周 敏

（中國石油工程建設(shè)公司 大連設(shè)計分公司，遼寧 大連 116011）

WGS煙氣脫硫項目群管理經(jīng)驗

周 敏

（中國石油工程建設(shè)公司 大連設(shè)計分公司，遼寧 大連 116011）

通過對同技術(shù)煙氣脫硫項目的首套項目管理及十四套項目群管理實踐，總結(jié)了項目群管理中項目主任崗位職責(zé)及其領(lǐng)導(dǎo)地位，重視項目群前期統(tǒng)籌進度、技術(shù)路線的統(tǒng)一，樹立首套項目樣板化的管理目標(biāo)。項目群效益最大化管理體現(xiàn)在共享管理成果、持續(xù)改進、優(yōu)化人力資源分配以及推進系列化、模塊化的思路。

項目群；效益最大化； 經(jīng)驗總結(jié)

2013年某集團公司所屬的項目設(shè)計單位進行消化吸收 WGS濕法煙氣脫硫工藝包，當(dāng)年進行了兩套“WGS煙氣脫硫”裝置工程設(shè)計并投產(chǎn)，2014年進行了同技術(shù)“WGS煙氣脫硫”的十四套企業(yè)裝置工程設(shè)計并投產(chǎn)，達到并優(yōu)于國家下達的減排指標(biāo)。期間，通過項目群管理方法的運用，提高了設(shè)計質(zhì)量、設(shè)計效率，著重解決了人力資源緊缺的管理瓶頸，實現(xiàn)了設(shè)計效益最大化。

1 內(nèi)部組織構(gòu)架管理

1.1 內(nèi)部組織構(gòu)架

項目組織對于項目的順利完成很重要[1]，“WGS煙氣脫硫”的項目設(shè)計單位內(nèi)部組織構(gòu)架見圖1。

1.2 內(nèi)部組織特點

（1）在項目內(nèi)部組織構(gòu)架中，項目群管理策劃并任命項目主任，有較高職位的公司級領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，作為“WGS煙氣脫硫”項目群管理總體負責(zé)人。項目主任配有多個項目經(jīng)理，每個項目經(jīng)理分管 4～5套項目，形成項目群管理團隊。項目主任崗位職責(zé)主要包括：?

（a）全面負責(zé)項目群的對外聯(lián)系，制定戰(zhàn)略目標(biāo)。?

（b）指導(dǎo)編制項目群的里程碑進度計劃。?

充分采取協(xié)調(diào)和領(lǐng)導(dǎo)工作，對時間、成本和風(fēng)險因數(shù)進行優(yōu)化，完成項目目標(biāo)。?

（c）及時向自身公司、項目建設(shè)企業(yè)、集團公司報告進展情況。

（2）在項目主任領(lǐng)導(dǎo)下，實行項目經(jīng)理負責(zé)制的管理模式。采取強矩陣管理模式[2]，實現(xiàn)對客戶要求的快速響應(yīng)，讓客戶感知項目活動關(guān)心的焦點，并讓客戶成為項目順利運行的重要助推劑。

（3）雖是項目經(jīng)理負責(zé)制，但仍具有職能式管理的特點，涵蓋了自身公司所有的專業(yè)資源，為項目提供技術(shù)及資源上的保證，有利于技術(shù)和資源的共享。

（4）在組織構(gòu)架中，設(shè)置一位技術(shù)負責(zé)人，有利于“WGS煙氣脫硫”技術(shù)關(guān)鍵的把控。

（5）在組織構(gòu)架中，設(shè)置一位總進度控制工程師，進度控制工程師可直接向項目主任報告，及時反饋進度情況，有效調(diào)控總體進度。

（6）項目群策劃原則上固定專業(yè)負責(zé)人的人員，利于設(shè)計技術(shù)統(tǒng)一及推進系列化、模塊化。

2 前期策劃管理

項目主任站在集團公司的層面，既為集團公司著想，又為項目著想，重在前期策劃。參與協(xié)調(diào)、組織會議，掌握整體思路，尤其把分散的各企業(yè)工程設(shè)計進度統(tǒng)一策劃，整合優(yōu)化，確定集團公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

