【摘要】在競爭日益激烈的大背景下，人力資源已成為企業(yè)的第一資源，企業(yè)間的競爭歸根到底是人才的競爭。國有企業(yè)作為市場競爭的主體之一，也紛紛打出了“人才是第一資源”的口號，但是國有企業(yè)因體制等原因在這場激烈的市場競爭中并無多少優(yōu)勢，現(xiàn)有的人才管理狀況更是不容樂觀，人才的缺乏已嚴重制約國有企業(yè)發(fā)展。本文以溫州市交運集團為例，對現(xiàn)有人才隊伍狀況、存在的主要問題進行分析，并提出針對性的對策措施。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；人才；管理；對策

溫州市交運集團由原溫州長運集團、溫州公交集團兩家歷史悠久的國有企業(yè)整合組建，主要從事城市公交、城鄉(xiāng)交通、城際客運和貨運物流等交通運輸關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)?，F(xiàn)有員工13000余人，各類營運車輛4000余輛，下轄13家二級公司，是一家典型的勞動密集型和生產(chǎn)經(jīng)營型企業(yè)。隨著企業(yè)的快速發(fā)展和經(jīng)營多元化，企業(yè)對人才的需求越來越大，要求也越來越高。眾所周知，人才是企業(yè)的核心資源，是企業(yè)創(chuàng)造力的源泉，企業(yè)的競爭已發(fā)展為人才的競爭，如何有效地吸引、挖掘、培養(yǎng)人才，是促進企業(yè)可持續(xù)與健康發(fā)展的關(guān)鍵，是擺在我們面前的一個重大課題，也是一個不得不解決的重要命題。只有真正解決好這個問題，切實提高企業(yè)的人才管理水平，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

一、人才隊伍的現(xiàn)狀

目前，交運集團擁有各級管理人才和技術(shù)人才近1600人，占企業(yè)總?cè)藬?shù)的12%左右，分為四個層次。第一層次為經(jīng)營管理性人才，包括集團中層干部和二級公司班子成員，現(xiàn)有147人，約占人才隊伍的9%；第二層次為集團部室業(yè)務(wù)骨干和二級公司中層干部，現(xiàn)有401人，約占人才隊伍的25%；第三層次為一線業(yè)務(wù)骨干和技術(shù)人員，現(xiàn)有323人，占人才隊伍的20 %左右；其余為一般管理人員，人數(shù)超過730人，接近人才隊伍總數(shù)的46%。

從年齡結(jié)構(gòu)看，30歲及以下人才僅有173人，占人才總數(shù)的10.8%；31歲至45歲人才為838人，占人才總數(shù)的52.4%，46歲及以上人才為589人，占人才總數(shù)的36.8%。其中，35歲以下經(jīng)營性管理人才僅有8人，占該層次人才總數(shù)的5.4%，36歲至45歲經(jīng)營性管理人才為33人，占該層次人才總數(shù)的22.4%，但46歲及以上經(jīng)營性管理人才高達106人，占該層次人才總數(shù)的72.2%。

從學(xué)歷結(jié)構(gòu)看，大學(xué)本科及以上學(xué)歷為334人，占人才總數(shù)的20.9%，大學(xué)專科和高中學(xué)歷為873人，占人才總數(shù)的54.6%，初中及以下學(xué)歷超過390人，占人才總數(shù)的24.5%。按職稱高低統(tǒng)計，具有初級專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格的為311人，具有中級專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格的為80人，而具有高級專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格僅有16人。另外，在工人中，具有技師技能等級的為78人，而具有高級技師技能等級的為32人。

從以上統(tǒng)計數(shù)據(jù)可以看出，當(dāng)前交運集團人才隊伍具有以下特點：

（一）總體上年齡結(jié)構(gòu)較為合理，梯隊建設(shè)頗有成效?，F(xiàn)階段溫州交運集團的管理性人才和技術(shù)性人才以45歲以下為主，特別是技師和高級技師大多為40歲以下年輕員工，說明近幾年企業(yè)在人才的培養(yǎng)建設(shè)、年輕化方面有所建樹，這些年輕人才今后將撐起溫州交運的明天。46歲以上的管理性人才和技術(shù)性人才也達到總數(shù)了35.9%，這說明企業(yè)對人才的需求較為理性，在大力培養(yǎng)提拔年輕人才的同時，也重視人才實際工作經(jīng)驗的積累。但是，在中層經(jīng)營管理人才隊伍中，35歲及以下的年輕干部僅為8人，且36歲至45歲的管理中堅也只有33人，而46歲及以上的則高達106人，占該層次人才的72.2%。如不引起警覺，在中層經(jīng)營管理人才方面，企業(yè)將很快進入青黃不接境地。

