■ 祁小波（廣東工商職業(yè)學(xué)院 廣東肇慶 526040）

引言

（一）研究對象描述

國家工商總局的統(tǒng)計(jì)顯示，截至2013年年底，我國符合小微企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的法人企業(yè)為169.87萬戶，占全部法人企業(yè)總數(shù)的76.57%；如果將4436.29萬戶個(gè)體工商戶也納入統(tǒng)計(jì)，則我國共有5606.16萬市場主體符合小微企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，占我國全部市場主體的94%。

小微企業(yè)多數(shù)是個(gè)體工商戶或家庭作坊式企業(yè)，經(jīng)營者多依靠血緣關(guān)系凝聚團(tuán)隊(duì)力量，一般以同學(xué)、朋友、家庭、家族或姻親關(guān)系為紐帶。在管理上，主要依靠企業(yè)主自身的能力、精力和視野管理企業(yè)。以家文化為主要的人力資源管理方式，使很多“家”以外的員工感到不公平以及不能對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，而同時(shí)老板的家長集權(quán)式管理使其自身事必躬親、疲憊不堪，也擠壓了員工的成長空間使員工無法獲得成就感，無法滿足員工的事業(yè)心（張小慧，2014）。

這種“家族文化”連同小微企業(yè)主的個(gè)性一起構(gòu)成了小微企業(yè)管理文化的核心，其也左右著小微企業(yè)的發(fā)展。在現(xiàn)代企業(yè)管理體系日趨完善的當(dāng)下，小微企業(yè)的這種家族管理模式遇到了很大的挑戰(zhàn)。

（二）目前研究現(xiàn)狀與評價(jià)

張小慧（2014）提出中國的小微企業(yè)多是家族企業(yè)，具有典型的“家文化”特征。張豐智（2014）認(rèn)為小微企業(yè)采用所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一與家哲學(xué)的管理理念，主要靠創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和主觀感覺來制定規(guī)章，做出決策。李振宇、肖勝福等（2012）以遵義市40家小微企業(yè)為樣本研究后發(fā)現(xiàn)，家族式管理的有36家，占90%，聘請專業(yè)經(jīng)理人管理的僅4家，占10%。根深蒂固的家族化管理，難以融入社會化大生產(chǎn)，守舊的經(jīng)營模式難以突破“作坊式”生產(chǎn)格局，這是束縛企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵因素。

通過學(xué)習(xí)與分析以上近年來最新的研究成果，發(fā)現(xiàn)研究者們已經(jīng)明顯地發(fā)覺到小微企業(yè)存在家族化管理的弊端，并對家族化的表現(xiàn)以及所造成的危害進(jìn)行了研究，這為后續(xù)研究者提供了寶貴的研究基礎(chǔ)。但對于如何建立新的、現(xiàn)代化的小微企業(yè)管理理念與體系，以及運(yùn)用博弈論分析與解決該問題的研究，目前沒有發(fā)現(xiàn)。這也是本文努力嘗試研究的方向與動力。

（三）本文貢獻(xiàn)

在前人研究的基礎(chǔ)上，運(yùn)用博弈論原理，本文從人才使用與權(quán)力使用兩個(gè)方面進(jìn)行了分析，在人才任用的專業(yè)化、建立現(xiàn)代小微企業(yè)管理制度方面給出了力所能及的解決之道，試圖構(gòu)建一種新型的小微企業(yè)管理模式。

表1 世界銀行與歐盟關(guān)于微型、小型企業(yè)的定義

表2 各國關(guān)于微型、小型企業(yè)的定義

理論基礎(chǔ)

（一）小微企業(yè)基本概念

國外小微企業(yè)定義。美國的“微型企業(yè)”，根據(jù)美國國會2000年頒布的法律《The Microenterprise for Self-Reliance Act》以及2003年布什總統(tǒng)簽署的《Microenterprise Enhancement》，微型企業(yè)指的是包括雇用員工不超過10人，或由貧困人口經(jīng)營或擁有的公司。另外，世界銀行與歐盟以及其他各國均設(shè)定小微企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，如表1、表2示。

