□ 文/張建 彭澎

跨文化管理要擺脫水土不服

□ 文/張建 彭澎*

莫北/圖

跨國企業(yè)的跨文化管理問題是當(dāng)前各行各業(yè)的焦點問題。企業(yè)資本發(fā)展壯大促成經(jīng)濟全球化，經(jīng)濟全球化呼喚跨文化管理，跨文化管理是經(jīng)濟全球化發(fā)展的直接需求?？缥幕芾韺τ诳鐕髽I(yè)的經(jīng)營管理、戰(zhàn)略決策、轉(zhuǎn)型發(fā)展具有重要意義。但是，就像硬幣都有兩面，跨國企業(yè)在管理不同地域、不同文化背景下的分支機構(gòu)時卻面臨“水土不服”，文化差異成為跨國企業(yè)難以逾越的鴻溝。直面跨文化管理難題，解決跨文化管理問題，是跨國企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)。

管理遭遇“柏林墻”

跨文化管理又稱交叉文化管理，就是在跨國經(jīng)營中，對不同種族、不同文化類型、不同文化發(fā)展階段的子公司所在國的文化采取包容的管理方法，旨在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計出切實可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機制，構(gòu)建超越文化沖突的公司目標，以維系不同文化背景的員工共同的行為準則，最大限度地利用企業(yè)的潛力與價值。

隨著經(jīng)濟活動在全球范圍內(nèi)的展開，尤其是跨國公司的迅猛發(fā)展，全球經(jīng)濟越來越不可分割。跨國公司在全球的經(jīng)營活動中，遇到的一個重要課題就是人力資源的跨文化管理問題。由于跨國公司在其經(jīng)營所在地的雇員不可能全部由總部派出，不同文化、不同制度、不同傳統(tǒng)之間的差異往往造成許多管理中的沖突，很好地協(xié)調(diào)和解決這些沖突是跨文化管理的重要內(nèi)容。

“超速發(fā)展、利潤第一、成本最低、實用主義”，這是戴爾的文化，也是典型的美國企業(yè)的文化，但在中國卻遭遇管理瓶頸。

過度聚焦在短期目標上，使戴爾人對組織的共同方向不感興趣。個人專注自己的事情，部門間的合作與交流顯得格外困難。與此同時，銷售壓力強大，非常缺乏人性關(guān)懷。中美兩國職場風(fēng)格不同，美國人強調(diào)專業(yè)，中國人喜歡變通和彈性。美國人可以接受緊張的勞動狀態(tài)、工作模式和壓力，不認可延長勞動時間。中國員工不能接受緊張的工作模式，再加上工作壓力，更容易產(chǎn)生不適應(yīng)。

低成本是戴爾的生存法則。當(dāng)戴爾專注于降低成本時，它盡可能少地為員工提供學(xué)習(xí)與培訓(xùn)的機會，致使員工失去了成長的空間。此外，任務(wù)導(dǎo)向的管理風(fēng)氣也導(dǎo)致強硬、簡單和直接的管理方式的形成。

通過跨文化管理分析，戴爾在國際化進程中推行的是母國中心主義戰(zhàn)略，這有利于統(tǒng)一化和標準化，既能維持母公司占統(tǒng)治地位，也能對公司進行文化的整合，但卻缺乏成長性。因為這種整合是一種強行的過程，它忽視地區(qū)的差異性，缺乏對分公司所在國家文化的尊重以及對其文化精華的吸收，外派人員與本地人員容易存在隔閡和意識形態(tài)上的沖突。

在進行全球化發(fā)展時，跨國公司由于加入了另一種文化的觀念，勢必會造成文化沖突，因為有矛盾和差異的存在。文化差異必然會產(chǎn)生摩擦，而且這種因文化差異所引發(fā)的矛盾，具有持久性、普遍性的特點。

真正的國際化不僅僅意味著在當(dāng)?shù)厝谫Y，更在于在當(dāng)?shù)厝谥恰Ｕ嬲膰H化，其重要標志之一是母國公司的文化能夠跨越本土，僅僅有產(chǎn)品銷售到國外，是遠遠不夠的。

格力電器從一個當(dāng)初年產(chǎn)不到2萬臺的毫不知名的空調(diào)小廠，一躍成為今天擁有珠海、巴西、巴基斯坦、越南等生產(chǎn)基地的知名跨國企業(yè)，在國際化進程中，格力走的路是比較順利的。然而格力依舊碰到了跨文化管理中的難題。

作為外國獨資企業(yè)，格力因為不熟悉巴西的法律法規(guī)，在剛建廠時，不知道巴西法律規(guī)定每年必須按照通貨膨脹率給員工漲工資，結(jié)果導(dǎo)致當(dāng)?shù)毓皝砜棺h。從國家商務(wù)的角度來說，母國公司犯了類似“自以為是的道德論者”的錯誤，即一家跨國公司母國的倫理標準也是其在外國所應(yīng)遵循的行為準則。這里雖然不是倫理的問題，但格力公司單方面的把母國的用工標準付諸到了東道國巴西，由此才出現(xiàn)了當(dāng)?shù)毓婪楫?dāng)?shù)貑T工維權(quán)的事件。然而，在我國，工人的用工工資更多的是根據(jù)當(dāng)?shù)氐南M水平和經(jīng)濟發(fā)展狀況來決定的，各地存在著差異，但不同于巴西這種按通貨膨脹率來決定工人工資的情況。