圖1 內(nèi)部組織構(gòu)架圖Fig.1 Internal organizational structure chart

2.1 收集設(shè)計數(shù)據(jù)，歸納幾個系列工程設(shè)計

采取群發(fā)但逐一收回的管理方法，以“工藝技術(shù)調(diào)查問卷”形式發(fā)放到各項目建設(shè)企業(yè)，電話溝通或直接到企業(yè)調(diào)研，提前獲取裝置數(shù)據(jù)，做好項目前期階段輸入條件工作。結(jié)合各企業(yè)“工藝技術(shù)調(diào)查問卷”現(xiàn)狀，把企業(yè)數(shù)據(jù)集中、加工、分類，重點落實工程設(shè)計的相同性和差異性，歸納為幾個系列（規(guī)模）的工程設(shè)計，確定裝置規(guī)模和減排能力，上報到集團公司供參考。

2.2 組織研討會，統(tǒng)一工藝技術(shù)可行性的思路

項目主任申辦、組織召開技術(shù)研討會。項目建設(shè)同行企業(yè)具有互相熟悉，關(guān)聯(lián)性強，彼此生產(chǎn)狀況熟悉的特點，利于企業(yè)之間共同探討工藝技術(shù)路線，論證其優(yōu)勢及可行性，并較快地達成共識，形成統(tǒng)一思路。技術(shù)為先，技術(shù)路線的認可，為工程設(shè)計的開展奠定了基石。

2.3 WBS分解關(guān)鍵工作節(jié)點，優(yōu)化項目群里程碑進度

項目主任統(tǒng)籌考慮項目設(shè)計單位人力資源，全力滿足項目群進度要求，但仍需客觀地對待，進行進度風(fēng)險評估及提出應(yīng)急措施，不能盲目制定。做好WBS分解，列出關(guān)鍵工作的時間節(jié)點，根據(jù)項目建設(shè)企業(yè)的停工檢修期計劃，根據(jù)企業(yè)所處地域影響等諸多因素，排出十幾家企業(yè)的里程碑進度計劃表。如明確可研設(shè)計、基礎(chǔ)設(shè)計編制完成時間、詳細設(shè)計訂貨時間、詳細設(shè)計完成時間、工程實施時間、檢修碰頭時間、試生產(chǎn)投運時間、裝置驗收時間等關(guān)鍵節(jié)點。

3 首套工程項目樣板管理

由于是引進工藝包消化吸收后，再進行首套工程設(shè)計，國內(nèi)沒有工程實例，存在一定的技術(shù)風(fēng)險，首套工程設(shè)計的好壞，會影響其后同技術(shù)項目群的管理，因此管理目標(biāo)確立首套工程實現(xiàn)樣板項目。

項目經(jīng)理對外與企業(yè)保持良好的溝通，對內(nèi)識別技術(shù)風(fēng)險，優(yōu)化人員優(yōu)化設(shè)計控制流程，主要通過專業(yè)負責(zé)人，發(fā)揮團隊協(xié)作的能力，把控上下游委托，評審技術(shù)方案，及時掌握設(shè)計修改信息，審核工程投資。

3.1 優(yōu)化設(shè)計過程的控制流程，打造設(shè)計精品

項目經(jīng)理組織關(guān)鍵技術(shù)的確定。首套項目中識別出塔架設(shè)計的技術(shù)風(fēng)險等級高，項目經(jīng)理多次組織了工藝、安裝、設(shè)備和結(jié)構(gòu)四個專業(yè)及項目技術(shù)負責(zé)人參加的專題討論，并配合組織該項技術(shù)評審，落實評審意見，提前解決設(shè)計瓶頸，確保降低技術(shù)風(fēng)險。