（二）中國小微型企業(yè)概念

小微企業(yè)是小型企業(yè)、微型企業(yè)、家庭作坊式企業(yè)、個(gè)體工商戶的統(tǒng)稱，是2011年由經(jīng)濟(jì)學(xué)家朗咸平教授提出的概念。根據(jù)2011年7月四部委聯(lián)合下發(fā)的新修訂的《中小企業(yè)劃型標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定》，首次把中小企業(yè)劃分為中型、小型、微型三種類型，具體標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)企業(yè)從業(yè)人員、營業(yè)收入、資產(chǎn)總額等指標(biāo)，結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)制定。比如農(nóng)、林、牧、漁業(yè)營業(yè)收入50萬元及以上500萬元以下的為小型企業(yè)，營業(yè)收入50萬元以下的為微型企業(yè)；工業(yè)從業(yè)人員20人及以上，且營業(yè)收入300萬元及以上的為小型企業(yè)，20人以下或營業(yè)收入300萬元以下的為微型企業(yè)；零售業(yè)、住宿餐飲業(yè)、信息傳輸業(yè)、租賃和商業(yè)服務(wù)業(yè)從業(yè)人員10人及以上，且營業(yè)收入100萬元及以上的為小型企業(yè)，從業(yè)人員10人以下或營業(yè)收入100萬元以下的為微型企業(yè)。

（三）博弈論的基本概念

博弈論是二人在平等的對局中各自利用對方的策略變換自己的對抗策略，達(dá)到取勝的目的。博弈可分為：合作博弈，研究人們達(dá)成合作時(shí)如何分配合作得到的收益，即收益分配問題；非合作博弈，研究人們在利益相互影響的局勢中如何決策使自己的收益最大，即策略選擇問題；完全信息/不完全信息博弈，參與者對所有參與者的策略空間及策略組合下的支付有充分了解稱為完全信息，反之，則稱為不完全信息；靜態(tài)博弈和動態(tài)博弈。靜態(tài)博弈：指參與者同時(shí)采取行動，或者盡管有先后順序，但后行動者不知道先行動者的策略。動態(tài)博弈：指雙方的行動有先后順序并且后行動者可以知道先行動者的策略。

問題的提出

（一）家族化的泛濫與家長式管理

1.小微企業(yè)主價(jià)值觀或者家族價(jià)值觀代替了企業(yè)文化。許多小微企業(yè)是家族傳下來的，業(yè)主也往往傳承了家族管理文化和家族管理經(jīng)驗(yàn)，表現(xiàn)為企業(yè)文化即為家族的文化以及老板的文化。業(yè)主與員工之間缺乏共同價(jià)值觀，員工對企業(yè)發(fā)展缺乏話語權(quán)，也缺乏主人翁精神，工作的積極性、主動性、歸屬感偏低。

2.人治色彩較濃。許多小微企業(yè)主學(xué)歷層次明顯偏低，現(xiàn)代經(jīng)營管理知識相對不足，進(jìn)一步造成其經(jīng)營素質(zhì)不高?！叭酥巍鄙蕽?，唯老板命令是瞻，創(chuàng)業(yè)者個(gè)人英雄主義思想過盛。

3.粗放式管理以及對員工信任度低。老板不信任家族以外的員工，特別是在一些重要和關(guān)鍵職位上，如財(cái)務(wù)、人事、采購等。管理具有隨意性和粗放性，人才使用較為混亂。

（二）現(xiàn)代企業(yè)管理制度的缺位

1.在總體制度上，缺少“股東會-董事會-監(jiān)事會-管理層”這一科學(xué)有效的職責(zé)分工和制衡機(jī)制，在總體戰(zhàn)略上也沒有長遠(yuǎn)規(guī)劃。管理中重視口頭約定而輕視合同與法律規(guī)范。正是因?yàn)榍啡币陨系默F(xiàn)代企業(yè)管理制度以及欠缺創(chuàng)新發(fā)展的理念，使得許多小微企業(yè)主寧愿“抱殘守缺”維持企業(yè)的現(xiàn)有發(fā)展規(guī)模而沒能向更新、更廣闊的領(lǐng)域拓展。

2.在人才任用上任人唯親。小微企業(yè)的核心崗位都安排的是與業(yè)主有血緣關(guān)系的家族成員，而這些人中大部分文化程度不高，缺乏現(xiàn)代市場意識和現(xiàn)代企業(yè)管理理念。這使得其他員工嚴(yán)重欠缺認(rèn)同感和歸屬感。

3.在人才管理方面，對于員工采用以“炒”代管的方式，使得員工缺乏職業(yè)安全感。追求個(gè)人信用和人身依附關(guān)系缺乏系統(tǒng)的人才管理體系，沒能使員工看到職業(yè)發(fā)展的希望。

