進(jìn)行了一年多，現(xiàn)行的工程結(jié)算模式嚴(yán)重影響了總承包商的積極性，削弱了 EPC 模式的優(yōu)勢效應(yīng)，從而影響了 EPC 模式在國內(nèi)的健康發(fā)展。

三、推行 EPC 模式的幾點(diǎn)建議

1.加大 EPC 工程總承包項(xiàng)目管理模式的宣傳力度，使人們正確認(rèn)識此模式的本質(zhì)內(nèi)涵和當(dāng)前形勢下所具備的特殊優(yōu)勢。

2.對于企業(yè)自身來說，應(yīng)當(dāng)重整組織結(jié)構(gòu)，建立適合 EPC 管理的組織機(jī)構(gòu)和管理體系，完善 EPC 工程總承包項(xiàng)目管理模式內(nèi)部機(jī)制。

3.必須貫徹國家有關(guān)的方針政策，建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度。做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相抵觸。

4.改進(jìn)工程總承包項(xiàng)目的結(jié)算方式，使之符合國際慣例和當(dāng)前 EPC 模式發(fā)展形勢，對采用總承包管理的建設(shè)項(xiàng)目，建議政府行政主管部門鼓勵推行建設(shè)單位招投標(biāo)時言明采用閉口總價包干、過程風(fēng)險由總承包企業(yè)自負(fù)、業(yè)主按照合同約定進(jìn)度支付合同價款的原則實(shí)施。

四、工程總承包項(xiàng)目管理實(shí)踐的體會

總承包的實(shí)力說到底是一種知識、技術(shù)、管理水平和智慧的價值體現(xiàn)。要對一個大型而又復(fù)雜的工程項(xiàng)目實(shí)行總承包，并與國際接軌，必須擁有一支專業(yè)齊全、技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)管理隊(duì)伍。特別是作為一位項(xiàng)目經(jīng)理，必須由具有豐富的各專業(yè)知識（包括工藝、結(jié)構(gòu)、公輔、機(jī)電、安裝等等）的復(fù)合型人才擔(dān)任。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)達(dá)到以下四點(diǎn)要求：積極主動、超前思維。一個工程項(xiàng)目的管理內(nèi)容是隨施工階段的不同而不斷發(fā)生變化的，不同階段，管理的內(nèi)容、對象和方式都是不一樣的。因此總承包商要走在分承包商的前面，項(xiàng)目經(jīng)理要起到總承包商的領(lǐng)頭人作用；全盤規(guī)劃，統(tǒng)籌帷幄，項(xiàng)目經(jīng)理要對施工的全過程進(jìn)行戰(zhàn)略部署，隨時調(diào)整戰(zhàn)術(shù)，協(xié)調(diào)各施工單位、各專業(yè)之間以及空間布置和時間安排之間的關(guān)系；條理清楚、重點(diǎn)突出。面對千頭萬緒的問題，項(xiàng)目經(jīng)理要分清輕重緩急，抓住主要矛盾，時刻注意關(guān)鍵線路的工作進(jìn)展，確保最后勝利；實(shí)事求是、不卑不亢。項(xiàng)目經(jīng)理在向業(yè)主全面履行總包責(zé)任的同時，不能一味地默認(rèn)和服從一些不合理要求，要采用巧妙的方法，充分利用合同條款，保護(hù)好自己的利益。

總之，EPC 工程總承包項(xiàng)目管理模式雖然存在一些現(xiàn)實(shí)性的問題，但其前景是非常廣闊的。工程承包企業(yè)面臨著機(jī)遇，同時也面臨著激烈的市場競爭和巨大的挑戰(zhàn)，企業(yè)只有努力打造自身的核心競爭力，提升自身的實(shí)力，才能在工程領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

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