項目經(jīng)理發(fā)揮專業(yè)負責(zé)人的技術(shù)能力和專業(yè)間協(xié)調(diào)作用，來優(yōu)化設(shè)計過程的控制流程。要求專業(yè)負責(zé)人（大都兼校對工作）與設(shè)計人共同計算設(shè)計，消化吸收工藝包技術(shù)的關(guān)鍵內(nèi)容，并及時與審核溝通設(shè)計內(nèi)容，形成專業(yè)的技術(shù)統(tǒng)一性，再與工藝包進一步交流，才能保證交流質(zhì)量。各專業(yè)之間的溝通合作上要求專業(yè)負責(zé)人負責(zé)專業(yè)互提委托，修改委托時嚴(yán)格執(zhí)行《修改設(shè)計條件通知單》，便于項目經(jīng)理監(jiān)督控制。牽頭工藝專業(yè)還需把委托抄送項目技術(shù)負責(zé)人，項目技術(shù)負責(zé)人及時地把關(guān)技術(shù)關(guān)鍵內(nèi)容。要求專業(yè)負責(zé)人會簽設(shè)計文件，設(shè)計人員輔助會簽，讓技術(shù)的消化吸收落實到具體設(shè)計過程中，形成技術(shù)負責(zé)人定方案，設(shè)計保進度，校審保質(zhì)量的工作流程，保證設(shè)計質(zhì)量。

3.2 做負責(zé)任的設(shè)計，設(shè)立合理投資

環(huán)保項目本身沒有經(jīng)濟效益，因此盡可能地降低投資比任何項目都來得必要。項目經(jīng)理通過組織廠家技術(shù)交流，多方詢價比價，提高投資比較的可信度；組織項目組關(guān)于核查投資概算的會議，各專業(yè)互相核查設(shè)計內(nèi)容，不漏項不重復(fù)，做到投資列項完整，盡可能為其后項目設(shè)立總投資基準(zhǔn)。

3.3 關(guān)注企業(yè)需求，首套工程用戶成為良好傳播使者

項目主任有個重要任務(wù)就是說服企業(yè)愿意成為第一家工程應(yīng)用的企業(yè)即首套工程用戶。本文中勇于擔(dān)當(dāng)?shù)氖滋坠こ逃脩?與項目設(shè)計單位成為了良好的合作伙伴，項目主任、項目經(jīng)理和首套工程用戶相應(yīng)的主要負責(zé)人保持良好的關(guān)系，項目設(shè)計單位邀請首套工程用戶參與技術(shù)討論，保持技術(shù)、進度等實時信息暢通，項目設(shè)計單位參與關(guān)鍵設(shè)備的檢驗、參與開工，投產(chǎn)后參與首套工程用戶收集運行狀況數(shù)據(jù)報表等，讓雙方始終圍繞在項目中，風(fēng)險和成功并存，出一份力，企業(yè)就有一份成就感。

事實上，首套工程當(dāng)年設(shè)計、當(dāng)年建設(shè)和開工，受到集團公司的高度關(guān)注，首套工程用戶建設(shè)投產(chǎn)成功以后，該企業(yè)的知名度提升了，相關(guān)人員也隨之聘為隨后十幾套“WGS煙氣脫硫”專家，因此達到了雙方互利共贏的目的。當(dāng)其他企業(yè)紛至而來調(diào)查情況時，首套工程用戶成為了良好的傳播使者。

4 效益最大化管理

體現(xiàn)在共享管理成果、人力配置優(yōu)化、持續(xù)改進設(shè)計、系列化模塊化等方面。

4.1 共享管理成果

（1）起初的項目，任命的項目經(jīng)理負責(zé)開工會、技術(shù)討論會、評審會等一些會議時，其他項目經(jīng)理參加，共享管理過程，也作為實戰(zhàn)的項目培訓(xùn)，提升管理水平。