4.績效管理體系不完善而且欠缺激勵(lì)機(jī)制。對員工的獎勵(lì)和懲罰太隨意，僅憑老板個(gè)人的感覺執(zhí)行，而缺少了公正、明確的激勵(lì)制度。這大大壓制了員工的活力和創(chuàng)造性。

分析問題

小微企業(yè)家族化與規(guī)范化博弈中，博弈策略的選擇最終由小微企業(yè)或者小微企業(yè)主的總體收益決定，理性的小微企業(yè)主一定會選擇收益最高的策略。因此，本文假設(shè)小微企業(yè)主都是理性經(jīng)濟(jì)人，文中博弈分析主要是為了對博弈中各種策略的收益進(jìn)行比較，引導(dǎo)小微企業(yè)主做出符合企業(yè)發(fā)展規(guī)律的決策。

在博弈中，小微企業(yè)主自身以及環(huán)境賦予其的各種條件合并在一起作為一方，員工自身以及環(huán)境賦予其的各種條件合并在一起作為另一方，雙方展開博弈，最終以小微企業(yè)獲得的總收益為策略選擇標(biāo)準(zhǔn)。在博弈過程中，小微企業(yè)主和員工或管理者之間均采取了占優(yōu)策略均衡，占優(yōu)策略指無論博弈對方采取什么策略，本方博弈者所能采取的是唯一最優(yōu)的方案的策略。本文將博弈雙方在博弈中所獲得的有形、無形、潛在的好處統(tǒng)稱為報(bào)酬，用近似量化的數(shù)字單位來表示博弈雙方所獲報(bào)酬的多少，在報(bào)酬測算上剔除次要因素，運(yùn)用常識、專家經(jīng)驗(yàn)法在理想化的狀況下得出數(shù)據(jù)。

（一）自己管理還是聘請精英管理之間的博弈

1.小微企業(yè)主管理的獨(dú)一性與風(fēng)險(xiǎn)性分析。對小微企業(yè)主選擇的四個(gè)要素即時(shí)間報(bào)酬、企業(yè)家才能、管理者工資、企業(yè)主自由各賦予10個(gè)單位的報(bào)酬。其中時(shí)間報(bào)酬指小微企業(yè)主高效利用時(shí)間獲得的額外報(bào)酬；企業(yè)家才能指發(fā)揮出的管理精英的專業(yè)才能獲得的報(bào)酬；企業(yè)主自由指小微企業(yè)主個(gè)人享有的閑暇帶來的報(bào)酬。經(jīng)推理測算并整合之后的報(bào)酬為小微企業(yè)的總收益，以下同理，如表3所示。

表3 管理主體的選擇

表4 重要人才使用的選擇

表5 集權(quán)與分權(quán)的選擇

“自己管理”模式分析。

情況一：部分自己管理，部分聘請管理精英。如果小微企業(yè)主比較民主，善于使用管理人才、善于運(yùn)用戰(zhàn)略，則企業(yè)主獲得時(shí)間報(bào)酬為5，企業(yè)家才能報(bào)酬為5，管理者工資報(bào)酬-5，企業(yè)主自由報(bào)酬為5，其中“-”號代表損失或支出的報(bào)酬，以下同理。小計(jì)在此情況下小微企業(yè)獲得報(bào)酬為10。

情況二：完全自己管理，不聘用管理精英。如果小微企業(yè)主是獨(dú)裁與事必躬親的個(gè)性，采用“完全自己管理”模式，具有較強(qiáng)的獨(dú)一性和風(fēng)險(xiǎn)性，其大量時(shí)間用于一般事務(wù)處理上，沒有更多的時(shí)間去考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，時(shí)間報(bào)酬為0；沒能利用和發(fā)揮管理精英的企業(yè)家才能，獲得報(bào)酬為-10，；無需支付管理者工資，所獲報(bào)酬0；失去了企業(yè)主自由，所獲報(bào)酬-10，總計(jì)小微企業(yè)主在“自己管理模式”下“不聘用”管理精英獲得總報(bào)酬為-20。

“聘請管理精英”模式分析。

情況一：完全聘請管理精英。小微企業(yè)主時(shí)間報(bào)酬為10，企業(yè)家才能報(bào)酬為10，管理者工資報(bào)酬為-10，企業(yè)主自由報(bào)酬為10，小計(jì)報(bào)酬為20。