（二）中高級人才較少，人才層次較低。在交運集團近1600名人才隊伍中，大學(xué)本科及以上學(xué)歷為334人，僅占總數(shù)的20%強，其中具有研究生學(xué)歷僅有9人；具有中級專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格的為80人，具有高級專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格的只有18人。另外，在上萬工人中，只有78名技師和32名高級技師，只占工人總數(shù)的1%?？紤]到高職稱與高學(xué)歷具有高度重疊特性，交運集團的中高級人才最多不超過400人，這在高達萬人的員工隊伍中，比例是非常低下的。但值得欣慰的是，隨著企業(yè)管理理念的轉(zhuǎn)變，近幾年高學(xué)歷、高技能人才已逐漸成為提拔干部、安排關(guān)鍵崗位的重要條件，發(fā)揮了非常重要的導(dǎo)向作用。

二、存在的主要問題

（一）管理人才素質(zhì)偏低。主要表現(xiàn)為：一是解決問題的能力有限，決策力不強；二是創(chuàng)新能力不強，管理機制、技術(shù)等方面的創(chuàng)新均有待加強；三是管理水平有限，能真正地運用人、才、物、信息等要素，有效提升企業(yè)效益的人才不多。

（二）復(fù)合型人才匱乏?，F(xiàn)有的管理人才中，大多數(shù)是從生產(chǎn)一線中提拔上來的，在抓管理方面常常是捉襟見肘，組織、協(xié)調(diào)能力有限，往往是精通技術(shù)的卻不精通管理，精通管理卻不精通技術(shù)，既精通管理又精通技術(shù)的復(fù)合型人才不多。

（三）人才引進機制缺乏。在溫州市掀起“大建設(shè)、大投入、大發(fā)展”高潮之際，溫州交運集團按照市委市政的部署，開建了大量工程項目，但現(xiàn)行企業(yè)人才機制因主客觀因素難以吸引社會上工程技術(shù)、金融等方面的人才。

（四）晉升受限，人才外流嚴重。自2010年10月溫州市實行機構(gòu)編制實名制伊始至今，溫州交運集團的中層干部因整合重組過渡期職數(shù)超編被市有關(guān)部門凍結(jié)，至今已接近四年了，而且由于整合重組過程中，我們已提前將年齡接近退休的干部進行了分流安置，所以今后幾年之內(nèi)干部職數(shù)也不可能因退休而出現(xiàn)空編，意味著今后相當(dāng)長一段時間里都難以提任年輕干部。從現(xiàn)在溫州交運集團140多名中層干部中，35歲以下中層干部寥寥無幾，而46歲以上的中層管理干部超過七成多的現(xiàn)狀看，如果不早作未雨綢繆，很快企業(yè)將面臨中高級管理人才嚴重青黃不接問題。另外，企業(yè)實行職員和工人身份管理后，職員的補充只能通過社會公開招聘一個渠道，企業(yè)內(nèi)部工人的轉(zhuǎn)崗晉升之路受到阻斷，許多上進心強的優(yōu)秀人才被迫只能參加社會上各種公開招聘實現(xiàn)自己的理想，因而陸陸續(xù)續(xù)離開了企業(yè)，而一些學(xué)歷較低、年齡較大但業(yè)務(wù)熟悉的工人因沒有上升平臺放棄了以往的努力與奮斗。時間一久，怨言和牢騷隨之出現(xiàn)，進而影響了企業(yè)生產(chǎn)效率，影響了企業(yè)穩(wěn)定。

（五）培訓(xùn)滯后，學(xué)習(xí)氛圍不夠濃厚?，F(xiàn)有人才的知識結(jié)構(gòu)大部分都比較單一，互補性較差，知識嚴重老化，且缺乏專業(yè)的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要。

三、下一步的對策措施

針對目前存在的問題，我們將著重采取以下針對性措施，切實加強人才隊伍的建設(shè)，以促進企業(yè)的持續(xù)與健康發(fā)展。

（一）轉(zhuǎn)變觀念，為人才營造良好氛圍?！坝^念的制約是最大的制約”，企業(yè)要發(fā)展壯大，需要形成良好的人才觀念，營造尊重知識、尊重人才的良好氛圍。因此我們要始終堅持“以人為本”的思想，加強宣傳力度，強化意識教育，轉(zhuǎn)變陳舊的思想觀念，切實在集團上下牢固樹立起“人才資源是第一資源”、“人才是第一生產(chǎn)力”的觀念，形成人人“尊重知識、尊重人才”的良好氛圍。

