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工程項目管理是指應用項目管理的理論、觀點、方法，對工程建設項目的決策和實施的全過程進行全面的管理。為了使工程項目在一定的約束條件下取得成功，運用系統(tǒng)的理論和方法，對建設工程項目進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制等專業(yè)化活動。

工程項目管理的核心任務：為工程建設增值和為工程使用增值。

工程項目管理的基本目標有三個最主要的方面：進度（工期）、質量（功能）、費用（投資、成本）

三個目標共同構成項目管理的目標系統(tǒng)，三者間互相聯(lián)系、互相影響，即對立又統(tǒng)一

工程項目管理必須保證三個目標結構的均衡性、合理性，力求到達到目標系統(tǒng)的整體優(yōu)化。

傳統(tǒng)的項目管理中，進度（工期）、質量（功能）、費用（投資、成本）是分別以不同的方法管理的。對項目進度管理而言，常用的是利用網絡圖（PDM、ADM）、甘特圖（GANT）、計劃評審技術（PERT）、圖形評審技術（GERT）、關鍵路徑管理（CPM）等技術；對項目成本管理而言，應用的是成本會計的分析方法，即只是單純的將某一點的計劃值與實際花銷對比，也就是我們常說的單因素分析法。但在實際的項目管理過程中，這種單因素分析法存在著很大的缺陷。表面上，即使實際花銷與預算一致，偏差顯示為0，但是工作量有否按計劃完成卻顯示不出來。如果工作量超過了計劃的工作量，項目進度就已經超前；反之，項目進度則已經滯后。而成本一旦發(fā)生超支的現象，立即變成沉沒成本，無法挽救回來，如果無法盡早做出判斷和預測，將對項目的最終完成工期和最終完工費用產生很大的影響，直至導致項目的徹底失敗。而運用掙值管理技術可以對項目的費用和進度進行綜合監(jiān)測，從而能準確描述項目的進展狀態(tài)，可以預測項目可能發(fā)生的工期滯后量和費用超支量，從而及時采取糾正措施，并在此基礎上進行項目質量控制，從而實現項目的進度、費用和質量目標的控制，同時降低項目風險。

美國項目管理協(xié)會（PMI）在其出版的第三版《項目管理知識體系指南》（A Guide to The PMBOK）中給掙值管理所做的定義是：“Earned Value Management（EVM）掙值管理是：將范圍、進度和資源綜合起來，進而客觀測量項目績效的一種管理方法”。它比較了計劃工作量、實際工作量價值與實際花銷成本，以決定成本和進度績效是否符合原定計劃?！皰曛导夹g（EVT）是將已完成工作的預算費用（掙值），按原先分配的預算值進行累加獲得的累加值與計劃工作的預算費用（計劃值）和已完工作的實際費用（實際值）進行比較。這個技術對費用控制、資源管理和生產特別有用”

工程項目掙值管理的三個基本參數：

計劃工作量的預算費用（BCWS）：BCWS是指項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作量所需的預算費用。計算公式為：BCWS=計劃工作量×預算定額。BCWS主要是反映進度計劃應當完成的工作量（用費用表示）。BCWS是與時間相聯(lián)系的，當考慮資金累計曲線時，是在項目預算s曲線上的某一點的值。當考慮某一項作業(yè)或某一時間段時，例如某一月份，BCWP是該作業(yè)或該月份包含作業(yè)的預算費用。

已完成工作量的實際費用（ACWP）：ACWP是指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的工時（或費用）。ACWP主要是反映項目執(zhí)行的實際消耗指標。

已完工作量的預算成本（BCWP）：或稱掙值、盈值和掙得值。BCWP是指項目實施過程中某階段按實際完成工作量及按預算定額計算出來的費用，即掙得值（Earned Value）。計算公式為：BCWP=已完工作量×預算定額。BCWP的實質內容是將已完成的工作量用預算費用來度量。

工程項目掙值管理的四個評價指標：

成本偏差（Cost Variance-CV）：CV是指檢查期間BCWP與ACWP之間的差異。計算公式為CV=BCWP-ACWP=已完工作量的預算成本-已完成工作量的實際費用。