情況二：競聘管理精英。這種情況下，實(shí)行管理崗位競聘制度，要淘汰部分不稱職的管理精英，表現(xiàn)為管理精英部分被聘請，部分未被聘請。此時(shí)，小微企業(yè)主時(shí)間報(bào)酬為10，企業(yè)家才能報(bào)酬為10，管理者工資報(bào)酬為-5，企業(yè)主自由報(bào)酬為10，小計(jì)報(bào)酬為25。

2.管理精英的聘用分析。對管理精英選擇的四個(gè)要素即工資收入、成就感、社會地位、委托-代理隱性收入也各賦予10個(gè)單位的報(bào)酬，如表3所示。

“被聘用”模式分析。

情況一：完全被聘為管理者。此種情況下其工資報(bào)酬為10，成就感報(bào)酬為10，社會地位報(bào)酬為10，委托-代理報(bào)酬為10，小計(jì)報(bào)酬為40。

情況二：部分精英管理，部分小微企業(yè)主管理。其工資報(bào)酬為5，成就感報(bào)酬為5，社會地位報(bào)酬為5，委托-代理報(bào)酬為5，小計(jì)報(bào)酬為20。

“不被聘用”模式分析。

情況一：小微企業(yè)主完全管理。此時(shí)，管理精英獲得工資報(bào)酬5，成就感報(bào)酬0，社會地位報(bào)酬0，委托-代理報(bào)酬0，小計(jì)報(bào)酬為5。

情況二：競聘管理崗位，即部分精英被聘用，部分則因?yàn)椴环Q職被淘汰，管理精英獲得工資報(bào)酬5，成就感報(bào)酬5，社會地位報(bào)酬5，委托-代理報(bào)酬5，小計(jì)報(bào)酬20。

由表3中的數(shù)據(jù)明顯看出，總報(bào)酬最高為40+20=60的策略，即理性的小微企業(yè)主應(yīng)當(dāng)選擇聘請管理精英策略。

（二）“自己人”與“外人”的博弈

所謂“自己人”指的是家族內(nèi)部成員，主要以血緣關(guān)系、家庭關(guān)系、親人關(guān)系為特征；而“外人”則指與家族無血緣關(guān)系或親屬關(guān)系的員工。本文認(rèn)為對“自己人”的重用是以血緣親情為基礎(chǔ)，對“外人”的重用是以能力和對企業(yè)的回報(bào)為基礎(chǔ)。對選擇“自己人”與“外人”的四個(gè)要素即產(chǎn)出、血緣與親情關(guān)系、忠誠度、創(chuàng)新力賦予各10單位的報(bào)酬，經(jīng)推理測算并整合之后的報(bào)酬如表4所示，其中四個(gè)要素所得報(bào)酬指員工所在企業(yè)的增加的收益報(bào)酬。

1.“重用”模式分析。情況一：重用自己人的同時(shí)也重用外人。企業(yè)獲報(bào)酬即產(chǎn)出為5，血緣與親情關(guān)系為5，忠誠度為10，創(chuàng)新力為5，小計(jì)報(bào)酬25。情況二：重用自己人不重用外人，產(chǎn)出為5，血緣與親情關(guān)系為10，忠誠度5，創(chuàng)新力為0，小計(jì)報(bào)酬20。

2.“不重用”模式分析。情況一：不重用自己人但重用外人。產(chǎn)出為10，血緣與親情關(guān)系為0，忠誠度為10，創(chuàng)新力為10，小計(jì)報(bào)酬為30。情況二：不重用自己人也不重用外人，即企業(yè)主自己獨(dú)裁。產(chǎn)出為0，血緣與親情關(guān)系為0，忠誠度為0，創(chuàng)新力為0，小計(jì)為0。

由表4看出，在人才使用方面小微企業(yè)獲得最高報(bào)酬為30+30=60，即理性的小微企業(yè)主應(yīng)當(dāng)選擇“重用外人”的策略，任人唯賢。

（三）集權(quán)與分權(quán)的博弈

權(quán)力主要表現(xiàn)為影響力，包括三種類型：專長權(quán)、個(gè)人影響權(quán)與制度權(quán)。專長權(quán)是指管理者具備某種專門知識或技能而產(chǎn)生的影響能力；個(gè)人影響權(quán)是指因個(gè)人的品質(zhì)、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服務(wù)的能力；制度權(quán)是與管理職務(wù)有關(guān)，由管理在組織中的地位所決定的影響力。

