文 林云志

企業(yè)應避免“創(chuàng)意壟斷”

文 林云志

一些新興的觀點和革新往往觸發(fā)在人與人之間的互相影響和協(xié)作下。

在時下行業(yè)競爭越發(fā)激烈，創(chuàng)意型公司，或者公司自身挖掘自我的創(chuàng)意可能，變得尤其重要。而在各領域市場在趨于飽和的情況下，除了認清經(jīng)濟的發(fā)展動向，搭上主流行業(yè)的大船。還有便是依靠創(chuàng)意，將這樣的飽和鑿出一塊新的空白，給市場輸入新的氧氣和血液。

大多數(shù)觀念里，會把創(chuàng)意邊緣化為一種個人行為，并且把這樣的印象，劃分在一些職業(yè)歸屬上，譬如，作家、科學家，抑或是設計師。他們認為創(chuàng)意應該取決于一個個體的大腦；充滿靈感眷顧和維度更加開闊的大腦。這種認知，同樣潛移默化地沉淀在多數(shù)企業(yè)里，往往，發(fā)揮創(chuàng)意的責任都會落到“極小部分”的人身上，他們承擔了多數(shù)開闊新局和決定發(fā)展方向的重責，在觀念上也具有引導性。然而隨著一些“創(chuàng)意壟斷”崇拜熱的逐漸褪去，部分企業(yè)已經(jīng)開始意向前沿，開始將重心偏移到“如何挖掘團隊創(chuàng)造力”，而不是如何去跟隨“個人創(chuàng)意”上，并積極展開各種嘗試，而結果還是沒有預期的那么可觀。

一個企業(yè)的存在是由多種因素支撐著的，公司文化，部門與部門間的協(xié)調(diào)程度，包括細枝末節(jié)到人與人之間的關系，甚至辦公環(huán)境的裝修布置，這些看似各成一體，實則內(nèi)在卻是互相牽制，形成一種良性或者不太好的循環(huán)趨向，潛移默化地影響著整個團隊的工作狀態(tài)。要把整個公司的辦公氛圍和辦公效率提起來，并非一朝一夕之事，很大程度上，需要依靠管理層更加人性化的滲透到一些很容易被忽視，甚至看起來“無關緊要”的方面。

這些無關緊要的方面，可以從國外一些知名公司的額外設施作一個側面借鑒，比如：Dropbox的午茶間，F(xiàn)acebook的各種娛樂區(qū)，包括其他一些小型公司，會設置一些簡約溫馨的”Small talk room”。這些看似不會給公司帶來直接利益的地方，但卻間接給員工帶來一個“喘息”的空間。從某種角度來說，這些企業(yè)是可以看到：靈感并非誕生于一個非常持久的壓力源，而是在一種輕松自由，可以控制的頻率下發(fā)生的。然而，多數(shù)公司沒有意識到這些，而是覺得讓員工永遠和無止盡的工作扣在一起，便是所謂效率。

而其實，培養(yǎng)創(chuàng)造力并沒有想象中那么烏托邦?？梢钥吹降氖?，其實在很久之前，已經(jīng)有人在組織創(chuàng)造力上做過試探，并得到過很好的效果。其中最有名的，便是愛迪生。

愛迪生被認為是美國21世紀初最偉大的發(fā)明家，在他充滿靈感的大腦里曾經(jīng)出現(xiàn)過不太容易被風吹滅的光，并在最后把它們照到了現(xiàn)實，相伴的，是他1000多項其他的發(fā)明專利。印象中他應該是最具有“壟斷性”的發(fā)明家了。而其實，并非如此。

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，愛迪生的多數(shù)貢獻，并非他的個人獨造，而是由于他成立了一個在當時比較全新的組織架構——類似于現(xiàn)今的R&D laboratory（即：Research and Development 研究與開發(fā)實驗室），他的多數(shù)成就，都是當時他所組織的團隊成員共同創(chuàng)造的。愛迪生長久以來累積的“聲譽”，也是由他的團隊堆砌起來的。

愛迪生的例子很好地說明了，創(chuàng)造是可以通過合作來達成的，一些新興的觀點和革新往往觸發(fā)在人與人之間的互相影響和協(xié)作下。包括不同領域的、專業(yè)上的建議，經(jīng)驗上總結出的“竅門”，乃至于一些比較外行觀點，卻因為卸下了行業(yè)內(nèi)部慣性操作引起的保守，反而更顯出自己的獨特性。這些因素相互交織，彌補，將一個概念性的創(chuàng)造模型變得清晰以及具有可行性。

所以，該如何在一個組織里聚集創(chuàng)造力呢？有三點可以做參考:

觀點采集：通過會議或其他溝通討論，發(fā)掘不同領域的專業(yè)上的，經(jīng)驗和其他觀點，找到它們的不同面，并借這些不同面碰撞出的火花來發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造的可能性。多重視角的層疊遠比一個人的 “沉思”要好得多。當然，這一方式需要團隊的極大熱情，和對意見交流中不可避免的對立觀點的接受。

反復試驗：按常理看，一個真正的創(chuàng)意方案是無法預測和計劃出來的，所以反復的測試，和反復的接受測試后的失敗，就變得必不可少。比起一些有規(guī)律可循的線性流程，創(chuàng)意是混亂和未知的。就本質(zhì)而言，創(chuàng)意試驗所需要的活動量和其多數(shù)情況下漫長的過渡時間，是可以使多數(shù)組織產(chǎn)生焦慮的。試驗需要時間和耐心，同時，他們可能在一開始就會走錯方向，也可能迷失在中間的一部分，最終讓計劃遭遇滑鐵盧。

因此，現(xiàn)實是多數(shù)企業(yè)在認知上，其實并不贊同員工去做一些類似制定課題、制定計劃、完成計劃的試驗。畢竟這所需消耗的時間是一個未知數(shù)，且往往會比預期的要長久很多，而在這一一切未知的階段，參與試驗的員工在面對責備和批評的時候，就會感到脆弱和力不從心。于是為了避免這些外界認為的“失敗”，員工同樣也不會愿意去嘗試一個真正意義上的革新。取而代之的，是去找既定的方案，選擇性地跟進它們。其實在創(chuàng)造和革新方面，是需要去接受和邀請“失敗”的，一個長期的失敗經(jīng)驗的累積，比起成功的經(jīng)驗，其反彈力和強韌性要大出很多。

整理建議：收集各方的創(chuàng)意并最終整理做出最具優(yōu)勢的創(chuàng)意方案。這里所說的整理并非簡單的沿用各方給出的方案并加以簡單組合，而是通過反復的推敲并試驗這些點子，直到它在真正意義上被“取”出來。通過持續(xù)不斷的迭代來發(fā)現(xiàn)它們的閃光點和盲點，一點一點地利用并修復它們，最后等待契機，看它們是否真能“派上用場”。

創(chuàng)造和革新是永恒的主題，而在時下注重快節(jié)奏盈利的時代，卻是很容易被忽視的，如何找到與別人不同的視角和前瞻者的冷靜，想必還有很長一段路要走。