當CV為正值時，表示實際消耗的人工（或費用）低于預算值，即有結余或效率高；

當CV等于零時，表示實際消耗的人工（或費用）等于預算值；

當CV為負值時，表示執(zhí)行效果不佳，實際消耗的人工（或費用）超出預算值或超支。

進度偏差（Schedule Variance-SV）：SV是指檢查日期BCWP與BCWS之間的差異。計算公式為SV=BCWP-BCWS=已完工作量的預算成本-計劃工作量的預算費用。

當SV為正值時，表示進度提前；

當SV等于零時，表示實際與計劃相符。

當SV為負值時，表示進度延誤。

費用績效指數（CPI，Cost Performed Index-CP）：CPI指掙得值與實際費用之比。計算公式為CPI=BCWP/ACWP=已完工作量的預算成本/已完成工作量的實際費用

當CPI>1時，表示低于預算，即實際費用低于預算費用；

當CPI=1時，表示實際費用與預算費用吻合；

當CPI<1時，表示超出預算，即實際費用高于預算費用；

CPI的值越大，說明項目的實際成本相對于預算會越發(fā)節(jié)省。

進度績效指數（Schedule Performed Index-SPI）：SPI指項目掙值與計劃值之比。計算公式為SPI=BCWP/BCWS=已完工作量的預算成本/計劃工作量的預算費用

當SPI>1時，表示進度超前

當SPI=1時，表示實際進度與計劃進度相同

當SPI<1時，表示進度延誤

SPI的值越大，說明項目的實際進度越發(fā)會相對提前于計劃進度

掙值法評價曲線如圖所示，下圖的橫坐標表示時間，縱坐標則表示費用。BCWS曲線為計劃工作量的預算費用曲線，表示項目投入的費用隨時間的推移在不斷積累，直至項目結束達到它的最大值，所以曲線呈S形狀，也稱為S曲線。ACWP已完成工作量的實際費用，同樣是進度的時間參數，隨項目推進而不斷增加的，也是呈S形的曲線。利用掙值法評價曲線可進行費用進度評價，圖中所示的項目，CV<0，SV<0，這表示項目執(zhí)行效果不佳，即費用超支，進度延誤，應采取相應的補救措施。

掙值法評價曲線分析法實際上是一種分析項目實施與期望目標之間差異的方法，故又常被稱為偏差分析法。其測量指標大多取自傳統(tǒng)標準成本系統(tǒng)的測量體系。通過成本、預算和進度數據之間的比較，計算出以貨幣為單位的成本偏差和進度偏差。這是一種用具有可比性的財務數據來表達績效測量結果和績效偏差的方法。

掙值管理的目的是在保證質量目標不變的前提下，通過對偏差的分析盡早的對項目完工時的最終進度與成本做出預測，并分析偏差產生的原因，實施相應的糾正措施，從而降低項目風險?？上攵陧椖繄?zhí)行過程中的早期發(fā)現偏差而為此采取糾正措施所付出的代價會遠遠小于在項目接近完工時而進行糾正措施所付出的代價。同時越早發(fā)現偏差也將會留給決策更多的反應時間而采取更加有效的糾正措施。

我們知道，進度如果延遲，我們可以通過趕工或快速跟進的方式把進度趕上，但無疑這樣會增加成本，有可能導致超支。而一旦發(fā)生超支，所有的花銷都將變成沉沒成本，這是無法挽回的，如果這種狀況繼續(xù)持續(xù)下去，只能會使超支的情況變得越來越糟糕，導致項目最后的實際花銷將遠遠超過最初的預算，給企業(yè)和組織造成巨大的損失。因此，盡早的發(fā)現偏差并采取相應是糾偏措施越發(fā)變得重要。另一方面，我們還要根據當前的項目績效狀況去預測項目最終完成時所需的費用，即項目完工估算，同時估算出所需追加的費用，即完工尚需估算。

在工程項目中使用掙值方法，可以說是一件既簡單又不簡單的事情。它的簡單在于，掙值方法本身并不復雜，是一個非常容易理解的過程，我們只要遵循一些基本的項目管理實踐，就能在任何項目中展開掙值管理。但是，要在企業(yè)中全面的實施這些項目管理實踐，自始至終都嚴格遵循掙值項目管理規(guī)程，的確又是一件不簡單的事情。如果稍微有一些步驟沒有做到位，掙值管理方法的有效性就可能大打折扣。要想成功實施掙值項目管理方法就必須要在細節(jié)上下足功夫，領導充分重視，專人制定詳細、合理的項目管理計劃基準，專人跟蹤負責，從而保證掙值管理實施的有效性。