不同的民族文化有不同的思維模式，而思維模式的不同又會形成企業(yè)運作方式上的差異，這種差異就會造成經(jīng)營中的跨文化沖突。

在中國企業(yè)，一名員工在8小時之內(nèi)不干一項工作可以干其他工作。但在巴西卻不允許，比如今天因為材料停工，生產(chǎn)線上的工人就休息，當(dāng)管理人員叫工人做衛(wèi)生清掃，那就是侵犯工人的權(quán)益，而工人就會告工廠，當(dāng)?shù)毓鸵獙ζ髽I(yè)進行罰款。格力電器在遵守當(dāng)?shù)胤傻耐瑫r，通過交流、溝通及行為表率，讓巴西工人感受他們所倡導(dǎo)的奉獻精神。久而久之，巴西員工也就接受了格力電器的管理方式。

雖然格力同樣是遇到了跨文化管理方面的用工難題，但是格力充分地利用了企業(yè)自身的文化和管理方式，認真了解當(dāng)?shù)孛褡逦幕乃季S模式，將中國企業(yè)所特有的文化—團結(jié)、奉獻的企業(yè)思想，傳遞給了當(dāng)?shù)氐膯T工，經(jīng)過時間的磨合很好地解決了用工的問題。

跨越差異文化柵欄

企業(yè)文化是企業(yè)活力的原動力。走出國門的跨國企業(yè)經(jīng)營成功的關(guān)鍵因素在于企業(yè)文化的融合。這個環(huán)節(jié)處理得當(dāng)，將成為海外經(jīng)營獲利的重要引擎。

跨文化管理大師理查德·劉易斯曾說，“文化是可以去了解，可以去學(xué)習(xí)的”?？鐕髽I(yè)要在不同的文化之間平衡。

在世界經(jīng)濟一體化趨勢進一步發(fā)展的情況下，跨國公司要想獲得更大的發(fā)展，必須高度重視各國之間文化差異的客觀存在，實施有效的跨文化管理策略，使企業(yè)在學(xué)習(xí)和接受其他文化理念的同時創(chuàng)造自身的競爭優(yōu)勢。具體而言，要加強對跨文化管理的理解，快速掌控市場信息，增強介入能力，降低公司經(jīng)營成本。

要通過溝通使外籍員工認同公司的愿景，增強其主人翁意識和歸屬感以及對公司品牌的自豪感，增進其對公司基本架構(gòu)和營運情況的了解，幫助他們最大程度地融入公司的日常運作。企業(yè)要制定清晰、完整、穩(wěn)定的公司政策和各種規(guī)范，并要求不同文化背景的員工共同遵守，進行規(guī)范化管理，最終達到融合。

跨國公司在其他的國家和地區(qū)進行全球化經(jīng)營時，由于母國文化和東道國文化之間存在著巨大不同，跨國公司可以借助第三種文化對設(shè)在東道國的子公司進行控制管理，這第三種文化要比較中性，而且與母國的文化已達成一定程度共識。如歐洲的跨國公司想要在加拿大等美洲地區(qū)設(shè)立子公司，就可以先把子公司的海外總部設(shè)在思想和管理比較國際化的美國，然后通過在美國的總部對在美洲的所有子公司實行統(tǒng)一的管理。

資宣/圖

對子公司的員工尤其是管理人員進行跨文化培訓(xùn)是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本、最有效的手段。在跨文化培訓(xùn)方面，許多跨國公司都采取了有力措施，比如日本富士通公司為了開拓國際市場，早在1975年就在美國檀香山設(shè)立培訓(xùn)中心，開設(shè)跨文化溝通課程。韓國三星公司每年都會派出有潛力的年輕經(jīng)理到其他國家學(xué)習(xí)，提高語言能力，深入了解所在國家的文化和風(fēng)土人情，培養(yǎng)了大批諳熟其他國家市場和文化的國際人才。通用電氣公司在內(nèi)部設(shè)立CrotonVille管理學(xué)院，通用電氣前行政總裁杰克·韋爾奇每月都要花2天時間親自到CrotonVille給他的經(jīng)理們講課，CrotonVille成為通用電氣全球發(fā)展的引擎。

跨文化管理是跨國公司人力資源管理的重要任務(wù)，應(yīng)對多元化的市場經(jīng)濟發(fā)展趨勢，跨國企業(yè)必須正確處理文化差異問題，尋求適合自身經(jīng)濟特點的跨文化人力資源管理，融合多方管理策略及多種文化，才能打造企業(yè)不斷發(fā)展的源動力，提升在跨國經(jīng)營中的競爭地位。

在經(jīng)濟新常態(tài)下，企業(yè)跨國經(jīng)營已經(jīng)成為中國經(jīng)濟發(fā)展的一個重要趨勢。走出去的企業(yè)要通曉所在國的國情文化、民情文化，要將跨國經(jīng)營、跨文化經(jīng)營的理念成功運用于企業(yè)運營的各個領(lǐng)域之中。受制于企業(yè)體制和規(guī)模，中國企業(yè)的跨文化管理起步較晚，需要向西方跨國公司學(xué)習(xí)的地方還有很多，但在學(xué)習(xí)的過程中，我們要由追隨逐步轉(zhuǎn)向創(chuàng)新，由被動適應(yīng)轉(zhuǎn)向能動改觀。

（作者系中國地質(zhì)大學(xué)人文經(jīng)管學(xué)院經(jīng)濟學(xué)專業(yè)學(xué)生）