（2）設(shè)計文件、設(shè)計互提委托、專家意見、現(xiàn)場反饋意見、設(shè)計總結(jié)、施工總結(jié)、開工情況、運行數(shù)據(jù)作為技術(shù)修正，更是主要共享的技術(shù)內(nèi)容。

（3）管理文件，如工藝技術(shù)調(diào)查問卷、WBS設(shè)計分解、開工報告、進度計劃等都可以共享。

WBS工作分解的進一步糾偏，形成準(zhǔn)確度高的工作分解，指導(dǎo)項目管理上臺階。例如從專業(yè)推斷出模塊化的利用率多少，從項目管理判定在企業(yè)約定的進度上人力資源是否合理，及早發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)整人力分配，適當(dāng)緩解過于集中的進度瓶頸。

4.2 優(yōu)化人力配置

策劃煙氣脫硫項目群小組，盡可能固定主要人員，如專業(yè)負責(zé)人、主體設(shè)計人，綜合考慮工藝技術(shù)系列化和企業(yè)地域片區(qū)化，盡量安排項目組人員在同系列，又能同一地域的項目中；盡可能安排二三個項目集中召開可研階段、基礎(chǔ)設(shè)計階段審查會，一套人員參加，節(jié)約時間又節(jié)約人力；設(shè)立專人做模塊設(shè)計；設(shè)立專人對外做操作培訓(xùn)、開工及問題答疑等設(shè)計事宜。

4.3 持續(xù)總結(jié)，提高設(shè)計質(zhì)量

雖說是十幾套同技術(shù)項目，但在實際工程設(shè)計中，調(diào)研、評審、反復(fù)審查、裝置開工等實踐經(jīng)驗，使得工藝技術(shù)不斷持續(xù)改進，更加成熟可靠，更具操作性。企業(yè)提出的問題、意見不盡相同，越是不同建議，越要加倍研究，反饋的設(shè)計意見持續(xù)改進，不應(yīng)再出現(xiàn)在下一個項目中，而且也要追查已完成項目中是否也有問題，是否也要修改。通過不斷的總結(jié)，互提委托逐漸清晰，能抓住專業(yè)的難點，各專業(yè)的技術(shù)難點逐漸攻克，逐漸優(yōu)化。通過投產(chǎn)項目工程實際價格，優(yōu)化其他項目的投資，為集團節(jié)約成本，因此同技術(shù)項目群的持續(xù)總結(jié)，持續(xù)改進，可以極大地提高設(shè)計質(zhì)量。

4.4 推進系列化模塊化設(shè)計

項目系列化設(shè)計主要指設(shè)計規(guī)模的系列化，結(jié)合各企業(yè)“工藝技術(shù)調(diào)查問卷”現(xiàn)狀，歸納為四個系列（規(guī)模）的工程設(shè)計，提高設(shè)計效率。

項目模塊化設(shè)計主要指單體設(shè)施，如設(shè)備所屬設(shè)計、塔架所屬設(shè)計、撬塊等復(fù)制設(shè)計。但在項目實踐中，推進模塊化設(shè)計沒有發(fā)揮作用。主要有氣象條件不同、地勘條件不同、平面布置不同、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備或撬塊的返回資料不同、設(shè)計人員保守、專業(yè)負責(zé)人和項目經(jīng)理在設(shè)計技術(shù)上不能強制命令等原因，制約了復(fù)制設(shè)計的可能性，群項目的優(yōu)勢之一沒有體現(xiàn)出來。

5 結(jié) 語

基于項目的聯(lián)系，PMI提出項目群是一組相互關(guān)聯(lián)并需要進行協(xié)調(diào)管理的項目，用于獲取單個項目無法獲得的效益[3]。本文基于十幾套“WGS煙氣脫硫”同技術(shù)項目群的協(xié)調(diào)管理，注重項目主任領(lǐng)導(dǎo)地位，樹立首套項目樣板化的管理目標(biāo)，在共享管理成果、持續(xù)改進、優(yōu)化人力資源分配以及推進系列化、模塊化的思路進行探索，以求項目群管理取得效益最大化。