（二）采用多種形式廣泛選拔人才。對于集團急需的建設(shè)和金融等方面的人才，通過公開招聘方式，向社會攫取優(yōu)秀人才。對于交通運輸類社會稀缺人才，通過單位舉薦、公開競崗、選調(diào)等方式，進行內(nèi)部挖掘、培養(yǎng)。對于高校畢業(yè)生資源，通過強化現(xiàn)行的校企合作機制，探索定向代培模式，不斷為企業(yè)補充優(yōu)秀的新鮮人才資源。此外，完善集團后備人才庫試崗機制，從廣大優(yōu)秀工人中發(fā)現(xiàn)、選拔、培養(yǎng)人才苗子，確保人才培養(yǎng)的連續(xù)性，確保企業(yè)永久活力。

（三）多措并舉，為人才的發(fā)展創(chuàng)造有利條件。確保各種人才在政治上有地位，在經(jīng)濟上有待遇，在工作上出成績。積極推行“以按勞分配為主體，重業(yè)績、重貢獻、重能力，按工作績效、經(jīng)驗技能、智慧學(xué)識等多種分配方式并存”的多元化分配方式，真正形成與市場接軌的薪酬分配體系。同時還要積極改善工作、生活和人際環(huán)境，營造良好氛圍來吸引人才、留住人才。

（四）加大激勵，建立健全人才獎勵機制。積極建立切實可行的人才評選獎勵機制，對有突出貢獻的優(yōu)秀人才給予相應(yīng)的榮譽和物質(zhì)獎勵，對有突出貢獻的優(yōu)秀管理人才，在提任干部時給予優(yōu)先考慮，營造以實績論英雄的良好氛圍，產(chǎn)生良好的導(dǎo)向和激勵作用，充分調(diào)動廣大管理人才的工作積極性和創(chuàng)造性。

（五）加強培訓(xùn)，努力提升人才素質(zhì)，協(xié)助他們做好職業(yè)規(guī)劃。教育培訓(xùn)是培養(yǎng)人才的重要方式，通過各種教育培訓(xùn)可以使人不斷更新知識，提高技能，并使其親身感受企業(yè)文化，從而增強其對企業(yè)的向心力和忠誠度。整合重組以來，員工在思想觀念、價值取向、對企業(yè)的認同感與歸屬感等方面都出現(xiàn)了一些偏差，一定程度上給企業(yè)向心力和凝聚力的提高造成了影響。這種情況下培訓(xùn)工作就顯得尤其重要。我們將采取內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)相結(jié)合，短期培訓(xùn)和中長期培訓(xùn)相結(jié)合，采取多種形式加強教育培訓(xùn)：一是要充分利用交通技術(shù)學(xué)校等內(nèi)部資源，對管理人才大力開展企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)；二是積極組織管理人才參加市國資委等有關(guān)部門組織的高等級教育培訓(xùn)活動；三是要積極邀請有關(guān)教授專家作專題教育培訓(xùn)；四是要積極鼓勵全員通過網(wǎng)絡(luò)等渠道進行自主學(xué)習(xí)；五是要充分利用會議、報刊、宣傳窗等宣傳陣地廣泛開展教育培訓(xùn)，努力完善各類人才的知識結(jié)構(gòu)，提高他們的業(yè)務(wù)技能和管理能力。

（六）爭取政策，為優(yōu)秀人才消除后顧之憂。對集團急需的高學(xué)歷、高職稱、高技能人才，積極主動與市人才辦、市國資委、市人力社保局等有關(guān)政府部門進行溝通，努力為優(yōu)秀人才爭取“提供住房、優(yōu)先解決其家屬工作、子女進一流學(xué)校讀書”等優(yōu)惠政策，以解決他們的后顧之憂，使他們更加安心地從事本職工作。

四、總結(jié)

現(xiàn)代企業(yè)的競爭，歸根到底是人才的競爭，因此國有企業(yè)想要在激烈的市場競爭中得到可持續(xù)發(fā)展，就要充分發(fā)揮好國有企業(yè)的自身優(yōu)勢，積極解決好人力資源管理中存在的問題，不斷提高人力資源的管理水平，切實為國有企業(yè)科學(xué)發(fā)展提供強有力的人力支撐。

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