激活創(chuàng)客的三大機制

所有企業(yè)都應(yīng)該清楚，你的員工無論多么努力，仍然還是有“潛力”的。這個“潛力”就是“為你打工”和“自己當老板”之間的差距。這無關(guān)道德，無關(guān)職業(yè)素養(yǎng)，而是人的天性。韓都衣舍、弘信創(chuàng)業(yè)工場和鉑濤酒店這三家企業(yè)都很清楚，要調(diào)動員工或外部團隊的積極性，使其成為“創(chuàng)客”，讓他們?yōu)樽约捍蚬な亲詈玫霓k法。而要真正激活創(chuàng)客，必須打造三大機制。

激勵機制

首先，必須讓員工擁有自主經(jīng)營體的控制權(quán)和剩余索取權(quán)，即設(shè)計有效的激勵機制。

一方面，三家企業(yè)都明白，原有科層習慣于控制的做法會損傷創(chuàng)客們的自主性，因而有意為其營造自由發(fā)揮企業(yè)家才能的空間。韓都衣舍是內(nèi)部模擬創(chuàng)業(yè)，主動放棄控制權(quán)；鉑濤是控股創(chuàng)業(yè)公司，主動放棄控制權(quán)；弘信更加大膽，對成員公司的股權(quán)要求不超過20%。走上這條路，韓都衣舍更像是天生種下了這一基因，弘信也從一開始便擁有這一傳統(tǒng)，最不容易的是鉑濤，它雖是控股，但仍要極力壓抑自己伸出去那只“看得見的手”?？茖悠髽I(yè)的老板哪個不是一手一腳打拼出的天下？哪個不是習慣了控制？從這個角度說，鄭南雁令人欽佩。他頂住壓力，用“強權(quán)”釋放“民主”，強行把“管理團隊”調(diào)整為“服務(wù)團隊”。這個過程很痛苦，但絕對正確。

另一方面，三家企業(yè)都很注意讓創(chuàng)客們分享收益。鉑濤和弘信是通過股權(quán)結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)收益共享，韓都衣舍則設(shè)置了內(nèi)部的模擬分紅計算方式，即“小組獎金=（銷售額-費用）×毛利率×提升系數(shù)×庫存周轉(zhuǎn)系數(shù)”。雖然他們有時將小組制稱為“阿米巴”，但實際上并不相同。稻盛和夫的阿米巴模式是靠“心”來激勵一群“信徒”，阿米巴內(nèi)部基本上是平均分配；而韓都衣舍的模式則是靠“利”來激勵一群“人”，小組內(nèi)部按照貢獻大小分配。他們有自己的創(chuàng)新性，大可不必用阿米巴來為自己背書。

激勵機制的打造，只是初步把市場機制引入了科層內(nèi)部，要想讓市場繁榮并從中獲取收益，還需要打造孵化機制和篩選機制。

孵化機制

除了要讓創(chuàng)客們“有意愿”去創(chuàng)業(yè)，還要讓他們“有能力”去創(chuàng)業(yè)：其一，原來科層體制中的員工即使?jié)M身創(chuàng)意，也并不具備強力整合資源的能力，否則他們早已自主創(chuàng)業(yè)，何需你這個企業(yè)的“鐵飯碗”；其二，如果你的平臺不能提供市場上沒有的創(chuàng)業(yè)支持優(yōu)勢，創(chuàng)客們在將企業(yè)打造成熟之后，也不必再依靠你，即使有股權(quán)捆綁，也并非無法掙脫。換句話說，云組織必須創(chuàng)造一種“方便”，讓創(chuàng)客們能用最小的成本將自己的創(chuàng)意變成現(xiàn)實，同時也因為留戀這種“方便”而選擇被黏在云臺上。

鉑濤提供的“方便”是用戶資源、公共服務(wù)和協(xié)同效應(yīng)。首先，8000萬高黏性的會員覆蓋300個城市，這對于任何想在酒店行業(yè)創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)客來說都是一個巨大的誘惑。此外，還提供完整的供應(yīng)鏈、財務(wù)、人事、市場等管理體系支持創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展。同時，由于針對同一用戶群，還能夠產(chǎn)生市場上的協(xié)同效應(yīng)，例如多品牌承接大項目。

