□ 文/林肖也

匯豐：太大而難以很好管理？

□ 文/林肖也

肖也/圖

3月3日，是匯豐銀行慶祝在香港成立150周年的大日子。但是這次不用宣傳，這個英國規(guī)模最大的銀行卻因“逃稅門”站在了全球關注的風口浪尖上。

3月3日當天，英國議會宣布，將于9日就匯豐銀行瑞士分行涉嫌協(xié)助高額儲戶逃稅一事，對其三名高管進行第二輪質詢。

匯豐遇到“麻煩了”。此次匯豐涉嫌協(xié)助客戶逃稅事件只是該集團的最新一起“丑聞”。近年來，匯豐因涉嫌誤導消費者、操縱利率和洗錢等行為，已數(shù)次被英美監(jiān)管部門處以重罰。2012年，因涉嫌協(xié)助拉美販毒集團參與數(shù)十億美元洗錢活動，匯豐被判向美國監(jiān)管機構支付19億美元以達成和解。2014年，匯豐銀行又因存在操縱全球外匯交易市場行為，被英國金融行為監(jiān)管局和美國商品期貨交易委員會共同處以6.18億美元的罰款。

“麻煩”拖累了匯豐業(yè)績。匯豐2月23日公布其業(yè)績報告顯示，2014年匯豐銀行稅前利潤降至186.8億美元，比2013年的225.65億美元大幅下挫17%。

匯豐的“麻煩”，除了媒體正在熱議和深挖的“政府金融監(jiān)管、稅收制度乃至國際監(jiān)管合作機制方面的缺失與不足”外，就匯豐作為一個龐大的跨國企業(yè)，反映出來的管理問題就是快速擴張帶來的自控缺失和“太大而難以很好管理”現(xiàn)象。

處理好擴張速度和并購后的融合至關重要

匯豐為匯豐控股集團的全資附屬公司，屬于匯豐集團的創(chuàng)始成員，以及在亞太地區(qū)的旗艦，也是香港最大的注冊銀行，以及香港三大發(fā)鈔銀行之一（其他兩個是中國銀行（香港）和渣打銀行）。

匯豐的并購史可以追溯到1959年，當時曾收購了商人銀行（Mercantile Bank）和中東英國銀行（the British Bank of the Middle East）；1965年在香港本地銀行危機中，還收購了恒生銀行的控制權。早期的這些收購經歷，不僅鞏固了匯豐在亞洲的版圖，也為其今后的并購和集團化運作積累了一些經驗。20世紀70年代末80年代初，銀行業(yè)的并購盛極一時。此時的匯豐在并購方面雖有經驗但仍不算擅長。但正是這股潮流，使得匯豐開啟了長達20多年的以并購拓展市場份額、改變亞洲身份并迅速成長為一流國際銀行的所謂“現(xiàn)代化”之旅。

在1998年至2006年間擔任董事長的龐約翰爵士（Sir John Bond）任內，匯豐向全球出擊，進軍中美洲和拉丁美洲，收購了Household Finance和瑞士私人銀行。

匯豐的領導傳統(tǒng)是，建立一支滴水不漏的外派管理者隊伍，他們開會都要計時，以避免廢話，當日事當日畢，崇尚自立和自律。這種傳統(tǒng)依然體現(xiàn)在匯豐控股集團行政總裁歐智華和主席范智廉身上。

但是匯豐的快速擴張卻超出了其管理能力。匯豐派出的“地方大員”，隨著匯豐擴展到其核心的商業(yè)銀行業(yè)務以外的領域，他們就無法應付了。雖然擴張讓匯豐員工人數(shù)從13.6萬人增至33萬人，卻找不出幾個有足夠經驗、面對一系列新業(yè)務的經理人。如此，忙著應對危機分散了匯豐的精力，加之監(jiān)管機構對銀行業(yè)不當行為的打壓也讓匯豐應接不暇，麻煩纏身。

匯豐的麻煩，在企業(yè)管理上，給任何一個正在擴張打造跨國公司帶來的啟示是，必須做好企業(yè)擴張速度和企業(yè)并購后的管理和文化融合。匯豐是一家跨國銀行，其分支機構遍布全球。各分支機構在經營過程中，不僅要服務于各國不同的市場需求，還要遵守總部制定的行為標準?？偛繖C構則需要制定統(tǒng)一、嚴格的管理章程，并確保嚴格執(zhí)行，以加強對各分支機構的監(jiān)管。

匯豐表示出問題的旗下瑞士分行就是沒有嚴格執(zhí)行企業(yè)內控管理，其管理“沒有充分融入?yún)R豐，使得不同的文化和標準得以繼續(xù)存在”。

真的是“太大而難以很好管理”嗎？

匯豐銀行瑞士分行協(xié)助客戶逃稅的丑聞，一直在發(fā)酵。人們從一開始的“逃稅”現(xiàn)象，開始關注“匯豐的內控問題”。英國華威大學教授克勞福德·斯賓塞認為，這個案子引起的思考不僅是大銀行本身存在的“太大而不能倒”等問題，還有“太大而難以很好管理”的現(xiàn)象。倫敦金融城政策與資源委員會主席包墨凱也認為，“這一事件反映出當時匯豐銀行的相關管理不到位”。

查閱媒體報道記載的匯豐銀行集團近20年輝煌奪目的發(fā)展歷史，不難發(fā)現(xiàn)其在國際金融市場上每一次攻城略地的背后，幾乎無一例外地存在著一個重大的并購。如果說積淀百年的企業(yè)文化和著眼長遠的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是匯豐躋身全球領先銀行行列的根本原因，那么，成功的并購無疑就是幫助其迅速實現(xiàn)“全球本地銀行”（World’s Local Bank）目標的助推器。

在一次次并購中，匯豐迅速變大，甚至是龐大。匯豐希冀的成功并購產生的價值遠不止“1＋ 1＝2”那么簡單，更是希冀優(yōu)勢互補能帶來“1＋1＞2”甚或成倍的增加。在這個過程中，匯豐眼里就是市場份額、品牌價值的迅速增長，卻忽略了一系列的重大并購，需要通過持續(xù)的資源整合和管理優(yōu)化才能為企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展帶來強大的推動力量。

把不同背景的員工匯聚在一起來服務于當?shù)厥袌龅男枨?，同時還要遵守總部制定的行為標準，對于管理是一個巨大的挑戰(zhàn)。戰(zhàn)勝這一挑戰(zhàn)的必要條件是：高層必須制定正確的管理標準，并且在嚴格執(zhí)行的基礎上，制定正確的激勵機制。

在“為增長而經營”（Managing for Growth）的實施過程中，匯豐不是因為“太大而難以很好管理”，而是從一開始就輕視了企業(yè)制度不融合、不匹配的企業(yè)文化對集團實現(xiàn)總體目標的影響力。尤其是在企業(yè)內部包容不受制約而以自我意識決策運作的下屬企業(yè)，使得內部控制流于形式?？梢哉f，企業(yè)“太大而難以很好管理”的病根在于，如果對部分所屬企業(yè)管理的控制管理失效，集團的整個管理控制也會隨之失效。

匯豐“偷稅門”具有諷刺意義的是，當錯誤的指導思想可以輕易地被一層一層向下傳遞、導致投機取巧和管理層對不當行為視若無睹（因為他們得實現(xiàn)業(yè)績目標）時，最大的危險就出現(xiàn)了。

責任編輯：莫北