對小微企業(yè)主和員工集權(quán)與分權(quán)選擇的四個(gè)要素即專長回報(bào)、個(gè)人成就感、委托-代理問題、決策理性各賦予10單位報(bào)酬，其中專長回報(bào)指員工掌權(quán)后作為管理人員帶給企業(yè)的專業(yè)技能回報(bào)，委托-代理問題指員工擔(dān)任管理者后做出的不利于企業(yè)卻有利于自己的舉措，決策理性指小微企業(yè)主做出的決策符合客觀需求的程度，個(gè)人成就感指小微業(yè)主獲得的事業(yè)成就感，推算整合后的整體報(bào)酬如表5所示。

1.“集權(quán)”模式分析。情況一：企業(yè)主集權(quán)，員工掌權(quán)。此種情況矛盾，不存在也不產(chǎn)生報(bào)酬效應(yīng)。情況二：企業(yè)主完全集權(quán)，員工無權(quán)。企業(yè)獲得報(bào)酬為專長回報(bào)0，個(gè)人成就感10，委托-代理0，決策理性0，小計(jì)10。

2.“分權(quán)”模式分析。情況一：企業(yè)主部分集權(quán)，員工部分掌權(quán)。企業(yè)獲得報(bào)酬為專長回報(bào)5，個(gè)人成就感5，委托-代理-5，決策理性10，小計(jì)15。情況二：企業(yè)主分權(quán)，但無員工掌權(quán)。這種情況出現(xiàn)在員工競聘管理崗位時(shí)，沒有人能夠競聘成功獲得權(quán)力。此時(shí)，企業(yè)獲得報(bào)酬為專長回報(bào)0，個(gè)人成就感5，委托-代理0，決策理性5，小計(jì)10。

由表5可以看出，在權(quán)力使用方面小微企業(yè)獲得最高報(bào)酬為15+15=30，即小微企業(yè)主應(yīng)當(dāng)選擇企業(yè)主分權(quán)與部分員工掌權(quán)的策略。

研究結(jié)果

從分析問題部分可以得出小微企業(yè)無論是在用人方面還是用權(quán)方面，在博弈中理性的選擇策略均指向了“去家族化”的方向。這種“去家族化”選擇正是選擇“企業(yè)化”的體現(xiàn)。進(jìn)一步，小微企業(yè)在選擇“去家族化”這一道路之后，需要在以下方面做出努力：

（一）人才使用專業(yè)化

積極聘請專業(yè)管理精英，同時(shí)發(fā)揮小微業(yè)主在創(chuàng)業(yè)和戰(zhàn)略方面的優(yōu)勢以及管理精英在企業(yè)內(nèi)部管理經(jīng)營方面的優(yōu)勢。為此，小微業(yè)主應(yīng)積極參加SYB、IYB、EYB關(guān)于創(chuàng)業(yè)和經(jīng)營方面的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，提升自身管理水平。

（二）人才重用賢能化

在“自己人”和“外人”任用上要采用“任人唯賢”的策略。一切人才的使用都要以才能和為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)。

（三）企業(yè)管理現(xiàn)代化

必須盡快建立適應(yīng)市場發(fā)展的現(xiàn)代小微企業(yè)管理制度。第一，小微企業(yè)生存于現(xiàn)代市場體系和現(xiàn)代企業(yè)制度越來越規(guī)范的大環(huán)境下，必須養(yǎng)成現(xiàn)代化小微企業(yè)管理思維；第二，要實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)管理，“家產(chǎn)”與企業(yè)產(chǎn)權(quán)分開；要建立健全企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度，嚴(yán)格執(zhí)行；實(shí)行崗位管理，尤其在企業(yè)人、財(cái)、物的使用上（王文良，2014）；第三，采取積極主動的分權(quán)策略，發(fā)揮管理精英的管理優(yōu)勢；第四，積極運(yùn)用現(xiàn)代通訊技術(shù)拓展市場占有率，逐步實(shí)現(xiàn)管理信息化。

1.張小慧.破解小微企業(yè)困局的人力資源管理之路.[J].中小企業(yè)管理與科技，2014（12）

2.孔然.關(guān)于小微企業(yè)發(fā)展問題研究[J].菏澤醫(yī)學(xué)?？茖W(xué)校學(xué)報(bào)，2014.26（2）

3.百度百科.博弈論.[EB/OL].http://baike.baidu.com/subview/18930/11095135.htm，2015-02-10

4.王文良.小微企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀及其對策研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2014（21）