弘信提供的“方便”更加立體，堪稱“整體創(chuàng)業(yè)解決方案”。一方面，弘信將資本、市場、管理、人才、土地、政府政策等共性資源集中到“云臺”上，隨外部團隊的需求被調(diào)用，使平臺上成員公司的起點天然更高。另一方面，弘信將管理咨詢作為切入點，通過提供戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、能力提升規(guī)劃、投資融資計劃、資源注入計劃等，將資源合理引入到成員公司。正因為介入很深，所以老板李強才把這種合作稱為“結(jié)發(fā)夫妻式”的合作。最有意思的是，在弘信創(chuàng)業(yè)工場里成長起來的公司，隨著自身的成熟發(fā)展，又會將積累的各類資源注入云臺，供新的成員公司使用。云端資源能夠?qū)崟r更新，云臺就能實時保持優(yōu)勢，這才是弘信最大的優(yōu)勢。

韓都衣舍提供的“方便”，是公共服務(wù)與線上創(chuàng)業(yè)解決方案?，F(xiàn)階段，韓都衣舍已將自己的管控部門變成了服務(wù)部門，未來可以將服務(wù)的范圍擴大，提供打版、生產(chǎn)、拍照、營銷、客服等多個環(huán)節(jié)的服務(wù)，利用該平臺的人只需要貢獻自己的創(chuàng)意進行設(shè)計即可，其他所需的支持都可以通過向平臺付費獲得。

穆勝 北京大學光華管理學院工商管理博士后

篩選機制

所謂“篩選機制”，就是選出哪些企業(yè)、產(chǎn)品和品牌進行扶持的機制。因為并非所有都能成功，如果盲目投入資源，就有可能降低投資回報率。更何況，云組織的投資并不像“私募”，能夠在風險最小的環(huán)節(jié)俘獲投資收益。如何確保企業(yè)作為平臺主的投資能夠獲得確定的回報？

海爾的做法是內(nèi)部進行“模擬創(chuàng)投”，自己在天使期入股，經(jīng)過多輪業(yè)績對賭，迭代出成熟的產(chǎn)品，而后引入外部的風投，自己僅僅跟投。他們需要用資本的眼光篩選出最具前景的項目。

案例中的三家企業(yè)在篩選機制上也各有特色。鉑濤的做法是建立近200人的“投資合伙人隊伍”，每次開放15%～20%的股權(quán)給他們，讓他們用自己的錢入股。創(chuàng)客團隊必須要說服一定比例的合伙人，鉑濤才會跟投。這相當于做了一次小型的IPO模擬，項目的好壞通過合伙人“用腳投票”得到顯化。

弘信的做法是以管理咨詢打前站，增強對企業(yè)的辨識能力，而后讓資源魚貫而入。管理咨詢的前提是深入了解企業(yè)的經(jīng)營事實和大量數(shù)據(jù)，因而這種介入甚至能讓投資者比成員企業(yè)自己更了解公司的發(fā)展趨勢。

韓都衣舍的做法則更加直接，其在未來的“云平臺”上扮演線上運營專家的角色，通過后臺數(shù)據(jù)分析，能夠很容易地知道品牌的成長狀況。用他們的話說，一旦發(fā)現(xiàn)“增量”，資本馬上會在第一時間內(nèi)介入增持。

※※※※※在上述三大機制中，激勵機制激活創(chuàng)客，讓資源圍繞用戶需求進行互聯(lián)；孵化機制武裝創(chuàng)客，讓資源更有可能轉(zhuǎn)化為企業(yè)、產(chǎn)品、品牌；篩選機制選出創(chuàng)客，確保資源的投入回報，確保平臺持續(xù)增強。三大柱石構(gòu)成了云組織的基座，這就是未來！