（1）需要任命項目主任，項目主任發(fā)揮項目環(huán)境能力，能夠利用同屬集團的優(yōu)勢，提高與集團、企業(yè)各大利益相關(guān)者溝通的層次和效率，未雨綢繆，集中策劃，能夠協(xié)調(diào)項目群的里程碑進度和確定戰(zhàn)略目標(biāo)。

（2）首套工程設(shè)計是關(guān)鍵，保證設(shè)計質(zhì)量、設(shè)立合理投資和促使首套工程用戶的企業(yè)成為良好的傳播使者，是繼續(xù)完成更多項目的先決條件。

（3）持續(xù)改進設(shè)計，追求群管理帶來的設(shè)計質(zhì)量、設(shè)計效率、設(shè)計權(quán)威的效益最大化，獲取單個項目無法獲得的效益。

（4）縮短設(shè)計工期的一個捷徑的辦法是系列化、模塊化。建議提前組織策劃，尤其在最初幾個項目上力爭下工夫，著重聽取設(shè)計人、專業(yè)負責(zé)人的意見和建議，專業(yè)技術(shù)統(tǒng)一規(guī)定要具有適應(yīng)性，要求標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備或撬塊的返回資料盡可能一致等，以期推進系列化模塊化設(shè)計。

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表5 Fe2O3、MoO3、FeSO4、NiSO4和CoSO4各產(chǎn)率的比較Table5 Comparisons of yields between Fe2O3,MoO3, FeSO4,NiSO4and CoSO4 %

綜上所述，F(xiàn)e2O3/S油產(chǎn)率最高，達 74.52%，轉(zhuǎn)化率僅次于Fe(NO3)3/S和CoSO4/S，而Fe(NO3)3/S和CoSO4/S的油產(chǎn)率低于Fe2O3/S近10個百分點。綜合考慮，F(xiàn)e2O3/S的催化活性最好。

5 結(jié) 論

（1）當(dāng)S/Fe=1∶1時，煤樣液化性能最好；（2）以油產(chǎn)率為目標(biāo)，13種鐵基催化劑活性排序為：Fe2O3/S＞油溶性Fe3O4(小試)/S＞油溶性Fe3O4/S(中試)＞飛灰/S＞納米 Fe3O4/S＞黃鐵礦/Fe2O3＞油酸鐵/S＞FeSO4/S＞Fe(NO3)3/S＞ β-FeOOH/S＞FeCl3/S＞還原鐵粉/S＞FeS。（3）Fe2O3/S比MoO3/S更能促進瀝青質(zhì)向油的轉(zhuǎn)化。（4）FeSO4/S與NiSO4/S和CoSO4/S三者油產(chǎn)率相差甚小，均約67%。（5）綜合分析，本實驗所研究的催化劑中Fe2O3/S的催化活性最好。

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Management Experiences of WGS FCC Flue Gas Desulfurization Programs

ZHOU Min
（China Petroleum Engineering Construction Corporation Dalian Design Branch, Liaoning Dalian 116011，China）

Based on the program management practice of the first WGS project and the other 14 WGS projects, the duty and leadership of the project director, the overall schedule arrangement at earlier stage, the unification of technology routes, and establishment of the project model were summarized. The maximization of the benefits of program management can be embodied by sharing the management achievements, being continuous improvement, optimizing human resource distribution, and implementing serialization & modularization design.

Programs ; Maximization of the benefits; Summary of experience

X 701

： A

： 1671-0460（2015）03-0527-04

2015-01-18

周敏（1968-），遼寧大連人，高級工程師，1990年畢業(yè)于撫順石油學(xué)院，從事專業(yè)：工程設(shè)計的項目管理。E-mail：zhoumin-dl@cnpc.com.cn。