人才流動的“想象力時代”
想象空間在哪里?個人的影響力在哪里?有我或沒我事情的發(fā)展會不會完全不同……這些才是高管們更關(guān)注的價值。
在過去10年中,高管人才流動一直保持非常頻繁的節(jié)奏。5年前曾出現(xiàn)過外企高管的所謂“出逃高峰”,高管們紛紛轉(zhuǎn)投民營企業(yè),其中以大型民營企業(yè)為多。在當(dāng)時,許多民企無論在人員配置、業(yè)務(wù)靈活性,還是支持策略上,都比許多外資企業(yè)要更富有創(chuàng)新力。最近幾年,隨著互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)潮的涌現(xiàn),不少外資企業(yè)在商業(yè)創(chuàng)新方面進(jìn)一步陷入僵化,尤其是管理創(chuàng)新停滯比較明顯。由此,新一輪管理人才外流是符合人才流動良性配置規(guī)律的,畢竟,良禽擇木而棲。
與5年前相比,傳統(tǒng)的民營企業(yè)從外資企業(yè)挖人多為中高管以上級別,比如萬科、華為等,這些企業(yè)的管理方式、模式與外企很相像,都是當(dāng)時中國最具創(chuàng)新能力的優(yōu)質(zhì)民營企業(yè)的典范。如今,不僅是外企的優(yōu)秀管理人才,包括很多傳統(tǒng)優(yōu)質(zhì)大企業(yè)的管理層都在向互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司輸出人才。但目前階段仍以中低層管理人員較多,高管比例并沒有出現(xiàn)一個非常明顯的增加。中層員工——許多在外企工作5年而不是30年的人選擇出走,他們的優(yōu)勢在于年輕,能吃苦,有沖勁。
而創(chuàng)業(yè)家選擇大公司高管加盟,原因不外乎以下四個方面。
既要打江山,更要守江山 最近幾年,企業(yè)界對管理制度化的關(guān)注遠(yuǎn)遠(yuǎn)讓位于對互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)注程度。所以現(xiàn)在最受歡迎的人才是打江山的人,也即有變革經(jīng)驗的人。在傳統(tǒng)大企業(yè)的高管中,有一類人特別受資本追捧,即那些既有商業(yè)洞察力,又能開拓業(yè)務(wù)疆土,同時懂得守好江山的人。對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言,贏得這樣一位高管,無論對企業(yè)構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化流程還是進(jìn)一步謀求資本的青睞,都能獲得更有利的想象空間。
能人時代的到來 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊一般主打小而精干,比如小米公司,最初只需要有非常強的10個領(lǐng)導(dǎo)者就能把整個業(yè)務(wù)構(gòu)架起來。這些人都是某一個特定領(lǐng)域里的專家,無一例外地具備了以下特征:第一,帶過團(tuán)隊;第二,有打江山的意識和能力;第三,執(zhí)行神速。
“快”是痛點 對于創(chuàng)業(yè)公司來說,如果前兩年是“搭骨骼”,那么到了第三年就需要“造肌肉”。此時,來自優(yōu)秀大企業(yè)中高管的流程化思維和制度化模式的價值愈益凸顯。而相對于大公司,創(chuàng)業(yè)公司在形成自我流程化和規(guī)范化的路徑上,最大差異就是更快。過去傳統(tǒng)管理模式能管五年,但現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)內(nèi),一個組織機(jī)構(gòu)頂多管三個月,之后就被迭代了。從客戶需求到產(chǎn)品與服務(wù)的滿足,盡管管理路徑與過去一樣,但現(xiàn)在要求用三個月做完以前三年的事情。特別是到第二年、第三年,公司商業(yè)模式架構(gòu)建立起來后,立刻就要面臨一個“賺錢”和“有效率的賺錢”這樣一個基本問題。因此,對創(chuàng)業(yè)公司來說最重要的資源就是時間。一方面管理的落地需要時間的沉淀,另一方面,想要得到資本的青睞和市場的關(guān)注,必須快。過去傳統(tǒng)企業(yè)做轉(zhuǎn)型,還能有兩年時間業(yè)務(wù)讓位于管理。如今,無論是背后的資本、員工,還是合作伙伴,都在推著創(chuàng)業(yè)者往前走,根本沒有辦法停下來思考,一旦想慢下來做內(nèi)功,短期內(nèi)的指標(biāo)就會降下來,再停兩個月,可能企業(yè)就倒掉了。所以,很多企業(yè)都是在用“快”來掩蓋管理問題。比如說前一陣的聚美優(yōu)品、凡客都是在高歌猛進(jìn)后的兩年出現(xiàn)了很多問題。
不過另一種情況是,像嘀嘀打車一類的公司,本身就創(chuàng)造出了一個新的業(yè)務(wù)需求出來,這個業(yè)務(wù)在未來5年內(nèi)的想象空間是非常大的,也即這種“快”可以持續(xù)很久,那么在未來,這樣的企業(yè)就擁有足夠的時間去做管理的沉淀,慢慢把組織構(gòu)架搭得更好,并建立自己的管理能力。很可能5年之后,這種企業(yè)就會變成一個非常優(yōu)秀的、起點很高的企業(yè)。
韋瑋 美世咨詢大中華區(qū)合伙人
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的優(yōu)勢在于打破傳統(tǒng)企業(yè)和行業(yè)的許多壁壘,很多是以傳統(tǒng)行業(yè)顛覆者的形象出現(xiàn)的,業(yè)務(wù)想象空間更大,資本結(jié)合的可能性也更多。這也是大公司高管十分看重的優(yōu)勢之一。
對于那些敢于逃離大公司、邁入互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的高管們來說,或多或少都成為了新公司的決策參與者,萬科前高管肖莉加入房多多就是例證。與過去十年萬科的地產(chǎn)增量戰(zhàn)略不同,房多多主張的是用O2O的方式去做存量市場,哪種思路更代表未來中國地產(chǎn)的新玩法?肖莉應(yīng)該比誰都更清楚。所以,就此案例來說,來自大公司的高管更多是需要追尋一個更廣闊的平臺,想象空間在哪里,個人的影響力在哪里,有我或沒我事情的發(fā)展會不會完全不同……這些才是他們更關(guān)注的價值。
隨著業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度的滲透,未來會有更多的、更加不標(biāo)準(zhǔn)化的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)企業(yè)會被互聯(lián)網(wǎng)顛覆,所以我認(rèn)為,最好的時代還沒到來。如果說以前的人才是單向流動,那么未來將出現(xiàn)越來越多平臺與企業(yè)間多向的人才流動。和過去一樣,誰的業(yè)務(wù)更富有想象力,誰就將成為這場人才大戰(zhàn)的贏家。
對創(chuàng)業(yè)公司來說最重要的資源就是時間。一方面管理的落地需要時間的沉淀,另一方面,想要得到資本的青睞和市場的關(guān)注,必須快。所以,很多企業(yè)都是在用“快”來掩蓋管理問題。